淺談集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控

龍巖工貿(mào)發(fā)展集團(tuán)有限公司 張文仁

一、當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題

(一)缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管控理念

集團(tuán)與子公司存在整體和部分、領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，進(jìn)而形成行政隸屬關(guān)系。一方面，集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間行政管理色彩濃厚，總部對(duì)權(quán)屬公司的財(cái)務(wù)管控仍然存在依靠人際關(guān)系的現(xiàn)象，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的財(cái)務(wù)管控。另一方面集團(tuán)總部與下級(jí)公司缺乏溝通、交流，指令性濃厚，難以形成合理、科學(xué)的財(cái)務(wù)管控制度和體系。相對(duì)落后的財(cái)務(wù)管控模式使得集團(tuán)發(fā)展水平總體不高。

(二)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)信息化程度低

跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)是集團(tuán)公司發(fā)展過(guò)程中不可避免會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，地域分散、沒(méi)有采用電算化核算導(dǎo)致了信息搜集和傳遞速度緩慢，影響了財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)系統(tǒng)傳遞和整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策。由于有些集團(tuán)沒(méi)有建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，與子公司在財(cái)務(wù)信息及資源共享方面無(wú)法做到實(shí)時(shí)同步，影響整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)效率。此外，由于子采用的財(cái)務(wù)軟件不同，集團(tuán)公司與子公司在數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、傳輸、轉(zhuǎn)換過(guò)程中存在一定程度的障礙。

(三)內(nèi)部控制制度不完善

內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和完善對(duì)于公司的生存發(fā)展至關(guān)重要。但是目前相當(dāng)一部分子公司存在對(duì)建立內(nèi)部控制制度不夠重視，內(nèi)部控制度殘缺不全或有關(guān)內(nèi)容不夠合理的問(wèn)題，導(dǎo)致各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從授權(quán)、審批、執(zhí)行到審核等全過(guò)程缺乏規(guī)范，造成公司決策失誤、投資失敗。很多集團(tuán)公司沒(méi)有對(duì)子公司的投融資決策、影響重大的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效控制，導(dǎo)致有些子公司因風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)造成很大的損失。

(四)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)管受限

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)趨于復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)層次增多，子公司的分布范圍變廣、業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣種類繁多，使得集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督限制增多，難度加深，風(fēng)險(xiǎn)加大。首先，建立相關(guān)的監(jiān)督手段和監(jiān)督載體，成本較高；其次，機(jī)制不一定能切實(shí)執(zhí)行到位。還有可能出現(xiàn)子公司出于自身利益考量，故意隱瞞財(cái)務(wù)信息，影響了集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度。

二、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的意見(jiàn)和建議

(一)立足集團(tuán)戰(zhàn)略，更新財(cái)務(wù)管控理念

1、選擇相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式

財(cái)務(wù)管控服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和營(yíng)業(yè)范圍的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管控的難度和風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，集團(tuán)公司必須從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，適時(shí)選擇適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求的財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式一般分為集權(quán)型、分權(quán)型、折衷型三種模式。集權(quán)型管控模式是集團(tuán)公司完全掌控財(cái)務(wù)決策指揮權(quán)，子公司只負(fù)責(zé)按照集團(tuán)的要求處理日常具體事務(wù)；分權(quán)型管控模式是為充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，集團(tuán)公司只對(duì)關(guān)系到集團(tuán)發(fā)展全局利益的重大事務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一決策，子公司享有較充分的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)；折衷型管控模式是集團(tuán)公司根據(jù)發(fā)展需要和企業(yè)自身實(shí)際情況，因時(shí)因地制宜，將集權(quán)和分權(quán)有機(jī)結(jié)合，集團(tuán)公司與子公司合理分配財(cái)務(wù)決策權(quán)。

2、借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理方法

集團(tuán)公司管理層要強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理理念，提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和效率管理意識(shí)，學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理思想和管理模式，結(jié)合集團(tuán)公司自身實(shí)際，建立健全完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，整合優(yōu)化集團(tuán)各種資源，最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)管控的作用，促進(jìn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)完善集團(tuán)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)管控

1、建設(shè)一體化網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)

信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控真正有效運(yùn)作的硬件基礎(chǔ)，支持集團(tuán)管控各種模式得到有效實(shí)施。集團(tuán)公司應(yīng)建立健全一體化網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，便于集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，可以隨時(shí)調(diào)取分析子公司的各種數(shù)據(jù)和信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取有效措施，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率。

2、構(gòu)建“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)

“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)集會(huì)計(jì)信息收集、整理、分析、應(yīng)用、績(jī)效管理、人力資源管理、客戶管理及供應(yīng)商管理等各種功能于一身的管理信息平臺(tái)。集團(tuán)公司要注重財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，建立實(shí)施“ERP”財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，提高集團(tuán)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和及時(shí)性。

3、加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的控制

一方面，運(yùn)用電子信息技術(shù)方法建立控制系統(tǒng)，以消除、規(guī)避人為控制的影響，使得信息系統(tǒng)有效實(shí)施；另一方面，要加強(qiáng)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)和維護(hù)控制、系統(tǒng)組織和管理控制、程序、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)安全以及日常使用的控制。

(三)強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，把握集團(tuán)命脈

1、組建集團(tuán)財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)公司

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理首先涉及管理組織問(wèn)題，財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)公司是財(cái)務(wù)管控的主體，具體實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算、投資、日常資本運(yùn)營(yíng)，作為集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)載體和主要平臺(tái)。因此，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)公司至關(guān)重要。

2、強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)部門從財(cái)務(wù)的角度對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)制度及管控效果進(jìn)行檢查分析評(píng)價(jià)。強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，首先要建立健全內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，一般情況下，在董事會(huì)下設(shè)內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性；其次，集團(tuán)要在人財(cái)物等方面為內(nèi)部審計(jì)提供必要的條件，提高內(nèi)部審計(jì)工作的質(zhì)量和效率。

3、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

集團(tuán)公司直接管理子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員實(shí)行專線垂直管理，子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)公司進(jìn)行委派和考核，在用人的源頭入手，防止徇私舞弊，保障集團(tuán)資本及資金的安全，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除子公司的財(cái)務(wù)隱患及風(fēng)險(xiǎn)。

(四)構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，保障集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展

1、建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

集團(tuán)公司應(yīng)從公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合子公司的性質(zhì)、特點(diǎn)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)體系，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行層級(jí)細(xì)化分解，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的預(yù)警區(qū)間值，發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號(hào)及時(shí)采取有效措施，確保集團(tuán)安全良性正常運(yùn)行。

2、定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)分析會(huì)

集團(tuán)公司按季度定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)分析會(huì)，及時(shí)總結(jié)集團(tuán)運(yùn)行情況及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)照年初財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)集團(tuán)公司實(shí)際運(yùn)行情況

進(jìn)行全方位分析，實(shí)時(shí)掌握財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度，從資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、預(yù)計(jì)損益等方面判斷財(cái)務(wù)管控是否到位，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重要偏離或企業(yè)出現(xiàn)重大變化時(shí)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，為下一步的財(cái)務(wù)決策提供參考依據(jù)。

3、設(shè)定集團(tuán)公司“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線

集團(tuán)公司統(tǒng)管投融資管理，管理不當(dāng)，會(huì)造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是資產(chǎn)負(fù)債率。集團(tuán)公司要根據(jù)企業(yè)盈利水平、風(fēng)險(xiǎn)承受能力、行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略等設(shè)定集團(tuán)公司“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線，事先確定集團(tuán)可容忍的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平。分析現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債比率，綜合權(quán)衡財(cái)務(wù)成本，既要滿足集團(tuán)公司發(fā)展所需的資金需求，又要避免集團(tuán)公司高負(fù)債超負(fù)荷運(yùn)行，促進(jìn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。

(五)完善用人機(jī)制，提升財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)功能

1、建立崗位人員準(zhǔn)入機(jī)制

對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行專項(xiàng)垂直管理，財(cái)務(wù)人員的錄用、考核、晉升等以財(cái)務(wù)中心或財(cái)務(wù)公司牽頭組織，人力資源部門配合。對(duì)不同崗位實(shí)行定期輪崗，定期培訓(xùn)，做到不相容崗位相互分離。

2、完善考核獎(jiǎng)懲機(jī)制

完善財(cái)務(wù)人員的考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制、輪崗機(jī)制、晉升機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制及主要崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗的用人制度，優(yōu)勝劣汰，不斷提升財(cái)務(wù)人員的履職能力和專業(yè)勝任能力，保證財(cái)務(wù)管理的有序進(jìn)行。

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[2]宣寅飛.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2009

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