試論房地產企業戰略預算管理體系構建

摘要:近年來，我國房地產市場已進入以過剩、微利、競爭、資本為特征的理性回歸新時代。作為企業系統和重要的管理工程、以目標利潤為導向的預算管理體系已不能滿足新背景下房地產企業戰略發展的要求。構建緊密型戰略導向、基于流程再造和價值鏈重塑的新型全面預算體系，以提高新環境下房地產企業競爭優勢成為當前地產界專家學者的重要研究課題之一。本文圍繞房地產企業戰略導向，在分別闡述戰略預算特征、組織流程整合與再造的同時，重點針對傳統預算管理的不足提出了以構建應用管理模型分解與制定基于新型戰略規劃的預算目標及多方法組合下的戰略預算評價體系為主要內容的構想。

一、戰略預算管理概述

(一)戰略預算管理內涵

戰略預算管理是全面預算管理高級階段。它是通過重塑預算流程與組織、改善企業價值鏈，實現企業資源配置的優化并提升企業綜合評價效果，以凸顯企業以價值最大化為目標的新型預算管理體系。戰略預算管理以戰略導向為出發點克服傳統預算的局限性，是企業戰略管理的重要支撐體系。

(二)戰略預算特征

戰略預算具備戰略導向性、動態作業性、綜合系統性的基本特征。戰略導向性指貫穿于全部預算實踐過程的企業戰略是預算思想和預算實踐的唯一綱領和目標；動態作業性指戰略預算以作業管理法為基礎，基于略目標的作業優化與改善，將戰略意圖滲透至每個作業環節；綜合系統性指戰略預算是貫穿企業價值鏈和經營行為的管理工具，它通過基于戰略目標的風險控制、激勵約束與組織流程等多種管理機制的改善與優化，整體推進企業管理活動。

(三)傳統預算缺陷

我國房地產企業目前實施以目標利潤為導向特征的全面預算系統，較戰略預算管理體系存在以下缺陷：

缺乏靈活性與長期性：預算系統對內外部環境變化反應不敏感，出現調整不及時、不準確或隨意性；預算目標是僅是經營任務的“短期承諾”，破壞了預算長短期利益均衡。

整體與部分行為導向偏離：公司與子公司、項目部為了單純追求財務業績指標的完成率，出現部門利益最大化行為導向，客觀上形成預算過程中整體與部分利益博弈對峙。

強化控制弱化激勵：爭取完成售房收入回款節約綜合成本與是傳統預算的主要指標內涵，忽略預算的整體性和基于激勵的責任中心增值功能，無益于無形資產的增值。

強化部門壁壘弱化整體協同；各責任中心將完成經營業績作為唯一頭等大事，甚至為了本中心利益不惜損害其他部門，弱化資源共享的能力和協同效應。

二、改善預算環境

(一)提升基于預算管理的治理效率

提升治理效率主要包括梳理預算組織權責配置，實現經營負責人的權責對等及業績考核對管理人員任免唯一性細化董事會落實預算決策職能。

(二)再造預算組織流程

預算組織的流程優化應遵循以客戶為中心，以未來為導向，以整體優化為基礎，以扁平化作業集成為手段的基本原則重點做好基于作業優化的預算責任體系重塑。預算組織流程的再造應從優化作業流構建作業中心、再造預算管理流程構建流程中心、確定戰略、經營、作業三層級預算組織著手開展。

(三)重塑預算責任體系

按照權責明確、對等、目標一致責任可控的原則，將優化后的三級責任結構與傳統預算的三級責任結構實施歸屬與匹配（戰略層匹配投資中心及費用中心，經營層匹配投資中心或利潤中心，作業層匹配成本中心）。

三、戰略預算目標的制定

預算目標是戰略預算體系的龍頭與關鍵點，直接影響預算編制、執行、評價的效果。戰略預算目標的確定是由戰略分析、戰略目標制定、戰略目標分解、預算目標值確定四個環節構成。

(一)戰略分析

企業戰略是企業為了實現長期生存和發展，在綜合分析企業內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列全局性、長遠性的謀劃。戰略分析包括宏觀環境分析、行業環境分析和經營環境分析。戰略預算體系采用SWOT矩陣分析公司及項目（項目自身、功能、業態、業主、經營管理、物業及商業項目的經營者）的內、外部經營環境確定復合型多維度機會和威脅并制定一體化和多元化的經營規劃及財務協同的總體方案；采用PEST模型和和五力模型分析行業環境和競爭優勢確定公司及構建各預算業務部門基于創建、維持、收益與弱化的四種預算戰略類型、經營競爭戰略類型。

(二)價值鏈分析

價值鏈分析是基于對一系列相互獨立又聯系的企業經營活動進行分解并按價值創造貢獻大小的標準做整套流程的序列排布，通過流程與組織優化，提出篩選優質資源，支持創造環節，改善無效流程方案的過程。其分析和優化標準是對接房地產企業戰略目標提高客戶價值，降低綜合成本，實現企業價值最大化。

(三)BSC視角確定預算目標及框架

一是通過學習與成長、內部運營客戶、財務四個維度的分布，將房地產中長期戰略規劃轉換為企業包含但不限于開發量、業態分布、年化去化率等的中長期戰略；二是根據四維度驅動因素的分析繪制BSC地圖，將各構成因子按照對于戰略規劃目標的重要性分配權重，制定四象限明細戰略目標；三是按照戰略目標的實現路徑和對價值鏈的貢獻度并結合自身內部資源，將四維度戰略因子分解至各個預算層級和責任單位，并參照傳統預算的模式確定關鍵預算指標，制定行動方案；

四、戰略預算管理的實施

(一)編制預算規劃書

房地產企業一般制定3-5年期戰略目標，也有部分大型企業制定5-10年長期戰略規劃。預算規劃書是在對BSC戰略地圖預算因素的歸集，也是使戰略目標從“質”性向“量”性的轉換工具。戰略規劃書一般包括戰略環境假設、競爭對手及限制因素分析、總體量化目標、行動預算和資源配置來源等。

(二)編制綜合運營計劃

戰略預算是開發經營與管理的結合部。基于房地產產品具有大宗、高價值、流程復雜、持久等特征，在編制預算前需要基于價值鏈安排綜合運營計劃。綜合運營計劃從開發項目做起分別對照BSC戰略地圖的各戰略因子做時間序列編排，橫向涉及全部內部組織資源，縱向涉及每個價值鏈環節。

(三)預算編制與執行

以綜合運營計劃中各項價值指標為指引，啟動各預算單位預算的編制。針對傳統預算的缺陷，重點關注一下幾點：一是使用滾動預算并強調預算委員會的預算平衡職能；二是根據財務目標與非財務目標分別編制經營和財務預算；三是編制流程體現作業優化后的戰略管理扁平化特征并覆蓋BSC四維度全部因子和部分；四是預算分析側重于對戰略目標相關聯的非財務指標，預算調整依據BSC雷達地圖決策并與戰略調整同步進行。

五、優化預算評價系統

戰略預算評價是房地產企業責任中心基于戰略導向預算執行結果的考核與評價，主要作用是循環性信息反饋、戰略目標偏差糾正、戰略預算行為引導及基于戰略導向對企業經營者的激勵約束“調節”。優化戰略預算評價體系應側重以下方面：

評價設計應以平衡計分卡的戰略地圖做標桿，保持評價幅度與口徑嚴格一致；

評價過程實施強調執行過程的動態評價與強調執行結果的綜合評價相結合；

戰略業績與經營業績指標評價相結合，重點關注長期的、非量化戰略目標的評價；

考核激勵制度強調非財務性關鍵戰略目標評價，如顧客滿意度、骨干員工流失率等；

六、結束語

綜上所述，新形勢下房地產企業戰略預算體系構建與演變已成為行業必然趨勢和必然要求。本文提出以實現企業最大化為目標，通過改善企業內部環境，有效整合內、外部資源，以戰略導向重塑預算目標，完善預算評價體系以構建房地產企業戰略預算體系的構想。不同企業所面臨的內外部環境不同，如何根據企業實際情況有針對性的構建適合自身的戰略預算模式期待資深同行的進一步研究和探索。