國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)有效性優(yōu)化策略的新探討

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國有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)有效性優(yōu)化策略的新探討

上海浦東新區(qū)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會辛利衛(wèi)

摘要:推行現(xiàn)代企業(yè)制度是改革我國市場經(jīng)濟(jì)體制的一項重要舉措，而公司治理結(jié)構(gòu)則顯示了推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革所體現(xiàn)公司制的監(jiān)督和制衡的關(guān)鍵問題。文章簡要介紹了公司治理的涵義，分析提出了我國國企治理結(jié)構(gòu)存在的困境和缺陷,在簡介國外公司治理經(jīng)驗特點的基礎(chǔ)上,提出了優(yōu)化我國國企治理結(jié)構(gòu)的一些探索思路。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè)公司治理困境缺陷國外治理優(yōu)化新思考

自改革開放以來，我國國有企業(yè)經(jīng)歷了擴(kuò)大放權(quán)、兩權(quán)分離和國有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整及推行現(xiàn)代企業(yè)制度系列性階段性的重大改革，作為國民經(jīng)濟(jì)支柱的國有企業(yè)正朝著健全法人治理結(jié)構(gòu)、推進(jìn)規(guī)范公司制的改革方向發(fā)展。然而國企公司制改革至今，處于現(xiàn)代企業(yè)制度核心地位的公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運行仍然面臨不少困境和挑戰(zhàn)，問題解決步履維艱。本文在淺析公司治理理論的基礎(chǔ)上，擬通過基于國企改革進(jìn)程中公司治理問題和困境的分析揭示以及國外治理結(jié)構(gòu)經(jīng)驗特點的分析基礎(chǔ)上，提出公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)實解決新探索，以便為推進(jìn)國企現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范改革提供一些參考新思路，對于公司制改革的實踐具有一定思考意義。

一、公司治理內(nèi)涵簡析

首先公司治理即法人治理結(jié)構(gòu)，從內(nèi)涵的范圍看，其分為狹義和廣義。狹義是指股東、受托管理者和經(jīng)營層之間利益分配和監(jiān)督控制關(guān)系，即權(quán)、責(zé)、利等方面的制度安排，是所有者（主要是股東）對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。其主要特點是通過所有者、經(jīng)營管理層及監(jiān)督者所構(gòu)成的治理架構(gòu)來運行的公司上層監(jiān)督與制衡。廣義是與控制機制、利益分配和組織機制方式有關(guān)的所有法律、制度、文化和機構(gòu)的安排，其根本是對企業(yè)事權(quán)財權(quán)控制方面和剩余利益索取方面的權(quán)利安排。其特點是基于設(shè)定內(nèi)外部的規(guī)則或機制為基礎(chǔ)來安排利益關(guān)聯(lián)者的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，該利益關(guān)聯(lián)者包括股東、員工、供應(yīng)商、債權(quán)人、政府、社區(qū)等明確的或潛在的利益主體。公司治理結(jié)構(gòu)本質(zhì)在于明晰或界定權(quán)力、責(zé)任和利益的劃分，搭建權(quán)力制衡、監(jiān)督與激勵并存的機制框架。優(yōu)化公司治理就是科學(xué)構(gòu)建一整套多層委托代理、權(quán)責(zé)明確、互為制約及彼此協(xié)調(diào)的制度安排。公司治理的層面涉及權(quán)利分配和控制權(quán)制約規(guī)則安排，其并不觸及公司具體經(jīng)營業(yè)務(wù)問題。其次從公司治理的基本框架角度看，公司治理一是內(nèi)部性治理即法人治理，其包括股東、受托經(jīng)營層和監(jiān)督機構(gòu),以及決策和監(jiān)督規(guī)則、程序；二是外部性治理結(jié)構(gòu)，主要包括控制權(quán)市場（資本市場）、經(jīng)理人市場、銀行監(jiān)控的制約。由此從經(jīng)濟(jì)學(xué)看，公司治理源于所有權(quán)分離于經(jīng)營權(quán)，其根本是解決因所有與控制兩權(quán)分離而形成的代理問題，減少代理成本和實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化才是公司治理最終目的。

二、國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行有效性面臨的困境

推行現(xiàn)代企業(yè)制度是我國國企改革的方向,對照公司治理的內(nèi)涵要求，盡管實踐中不少國有企業(yè)已轉(zhuǎn)為現(xiàn)代公司制企業(yè),但因不健全的治理結(jié)構(gòu),致使改革未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，距離建立規(guī)范科學(xué)的激勵和制約并存的公司治理機制尚存在不少差距，國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)實踐有效性仍然面臨諸多的問題和困境。

(一)股權(quán)結(jié)構(gòu)缺乏多元化問題

國企公司制改革是在原高度的計劃經(jīng)濟(jì)體制之基礎(chǔ)上推進(jìn)實施的,因未引進(jìn)多元性質(zhì)的股權(quán)投資者,國有股占比很大,致使國資國企產(chǎn)權(quán)制度改革推進(jìn)緩慢,企業(yè)內(nèi)部治理缺乏多元利益方的制約。大股東在重大決策及在選定董事成員上握有絕對的話語權(quán),由此就把持了企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)命脈,中小股東的權(quán)益無法得到相應(yīng)維護(hù),股東會運行及監(jiān)督制衡職能大為虛化。

(二)所有者制衡行政化問題

當(dāng)前部分按現(xiàn)代公司制新設(shè)國企仍存在所有者制衡機制的缺位問題。從法律視角來看，國企產(chǎn)權(quán)是由國家(包括各級政府)行使所有權(quán)。然而其中問題是，一些全資（單一控股）現(xiàn)代公司制國企僅設(shè)黨政聯(lián)席領(lǐng)導(dǎo)班子會（或領(lǐng)導(dǎo)班子會），未組建董事會，應(yīng)由股東會決策的事項均由國有資產(chǎn)出資監(jiān)管機構(gòu)（現(xiàn)為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會）所承擔(dān)，或雖設(shè)董事會但國企經(jīng)營各項事務(wù)仍報國資出資監(jiān)管機構(gòu)審批，國資委此時已然承擔(dān)著部分國企股東會或部分董事會的角色，實踐中，國資委仍以行政審批或批復(fù)的形式對公司提交的重大經(jīng)營事項給予決策，此種行政審批方式是將公司制股東會決策形式轉(zhuǎn)化成了政府行政審批模式，并非是以規(guī)范化股東會的運行進(jìn)行決策，造成“影子股東會”即“外部人監(jiān)控”現(xiàn)象的出現(xiàn)，作為監(jiān)管者的國資出資監(jiān)管機構(gòu)也陷入國企經(jīng)營行為的泥潭中，對國企監(jiān)管也處于尷尬之境。這種現(xiàn)代公司制決策機構(gòu)運行的行政化形式本質(zhì)上消弱了公司治理結(jié)構(gòu)中股東會或董事會的制約監(jiān)督作用和董事會的決策職能。

(三)董事、高管選聘政府行政化問題

這里存在兩個問題，一是在國家股絕對控制結(jié)構(gòu)下,改制國企的董事會高管人選（如董事長、總經(jīng)理）基本都未依法定程序產(chǎn)生,二是在政府主管部門的干預(yù)下或直接由政府任命、確定。此類行政干部人事制度融合于國企高管選定首先違背了規(guī)范公司制的治理規(guī)則,破壞了公司制體現(xiàn)的民主、公正、和規(guī)范的選拔程序,此種任命機制下，所任國企董事及高管人員潛移默化中仍然秉持行政化的色彩實施公司經(jīng)營管理，未能真正以競爭化市場行為履行現(xiàn)代公司制企業(yè)的經(jīng)營活動，由此勢必存在公司經(jīng)營決策脫離經(jīng)營效益的重大風(fēng)險，最終損害的是國有出資人、小股東及相關(guān)利益方的利益。

(四)監(jiān)事會監(jiān)督缺位問題

首先監(jiān)事會行使監(jiān)督缺乏法規(guī)制度保障，我國《公司法》只是寬泛地賦予監(jiān)事會對董事及高管人員的監(jiān)督權(quán)，然而該法中對監(jiān)事會具體監(jiān)督實施中擁有怎樣的權(quán)利、如何以制度來維護(hù)行使監(jiān)督的權(quán)威性等未作明確具體界定，對違法董事高管《公司法》中明確監(jiān)事會有權(quán)提出罷免建議，但罷免的最終決定權(quán)仍然握于股東之手，由此造成監(jiān)事會監(jiān)督權(quán)對董事高管無震懾力，致使監(jiān)督流于形式；其次部分監(jiān)事會成員受制于公司，除股東委派監(jiān)事外，公司法規(guī)定監(jiān)事會中由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生的職工監(jiān)事比例不得低于三分之一，迫于其薪酬待遇、勞動關(guān)系、職位級別等均由公司掌控，占較大比例的職工監(jiān)事極可能喪失獨立性，存在“違心”表決或表態(tài)的現(xiàn)象，職工監(jiān)事實施監(jiān)督時縮手縮腳，不敢直面問題，此種監(jiān)事成員組成機制肢解了監(jiān)事會的監(jiān)督效能和效率，大大弱化了監(jiān)督效果。再次監(jiān)事會監(jiān)督信息不對稱亦是消弱監(jiān)事會履行監(jiān)督效果的重大障礙和通病：一是實踐中，國企向監(jiān)事會提供監(jiān)督信息缺乏具體的法律法規(guī)的維護(hù)和保障；二是經(jīng)濟(jì)活動信息全盤掌握于公司經(jīng)理層之手，監(jiān)督信息完全處于不對等狀態(tài)，國企提供監(jiān)督信息未形成一種明確的內(nèi)部規(guī)則機制和內(nèi)部制度安排。現(xiàn)實中不少國企對于監(jiān)事會監(jiān)督所依賴的經(jīng)營信息的提供敷衍了事，缺乏主動向監(jiān)事會通報各項信息的理念，監(jiān)督信息嚴(yán)重不對稱弊病已經(jīng)極大消弱了監(jiān)事會監(jiān)督實效。

(五)董事長與總經(jīng)理兼任問題

現(xiàn)實中不少國有企業(yè)董事會和總經(jīng)理兩職權(quán)責(zé)關(guān)系模糊,往往出現(xiàn)兩個極端相反的局面，極端一是董事長與總經(jīng)理一人包的較普遍。此一人兼兩職的設(shè)置,表面看消除了內(nèi)部矛盾和低效率于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)的形成,但事實上董事長與總經(jīng)理間互為制衡機制被摒棄,治理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督制約作用無法體現(xiàn)。而另一極端是總經(jīng)理與董事長之間的權(quán)責(zé)界定不清亦成為通常的困惑。在董事長與總經(jīng)理同時設(shè)置的企業(yè),兩者管理權(quán)限范圍存在要么重合交叉、要么只傾向董事長或總經(jīng)理某一職位，出現(xiàn)董事長或總經(jīng)理被架空的局面，這種兩職權(quán)責(zé)模糊直接導(dǎo)致法人治理結(jié)構(gòu)運行監(jiān)督質(zhì)量下降,提高代理成本，增加經(jīng)營風(fēng)險，甚至?xí)?yán)重影響企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、國外公司治理結(jié)構(gòu)的特征和經(jīng)驗

伴隨全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展，公司治理結(jié)構(gòu)模式如何完善正受到世界各國普遍關(guān)注。由于國情、法制及國有資產(chǎn)管理體制的不同，各國所采取的公司治理結(jié)構(gòu)模式和特點亦有差異。目前全球范圍內(nèi)以其治理結(jié)構(gòu)影響力和關(guān)注度為視角，選取以美國和德國為代表的單極與雙極治理結(jié)構(gòu)模式作為主要經(jīng)驗學(xué)習(xí)，予以特點淺析。

(一)美國單極模式

美國公司治理結(jié)構(gòu)特征:一是公司治理結(jié)構(gòu)基于股東會和董事會組成，監(jiān)事會未設(shè)立，董事會負(fù)責(zé)決策和監(jiān)督職權(quán)；二是董事會由股東大會選出，其對公司資產(chǎn)擁有實際控制權(quán)，具有核心地位；三是董事會與經(jīng)理人員雖有分權(quán)，但經(jīng)理人員獨立性和自主經(jīng)營性較弱；四是通常控股者兼任董事長和總經(jīng)理兩職位；五是高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu),其正呈現(xiàn)由個人股東占大多數(shù)向由機構(gòu)投資者占主導(dǎo)轉(zhuǎn)變的趨勢；六是強調(diào)以外部市場充分競爭及信息披露制度約束為主導(dǎo)的外部性治理；七是公司激勵經(jīng)理人員的重要手段是推行股票期權(quán)制度。

(二)德國兩極模式

德國公司治理結(jié)構(gòu)特征:一是主要由股東大會、監(jiān)事會和執(zhí)委會組成其結(jié)構(gòu)，公司權(quán)力機構(gòu)是股東大會，監(jiān)事會與執(zhí)委會的相互制衡是其治理結(jié)構(gòu)的主要特色。二是股東、職工代表、銀行代表和外企持股代表組成監(jiān)事會成員，監(jiān)事會的職能為監(jiān)督權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)和人事任免權(quán)。批準(zhǔn)權(quán)是對公司重大決策的批準(zhǔn)權(quán)，而非動議權(quán)；人事任免權(quán)是任命和罷免執(zhí)委會成員的決策權(quán)；三是執(zhí)委會對監(jiān)事會負(fù)責(zé),其職責(zé)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理,并向股東提供有關(guān)信息，公司法人代表由執(zhí)委會人選擔(dān)任,公司經(jīng)營由執(zhí)委會自主性開展。四是執(zhí)委會成員由監(jiān)事會選定,監(jiān)事會法律地位高于執(zhí)委會，而執(zhí)委會在享有決策動議權(quán)的前提下,亦享有極大的實際權(quán)力，此設(shè)置目的是實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相互制衡；五是員工共同決策制，即職工享有參與決策,共同決策制安排可以有助于增強執(zhí)委會（經(jīng)理人員）的地位和企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)；六是股權(quán)高度集中,銀行參與公司治理。

(三)國外公司治理結(jié)構(gòu)的基本經(jīng)驗總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)全球化的推動下,各國公司治理模式的形成顯示出某種趨同之勢,鑒于美德公司治理結(jié)構(gòu)模式的特征，本文認(rèn)為應(yīng)認(rèn)真提煉與總結(jié)其中有價值的經(jīng)驗，為我國國企治理結(jié)構(gòu)改進(jìn)提供學(xué)習(xí)和借鑒之思路。

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理性對公司治理結(jié)構(gòu)有效性影響

美德兩國公司治理結(jié)構(gòu)實踐顯示,過于分或合的股權(quán)結(jié)構(gòu)均不利于形成有效治理機制。一方面集中的股權(quán)會使大股東“合法”利用規(guī)則獲取決策權(quán)的絕對控制,同時通過投票權(quán)選定董事和聘任經(jīng)理實現(xiàn)對決策人的把控，甚至大股東直接進(jìn)入董事，并兼任公司一把手，可以隨心所欲地將利于大股東的意志和企圖強加于其他股東，存在大股東侵蝕中小股東利益的風(fēng)險。另一方面過去分散股權(quán)亦消弱公司治理機制建立的有效性。過于分散的股權(quán)會使股東享有的決策力和控制力弱化，導(dǎo)致公司的受托管理者掌控企業(yè)的法人產(chǎn)權(quán)地位和企業(yè)所有重大決策權(quán),隱含管理者為謀私欲，會濫用職權(quán)，損害投資者利益，致使企業(yè)行為目標(biāo)傾向于經(jīng)營者利益最大化而非企業(yè)價值最大化的風(fēng)險。

2、增強監(jiān)督制衡有效性

為規(guī)避賦有監(jiān)督職責(zé)的監(jiān)事會依附于董事會,監(jiān)督者履職的獨立性已為各國普遍關(guān)注。在德國，進(jìn)入監(jiān)事會的銀行代表、外部企業(yè)持股代表就是監(jiān)事會獨立性履職的體現(xiàn)。在美國,對公司治理起積極作用的是相對完善的證券市場,因股權(quán)高度分散,股東實施股票買賣,采用“用腳投票”方式對公司股票市場價值施加影響壓力，進(jìn)而對管理層經(jīng)營行為形成制約；在經(jīng)理人才市場,經(jīng)理人員以往經(jīng)營企業(yè)的績效是衡量其人才市場價值的標(biāo)準(zhǔn),為此經(jīng)理人員為不讓企業(yè)價值在市場貶值,會盡責(zé)工作,同樣形成外部壓力和制衡；美國嚴(yán)格的信息披露制度,促使企業(yè)快速地通過資本市場反映股票價格,進(jìn)而給予經(jīng)營管理層以壓力約束。

3、公司治理機構(gòu)中銀行監(jiān)督角色的體現(xiàn)

在德國，公司經(jīng)營與銀行利益緊密相關(guān),其有實力有意愿參與公司治理。握有公司監(jiān)督、批準(zhǔn)和人事任免權(quán)的監(jiān)事會成員包含銀行派駐代表，其通過對治理結(jié)構(gòu)中擁有實際制衡權(quán)力的監(jiān)事會職權(quán)施加影響，來維護(hù)債權(quán)人及股權(quán)委托人（小股東）的利益，在治理結(jié)構(gòu)中發(fā)揮了重要的獨立制衡作用。

四、優(yōu)化我國國企治理結(jié)構(gòu)有效性對策的新思考

多年來我國國企改革不斷深入探索和完善公司治理機制,既要汲取和借鑒一些發(fā)達(dá)國家的部分成熟有益實踐經(jīng)驗,又要探尋符合我國自身國情特點的、行之有效的公司治理結(jié)構(gòu)。

(一)構(gòu)建合理的股權(quán)架構(gòu)

建立科學(xué)的國企公司治理結(jié)構(gòu)的重要前提條件是合理的股權(quán)架構(gòu)。科學(xué)的股權(quán)比例架構(gòu),可促進(jìn)公司內(nèi)相互制衡的監(jiān)督機制內(nèi)部的形成，其應(yīng)體現(xiàn)于兩個方面:一是合理多元性質(zhì)的投資人,除國家授權(quán)經(jīng)營實體法人外，應(yīng)積極探索嘗試混合所有制，吸收社會機構(gòu)和自然人投資者,如基金公司、保險、有實力的民企等不同性質(zhì)的機構(gòu)法人進(jìn)入國企股權(quán)結(jié)構(gòu)，利用引入不同行業(yè)、不同性質(zhì)機構(gòu)法人和自然人的監(jiān)督理念促使形成一種相對獨立、互為制約的公司治理結(jié)構(gòu)，按公司制要求規(guī)范運行治理機制，消除行政干預(yù)因素。二是股權(quán)比例要合理恰當(dāng),根據(jù)國企自身發(fā)展定位，設(shè)計一個多層次、促進(jìn)制衡監(jiān)督局面的科學(xué)的股權(quán)比例，既不過于集中也不過于分散,以此防止一股獨大或股東監(jiān)督制約權(quán)弱化即“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)，促進(jìn)提升國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行的有效性。

(二)增強董事會決策和制衡機制建設(shè)

促使國有企業(yè)董事會決策地位落實到位。董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中處于關(guān)鍵地位，其職能的運行有效性問題直接涉及現(xiàn)代企業(yè)制度改革的成敗。依照《公司法》，國有企業(yè)應(yīng)從自身出發(fā)，將創(chuàng)新理念有機結(jié)合于董事會規(guī)范建設(shè)中，增強董事會的職能建設(shè)。首先是必須明確定位董事會的職能，設(shè)立明晰的董事會議事規(guī)則和工作制度，界定決策權(quán)限范圍，為其行使職權(quán)提供基礎(chǔ)性保障；其次是構(gòu)建決策責(zé)任追究長效機制，建設(shè)集體及個人決策可追溯責(zé)任辦法，用健全的責(zé)任追究制度防止“一言堂”決策或集體討論通過卻無人負(fù)責(zé)的尷尬局面；再次是須切實推進(jìn)國有企業(yè)董事長與總經(jīng)理兩職分離，徹底切分決策層與執(zhí)行層職能，消除破壞制衡機制的現(xiàn)象，落實董事會決策的獨立性；三是探索建立科學(xué)合理化的董事會結(jié)構(gòu)，將引入獨立董事與專職董事相結(jié)合，促使董事會成員構(gòu)成更加多元化、獨立化；四是配套建立科學(xué)的董事任職考核評價評估制度。通過上述四方面的董事會體系建設(shè)，真正構(gòu)建和規(guī)范運行一個切實有效的董事會機制，發(fā)揮董事會的核心作用，以完善公司治理結(jié)構(gòu)運作之有效性。

(三)科學(xué)重塑有效的監(jiān)督機制

一是梳理重塑董事會的職權(quán)界定，借鑒外國運行有效的經(jīng)驗并結(jié)合國企特點，可選取部分試點國企積極探索嘗試合理分拆董事會職權(quán)，使董事會保留重大經(jīng)營決策權(quán)，將董事會成員的解聘權(quán)而非罷免建議權(quán)賦予監(jiān)事會；二是梳理監(jiān)事會架構(gòu)建設(shè)，增強其職權(quán)功能，這主要是一方面擴(kuò)大和強化監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)，包括將由股東會對董事會成員的罷免權(quán)及重大決策的“一票否決權(quán)”賦予監(jiān)事會行使，使監(jiān)事會切實形成對公司董事會的威懾力，真實有效發(fā)揮股東賦予監(jiān)事會的對決策層監(jiān)督職責(zé)；另一方面科學(xué)構(gòu)建多元化的監(jiān)事會成員，除了國有出資機構(gòu)派出監(jiān)事代表、職工代表外，借鑒西方有效經(jīng)驗積極探索引入獨立監(jiān)事制度，獨立監(jiān)事可以包括債權(quán)代表、第三方獨立專業(yè)人士代表，在增強監(jiān)事會權(quán)限的基礎(chǔ)上，以體現(xiàn)監(jiān)事會多元性、專業(yè)性和獨立性的監(jiān)督的地位。三是須切實強化國企向監(jiān)事會提供監(jiān)督信息的保障性，一方面

借鑒證監(jiān)會對上市公司的信息監(jiān)管經(jīng)驗，由國資監(jiān)管機構(gòu)（國資委）層面盡快強化出臺國有企業(yè)信息披露的強制制度規(guī)定，以制度規(guī)則作保障；另一方面將國企面向監(jiān)事會公開所有信息的行為與國企管理經(jīng)營者業(yè)績薪酬考核掛鉤，以考核評價作保障。本文認(rèn)為，前述監(jiān)事會職權(quán)、成員組成的科學(xué)重塑以及監(jiān)督信息對稱提供的強制性的制度與考核保障的體系安排，能夠有效消除國有企業(yè)現(xiàn)有監(jiān)事會監(jiān)督職能弱化的一系列弊端和頑疾，使公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)督制衡作用切實有效顯現(xiàn)。

(四)規(guī)范董事、高管選拔聘用機制

董事成員是公司重大經(jīng)營決策參與者，從戰(zhàn)略視角看，其決策水平質(zhì)量直接影響公司發(fā)展方向，甚至關(guān)乎公司的生存；而高級經(jīng)營管理人員則是落實執(zhí)行董事會的決策方案，其經(jīng)營管理的水平也直接影響決策執(zhí)行的效果。因此國有企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)制度改革，應(yīng)擯棄對國企外部獨立董事成員及高管人員的行政化任命形式，尤其要放棄董事長和總經(jīng)理人選的行政指定任命方式，應(yīng)采取市場化公開化的人員選拔機制確定外部獨立董事與高管人選，再由相關(guān)出資人履行規(guī)范化的董事高管人員聘用決議，以專業(yè)性、綜合性和職業(yè)素養(yǎng)均較優(yōu)秀的外部獨立董事和高管充實董事會和經(jīng)營層，增強治理結(jié)構(gòu)中高級人員的決策能力、經(jīng)營能力和綜合管理素養(yǎng)，從而推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)運作水平實效性提升的實現(xiàn)。

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