企業(yè)全面預(yù)算管理的特征和管理模式

美通日用品(杭州)有限公司 施曉燕

何為企業(yè)全面預(yù)算管理？要明白企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容，首先要明確預(yù)算的內(nèi)容。預(yù)算是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是“經(jīng)營(yíng)和管理計(jì)劃正式的、量化的、貨幣化的表現(xiàn)”，它既是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。預(yù)算既是計(jì)劃工作的成果，又是控制經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的依據(jù)。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等。而全面預(yù)算管理的內(nèi)容則是企業(yè)預(yù)算實(shí)施的集計(jì)劃、控制為一體的全員、全過(guò)程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過(guò)程。全面預(yù)算管理能夠有效的對(duì)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，促進(jìn)企業(yè)管理決策的推行與經(jīng)營(yíng)效率的提高。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的特征

(一)全面性

首先，全面預(yù)算管理表現(xiàn)出全員性，全面預(yù)算管理的實(shí)行與企業(yè)全部人員相關(guān)，每個(gè)部門(mén)都要接受全面預(yù)算管理的指導(dǎo)。公司的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都與預(yù)算管理息息相關(guān)。另外，全面預(yù)算管理也具備全程性，也就是全面預(yù)算管理的每個(gè)階段都與公司情況嘻嘻相關(guān)，同時(shí)公司的每個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)還是管理，都要依靠全面預(yù)算管理來(lái)進(jìn)行資源的分配。最后，全面預(yù)算管理也表現(xiàn)粗全面性，它涵蓋了公司的經(jīng)營(yíng)管理，業(yè)務(wù)管理，資金管理，人事管理等方方面面。

(二)協(xié)調(diào)性

基于之前所說(shuō)的預(yù)算管理的全面性，企業(yè)每個(gè)員工與部門(mén)都要加入到企業(yè)全面預(yù)算的管理，為了使每個(gè)員工都能發(fā)揮作用，就要深化管理體制，才能科學(xué)的對(duì)企業(yè)進(jìn)行資源的配置與業(yè)務(wù)職責(zé)的分配。只有企業(yè)的每個(gè)部門(mén)都參與到公司的預(yù)算管理之中，公司才能正確的對(duì)公司的資源和各項(xiàng)情況獲得認(rèn)識(shí)，預(yù)算管理才能最終收到效果。

(三)戰(zhàn)略性

既然全面預(yù)算的管理的職責(zé)是對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行分配與管理，根據(jù)常識(shí)就可以知道，對(duì)于資源的分配與管理要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理決策相符合，只有符合公司戰(zhàn)略指示的全面預(yù)算管理，才能有效促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的前進(jìn)與公司整體的發(fā)展。由此可以得出，全面預(yù)算實(shí)際上也是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的具體化條件之一。

(四)系統(tǒng)性

公司是一個(gè)動(dòng)態(tài)的整體，因此公司的預(yù)算管理也要與這個(gè)動(dòng)態(tài)的整體相適合，這就需要預(yù)算編制具備一定的系統(tǒng)性，從而形成體系，促進(jìn)公司全面發(fā)展。首先它要求預(yù)算的編制到執(zhí)行過(guò)程緊密相連，編制與計(jì)劃于公司實(shí)際相符，其次在各個(gè)部門(mén)之間，根據(jù)他們?cè)跇I(yè)務(wù)上的聯(lián)系構(gòu)建預(yù)算管理上的聯(lián)系，對(duì)于相關(guān)的部門(mén)，使其預(yù)算與資源配置相互契合。

(五)監(jiān)督性

預(yù)算管理并不僅僅是對(duì)于預(yù)算的編制工作，更重要的是對(duì)預(yù)算的使用進(jìn)行管理和監(jiān)督，確保公司的資源付出落到實(shí)處，保證公司業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，深化公司管理體制。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的操作方法

(一)基于產(chǎn)品生命周期的預(yù)算管理模式

根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，一個(gè)企業(yè)可以被分為市場(chǎng)的進(jìn)入期，增長(zhǎng)期，成熟期以及最后的衰退期四個(gè)階段。而這四個(gè)階段各個(gè)部門(mén)的重要性各不相同，這就要求企業(yè)根據(jù)所在階段的不同來(lái)進(jìn)行預(yù)算的分配和管理。對(duì)于正在進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)產(chǎn)能不足，技術(shù)或各項(xiàng)資產(chǎn)也并不足夠，企業(yè)只有有效的提高了生產(chǎn)力，才能開(kāi)展之后的各個(gè)步驟。而要提高生產(chǎn)力面就需要更多的資金投入，因此企業(yè)這一階段的預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以資本預(yù)算為重。

在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，這時(shí)企業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)足夠，需要的是將存貨變?yōu)楝F(xiàn)金流的銷(xiāo)售能力。這時(shí)企業(yè)的品牌效益還未形成，產(chǎn)品在市場(chǎng)上還尚未為人所知，這就需要企業(yè)更多的將預(yù)算投入到銷(xiāo)售部門(mén)之中。

處于成熟期時(shí)，企業(yè)已經(jīng)具備了一定的市場(chǎng)占有有一定的固定客戶(hù)人群，為了更好的在市場(chǎng)上與其他對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售工作作用已經(jīng)不大，更多的是靠低廉的價(jià)格壓倒對(duì)手。這時(shí)候企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條已經(jīng)很完善，資金各方面也沒(méi)有問(wèn)題。

這時(shí)候的企業(yè)主要任務(wù)就是提高生產(chǎn)效率，使用新技術(shù)新方法，進(jìn)行產(chǎn)品與生產(chǎn)技術(shù)的革新，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。這時(shí)候的企業(yè)預(yù)算要更多的向技術(shù)研發(fā)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)偏斜。

最后，在企業(yè)的衰退期，這時(shí)市場(chǎng)由于客觀原因已經(jīng)開(kāi)始衰退，存貨大量積壓，銷(xiāo)售疲軟無(wú)力，這時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)執(zhí)行最后的任務(wù)：收回現(xiàn)金，為之后的行動(dòng)做準(zhǔn)備。而這一階段的玉素昂管理也要為這個(gè)目的服務(wù)。

對(duì)于品種多樣化，涉足多個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于生命周期的預(yù)算管理方法并不合適，可能不能正確的反映實(shí)際情況和對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行配置。

(二)以銷(xiāo)售預(yù)算為編制起點(diǎn)的預(yù)算管理模式

銷(xiāo)售預(yù)算編制方法是針對(duì)以銷(xiāo)售為根本競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)發(fā)展方針而提出的，在這種公司方針中，一切都以銷(xiāo)售為主，不是通過(guò)銷(xiāo)售將投資化為利潤(rùn)，而是根據(jù)銷(xiāo)售的能力來(lái)決定如何投資。對(duì)于這種編制來(lái)說(shuō)，一切預(yù)算編制的開(kāi)頭都是銷(xiāo)售預(yù)算的制定，然后再制定其他部門(mén)如生產(chǎn)，管理，人力等部門(mén)的預(yù)算情況。對(duì)于目前的我國(guó)市場(chǎng)情況來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，從業(yè)企業(yè)眾多，為了保證企業(yè)的資源得到更加充分的運(yùn)用，以銷(xiāo)售預(yù)算為基本的預(yù)算管理模式就具備了很強(qiáng)的可行性。

三、如何在子公司處于不同國(guó)家的情況下進(jìn)行集團(tuán)管控與全面預(yù)算管理

母公司對(duì)于子公司的管理一向是公司管理者的難點(diǎn)之一，而在子公司處于不同國(guó)家的情況下更是加強(qiáng)了這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性。加入不能做好母公司對(duì)子公司的預(yù)算管理，那么子公司本身的資源就難以得到正確的分配。

如何進(jìn)行子公司的預(yù)算管理，第一，對(duì)于子公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)與資源分配由母公司事先制定標(biāo)準(zhǔn)，然后子公司自行制定預(yù)算管理計(jì)劃，在此之后母公司與子公司共同研討，在母公司的審批之后通過(guò)進(jìn)入運(yùn)行。第二，在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，子公司需要定期向母公司發(fā)送預(yù)算使用的報(bào)告，如果在預(yù)算運(yùn)用中出現(xiàn)問(wèn)題，子公司要即刻如實(shí)進(jìn)行反映，對(duì)于問(wèn)題，子公司與母公司之間使用研討的方式加以解決。最后，在每個(gè)時(shí)期的預(yù)算結(jié)束之后，子公司上交報(bào)告，匯報(bào)這段時(shí)間的預(yù)算使用情況，同時(shí)母公司再進(jìn)行審核與評(píng)估，在下一階段的預(yù)算管理的時(shí)候加以參考。

同時(shí)在對(duì)于子公司的全面預(yù)算管理中要注意到，子公司與母公司距離較遠(yuǎn)，其經(jīng)濟(jì)情況和市場(chǎng)情況容易發(fā)生變動(dòng)，雖然說(shuō)全面預(yù)算管理原則上不可改變，但要允許在細(xì)節(jié)上的改動(dòng)來(lái)適應(yīng)具體情況，才能幫助子公司克服經(jīng)營(yíng)中的困難。也要注意到，對(duì)于子公司的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)與資源分配，要與母公司本身的情況相結(jié)合，正確的對(duì)公司資源進(jìn)行分配，以母公司的利益為主。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)的全面預(yù)算管理是對(duì)于企業(yè)全體的管理，同時(shí)也是相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)企業(yè)工作的依據(jù)，因此在企業(yè)的全面預(yù)算管理過(guò)程中不可以輕率或?qū)ζ涞闹匾约右院鲆暋?/p>

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