論醫改新形勢下的醫院成本控制

摘要:新醫療改革方案的實施，醫療機構如何加強管理、更好地服務患者，提高口碑增加合理收益以適應競爭愈加激烈的新環境，成為醫療機構不可回避的問題。本文結合醫院實際出發分析我國醫院成本控制的現狀，從成本控制的意義、現存問題為著眼點探討成本控制的可行方法及措施，進而加強醫院資產管理、人力資源管理、成本預算、核算、內部控制等方面。目的在于提高醫院綜合競爭力和社會影響力，對醫院可持續發展具有重要現實意義。

一、醫院成本控制的重要性概述

根據我國新推行的制度要求，加強醫院成本控制與經營管理、降低醫療成本，實行成本核算、提高醫院績效以適應社會主義市場經濟的高速發展，具有現實性重要意義。反觀國內多數醫院并未形成足夠重視，管理體系與方法落后沒有完善的成本控制制度及內部控制系統。成本控制是通過成本分析、預算、審核、內控、績效等一系列手段加以管理與制約以達到使用最小成本實現最大利益的目的，加強成本控制改進管理方法、完善管理制度是企業管理中的重點與難點，而其是否能在醫院有效運行發揮應有的積極作用，直接影響醫院的盈利能力是醫院發展并提高市場競爭的必要條件。

成本控制目標的實現是醫院實現收益目標的基礎，沒有成本控制目標即使完成了營收目標，收益依然是不可控的。只能將營收目標與成本控制目標進行雙項考核才確保實際的收益。完善的成本控制系統可以促進全院醫務人員主動的降低成本、杜絕浪費，降低成本的同時也減輕病人的負擔，使醫院在市場競爭中收到好評并提高醫院在病人心群體中的口碑，從而醫院的經營與管理步入良性循環的正軌。

現在的補償機制隨著醫院改革的發展趨勢，要求醫院必須增加經濟收益，而成本控制好壞直接影響醫院的經濟收益。為了應對有些醫院的財政補助水平出現了下降的情況，增加醫院醫療服務收費和藥品收入勢在必行。加強了醫療保險管理的社保部門已采取加大對醫療費用控制力度的措施，醫院只有改變醫改前多檢查、多開藥的增收手段了。控制藥品費用比例、減少以至杜絕藥品浪費，建立獨立核算及內部控制制度以適應醫改帶來的新形式，針對收入方式改變帶來的新挑戰，醫院應優化管理、控制成本，結合自身特點開展、創新特色服務或個性化服務增加自身核心競爭力走上高速發展的自強之路。

二、醫院在成本控制中普遍存在的問題

醫療機構成本管理意識薄弱，相對來說公立國醫院管理意識一直在我國的醫療體系中唱主角，醫療設備購置、建設、改進多靠政府撥款，長期以來沒有形成預算、核算、管理的運營體系，而在此大環境下不用顧念資金壓力，成本管理也沒有引起醫院領導的重視。相對于私立醫院的經營理念有著本質的不同，其中又以缺乏競爭意識為甚。成本管理方式沿用以往的經驗，未建立起科學的現代化管理機制存在嚴重的滯后性。現代醫院正加快與國際化接軌的步伐以適應新時代市場發展的需要。發展更多元的產品、更細分的群體、更優質的服務，以增強醫院的核心競爭力勢在必行，同時使得財務核算更復雜、管理范圍更廣泛，這些因素必然導致成本控制難度更大。另外沿用原有體制下的機構設置和經驗式的管理方式所帶來的弊病還遠不止如此，疏于成本管理經營壓力與風險意識不足，對于成本效率考慮不夠在購置大型醫療設備前沒有進行可行性分析、與利用率預測，使部分設備閑置狀態大于使用狀態，占用大量資金而又產生不了經濟效益，而維護、管理成本又白白浪費。未建立科學完善的管理體系，日常工作行為沒有標準和規范，對于管者考核沒有明確考核指標或缺乏考核制度、考核數據。

三、關于加強成本控制方法與措施的一些建議

(一)樹立科學的管理觀念意識

領導帶頭提升全體醫務人員的成本控制觀念，醫院重大決策先進行可行性分析或資金使用效率分析，將成本控制管理觀念滲透到管理的方方面面。這就需要做為領導首先要以身作則從上至下的傳達成本控制理念。提升領導自身管理水平建立積極的成本控制大局觀，堅持原則制定成本與效益相結合的合理計劃方針，成本控制原則主要由以下要素組成：全員性原則，成本控制不是由一個人或部門就能獨立完成的，需要全體醫務人員、所有崗位在日常工作中的共同努力，通過點滴積累以最小的成本換取最大效益；全程性原則，醫療服務的各個環節從采購、配置、使用、維護等整個運營過程中，以位單個體小成果匯聚成整體的大成果，在不降低醫療、服務質量的前提下確保成本預算目標的實現；全面性原則，成本控制沒有原則性的范圍概念，所有與費用、成本有關的都應屬于成本控制范圍；分級性原則，根據不同部門、機構制定相應的成本控制策略與目標，以達到醫院整體成本控制的最佳效果。

(二)預算控制與可行性分析

加強和做好預算編制工作是預算控制的首要條件，是預算控制發揮作用的前提，醫院數據分析、合理整合資源配置即是預算編制的過程。由于我國一直采用的核算模式不能詳細、準確的為預算控制提供足夠精細的數據資料。因此有必要升級數據采集模式以符合預算的要求，使各部門預算目標明確，且更具合理性與操作性，責任劃分更清晰。形成預算執行與誤差及其調整總結報告體制，每次的總結經驗應用于下次預算目標的制定。各相關執行部門可提出改進建議由管理層進行討論，以改進預算控制目標使其更合理。預算一經審批下達會計年度內不可以更改，確有特殊原因（如不可抗力等）于會計年度結束后說明相關原因并上報，總結預算目標與實際目標的差距及提出改進意見，以為下一年度編制預算提供參考，使預算控制系統良性循環。

大型醫療設備的購置、需投入大量資源的新項目、新技術研發等重大投入，應首先結合醫院自身情況進行可行性分析，由相關科室寫出符合當時市場環境的可行性報告，經由管理層進行討論后再行決策。嚴格控制設備、儀器的購置，對于投入、產出不成正比的堅決禁止，從源頭上杜絕由于設備閑置造成的資源浪費，確保醫院的資源能夠合理利用獲取最大利益。

(三)加強全面成本控制

眾所周知提高醫院的收益水平重點就是做好醫療經費的收支管理，既高收入低支出才能獲得高收益，一般情況下醫院領導往往更重視收入部分，創收搞的風聲水起而收益卻不見明顯提高。究其原因多是支出過大所至，提高成本控制降低支出與提高創收同樣重要。實行全面成本控制加大經費支出的監管力度，即醫院全部門、全體醫務人員、醫療全過程、采購、存貨等各層面、各環節的全面控制管理，通過定目標、設置績效考核、抽查、監督等方法達到降低醫院整體成本的目標。將成本控制滲透到日常工作的每個角落，做到獎、懲明確、公正以提高人人參與的積極性。具體控制項目主要分為五項：第一項是采購成本，完善預算、審批、審核、驗收等一系列控制體系，最大程度杜絕浪費與徇私舞弊嚴控支出標準。第二項是控制存貨費用，存貨占資產比重大、包含范圍廣，其中又以消耗品的管理最為重要，如何合理降低消耗、減少丟失、避免存儲損失是控制存貨管理的關鍵。從驗收、入庫、領用、回收、盤查等方法入手，動態管控醫療活動的各個環節，將存貨按用途或

使用的科室進行分類，根據分類對單位投入、產出比率及周轉率進行分析，優化消耗品各品類，以達到最佳收益率。第三項是控制營業費用，建立分級的成本核算制度，對醫療費用、管理費用、營銷費用進行合理的分配與控制，根據醫院成本控制目標考核各層級費用控制成果。納入各科室及各人績效考核制度，強化成本控制意識最終達成成本控制目標。第四項是設置項目、病種分類核算制度，以此形成縱、橫交織的成本控制，使成本控制形成網絡不漏掉每一個角落，建立相應項目小組定期分析、總結各項目、病種收、支情況及如何改善，增收、減支的同時提高技術水平與醫療效果，既控制了成本又可以提升醫院的核心競爭力。第五項是提高行政管理能力、降低后勤成本，高效的行政管理就是一臺高速運轉的機器里不可或缺的潤滑油，而其中的后勤保障工作可以通過外包的行式交給專業的機構或公司完成，以降低醫院的管理成本和壓力，也可以有效控制物資的鋪張浪費。

(四)人力資源成本控制

醫院應根據自身情況及戰略目標合理引進相關人才，通過科學的人才晉升、考核制度發揮人才的潛能，同時完善的晉升制度也是留住人才的有效手段，合理設置科室、崗位、合理安排人員，做到人盡其職、人人愛崗敬業最大限度減少人才流失以達到成本控制的目的。

(五)加強內部控制

通過資金使用控制提高資金率；開展全面成本控制達成醫院整體成本控制目標；加強行政、人力資源管理以優化管理與人才配置的方式加強成本控制等等，這些所有的制度能否有效運行發揮應有效果，離不開有力的內部控制體系的建立，防止商業賄賂、杜絕浪費、監督目標完成情況、防止弄虛作假等以上種種都是內部控制的目標與內容。總之建立不斷完善并相互制約的科學管理系統，才能保證醫院健康發展且在市場競爭中處于不敗地位。