強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng),提高油田企業(yè)預(yù)算管理水平

摘要:中國石化重組上市以來，經(jīng)營規(guī)模呈持續(xù)快速增長態(tài)勢(shì)，在世界500強(qiáng)中排名由2000年的第58位上升到2013年第4位。在快速增長過程中，也暴露了主業(yè)“大而不強(qiáng)”、“快而不優(yōu)”等問題，制約了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。2014年集團(tuán)公司將提高發(fā)展質(zhì)量和效益作為工作主線，本文從油田企業(yè)預(yù)算管理的角度出發(fā)，就如何通過協(xié)同平衡三大計(jì)劃提高發(fā)展質(zhì)量和效益淺談自己的一些看法。

財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、投資計(jì)劃是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成部分（以下簡(jiǎn)稱三大計(jì)劃），在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)一般以效益最大化為目標(biāo)，由此對(duì)三者之間的關(guān)系可以理解為首先董事會(huì)或股東大會(huì)根據(jù)股東、資本市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)倒排生產(chǎn)計(jì)劃和投資計(jì)劃，同時(shí)也要考慮外部籌資環(huán)境等因素影響，調(diào)整投資計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，從而達(dá)到三大計(jì)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

一、三大計(jì)劃協(xié)同的重要意義

三大計(jì)劃從不同側(cè)面反映了企業(yè)一個(gè)時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略與定位，代表了企業(yè)未來的發(fā)展方向，三大計(jì)劃協(xié)同有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置，匯聚優(yōu)勢(shì)，更好更快地發(fā)展。當(dāng)然不同發(fā)展階段有相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略做支撐，側(cè)重點(diǎn)有所不同，三大計(jì)劃協(xié)同也相應(yīng)有所不同。一般來說，成長期的企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模急速擴(kuò)張，企業(yè)效益與生產(chǎn)能力和投資呈正相關(guān)，生產(chǎn)計(jì)劃與投資需求在三大計(jì)劃中處于相對(duì)主動(dòng)地位，財(cái)務(wù)預(yù)算要做好論證分析，嚴(yán)格把關(guān)，確保新增投資帶來企業(yè)盈利持續(xù)增長；穩(wěn)定期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營較為平穩(wěn)，生產(chǎn)計(jì)劃與投資保持相對(duì)穩(wěn)定，要突出財(cái)務(wù)預(yù)綜合平衡功能，保持合理投入與產(chǎn)出比；收縮期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模縮減，企業(yè)盈利能力下降，必須將財(cái)務(wù)預(yù)算放在首位，減少不必要開支，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、失衡的具體表現(xiàn)

生產(chǎn)、計(jì)劃和財(cái)務(wù)在一家企業(yè)中是三個(gè)同等重要的部門，在傳統(tǒng)的企業(yè)中，是將生產(chǎn)、計(jì)劃和財(cái)務(wù)分成三個(gè)獨(dú)立的部門，各自有自己的目標(biāo)任務(wù)。彼此間相對(duì)較為獨(dú)立，生產(chǎn)部門為了完成生產(chǎn)任務(wù)，可能會(huì)去要求增加投資和加大成本投入，無形中增加了計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門的壓力，計(jì)劃部門為了爭(zhēng)取投資有可能忽視資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大帶來折舊費(fèi)用增加的問題，財(cái)務(wù)部門為實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，勢(shì)必要求生產(chǎn)部門降低成本、投資部門控制投資，這無形中就是一種矛盾，這也是傳統(tǒng)部門職能型企業(yè)的一個(gè)弊端。

從部分油田企業(yè)三大計(jì)劃協(xié)同情況來看，存在一定程度上的失衡，主要表現(xiàn)在油田開發(fā)進(jìn)入高遞減階段,發(fā)展定位不明確，部門之間利益不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)難度大,企業(yè)經(jīng)營困難。

從生產(chǎn)開發(fā)部門來看，油田應(yīng)以產(chǎn)量最大化為目標(biāo)，在生產(chǎn)計(jì)劃安排上，雖然企業(yè)進(jìn)入遞減階段,但往往仍要集中各種資源來上措施、保產(chǎn)量，追求當(dāng)期產(chǎn)量最大化,措施的經(jīng)濟(jì)性考慮甚少，由于石油資源有限和遞減客觀規(guī)律制約，在沒有新儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)的情況下,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量目標(biāo)的難度越來越大.

從計(jì)劃管理部門來看，傳統(tǒng)計(jì)劃部門的任務(wù)以多爭(zhēng)取上級(jí)對(duì)自己投資為目標(biāo)，越多越好，出發(fā)點(diǎn)沒有問題，但對(duì)投資的效果關(guān)注程度不夠，產(chǎn)能建設(shè)投資可以提高油田原油產(chǎn)量，養(yǎng)活油田鉆井等工程單位，爭(zhēng)取其他投資能解決油田自身發(fā)展問題，雖然能解決眼前問題，但追求高投資形成的大量資產(chǎn)折舊,投資效果可能無法達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)等問題，都給企業(yè)經(jīng)營效益提升帶來了巨大的壓力。

財(cái)務(wù)管理部門來看，上級(jí)部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)時(shí)要求企業(yè)多創(chuàng)造利潤，但預(yù)算目標(biāo)、生產(chǎn)計(jì)劃、投資計(jì)劃結(jié)合程度不夠,為完成利潤指標(biāo)，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)壓縮各項(xiàng)費(fèi)用支出，包括生產(chǎn)成本，在一定程度上可能會(huì)影響產(chǎn)量的完成，同時(shí)要求新增投資必須以效益為第一位，效益差或沒效益的投資寧可不要,與追求投資最大化的目標(biāo)也有矛盾。

由于三大計(jì)劃失衡，往往形成內(nèi)部部門各自發(fā)號(hào)施令,基層單位難以有效執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，結(jié)果就是為完成產(chǎn)量任務(wù)和追求高額投資，加大了投資和成本支出力度，而為完成利潤指標(biāo)，新增的投資和成本無法核銷，形成潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、深層次原因分析

從三大計(jì)劃失衡的產(chǎn)生原因看，主要是以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)戰(zhàn)略定位不明，執(zhí)行不力，部分油田在高遞減階段還是依靠規(guī)模擴(kuò)張、投資拉動(dòng)的粗放型外延式發(fā)展模式,以完成原油產(chǎn)量作為政治任務(wù)，所有生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以生產(chǎn)原油為核心，生產(chǎn)計(jì)劃始終處于強(qiáng)勢(shì)地位，以經(jīng)濟(jì)效益為核心提的多,生產(chǎn)上落實(shí)的少；二是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式根深蒂固，企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)不統(tǒng)一，油田五年計(jì)劃作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略發(fā)展方向，產(chǎn)量、投資和效益是一個(gè)完整的方案，基本平衡，在實(shí)施過程中，原油產(chǎn)量嚴(yán)格按照五年計(jì)劃執(zhí)行，但投資和效益指標(biāo)根據(jù)形勢(shì)變化需要重新確定，與五年計(jì)劃有較大偏差，造成三大計(jì)劃的失衡，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有很好轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算；三是管理缺乏有效溝通、協(xié)調(diào)和糾偏機(jī)制，在三大計(jì)劃制定、執(zhí)行過程中，當(dāng)部門利益出現(xiàn)不一致的情況時(shí)，缺少領(lǐng)導(dǎo)或其他部門來協(xié)調(diào)；四是缺乏綜合型管理人才，目前企業(yè)各部門人員互動(dòng)交流較少，往往形成生產(chǎn)開發(fā)人員只懂生產(chǎn)、對(duì)經(jīng)營了解不夠，計(jì)劃人員只了解投資項(xiàng)目、對(duì)效益論證不太關(guān)注，財(cái)務(wù)人員只會(huì)專業(yè)知識(shí)，不懂生產(chǎn)開發(fā)工藝。

四、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的措施

針對(duì)以上制約三大計(jì)劃協(xié)同的因素，中國石化對(duì)預(yù)算管理提出新的要求,要按照“生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)事求是，投資發(fā)展從嚴(yán)要求”的原則，保證效益優(yōu)先，協(xié)同平衡“三大計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3”的效果。筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面入手：

(一)以經(jīng)濟(jì)效益為中心作為發(fā)展的核心任務(wù)

在企業(yè)內(nèi)部要強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，所有工作要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開。在油田高遞減開發(fā)階段，要進(jìn)一步解放思想，強(qiáng)化效益理念，以儲(chǔ)量效益最大化為目標(biāo)，走市場(chǎng)化道路，樹立市場(chǎng)、效益決定生產(chǎn)規(guī)模的觀念，堅(jiān)持所有工作以提升效益為出發(fā)點(diǎn)，立足點(diǎn)。

(二)統(tǒng)一企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃與短期經(jīng)營目標(biāo)

強(qiáng)化企業(yè)五年規(guī)劃編制工作，在油田發(fā)展層面做到三大計(jì)劃平衡，上級(jí)部門要組織開發(fā)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門會(huì)審企業(yè)五年計(jì)劃，在審核通過的基礎(chǔ)上，作為企業(yè)年度經(jīng)營基本目標(biāo)執(zhí)行，在下達(dá)企業(yè)年度指標(biāo)時(shí)，上級(jí)部門要參照五年計(jì)劃的年度情況，除油價(jià)等不可控因素外，不再進(jìn)行大幅調(diào)整，避免出現(xiàn)規(guī)劃與預(yù)算不一致，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)不一致的情況，同時(shí)也賦予了企業(yè)一定的經(jīng)營自主性，更適合安排一些長期性投入,避免經(jīng)營的短期行為。

(三)建立彈性產(chǎn)量管理機(jī)制

在執(zhí)行三大計(jì)劃時(shí),應(yīng)給予企業(yè)更大的靈活自主性,結(jié)合市場(chǎng)變化情況,根據(jù)油價(jià)波動(dòng),以儲(chǔ)量效益最大化為目標(biāo),制定彈性產(chǎn)量計(jì)劃,對(duì)噸油邊際貢獻(xiàn)小于當(dāng)期油價(jià)的油井采取暫關(guān)管理,待油價(jià)回升再恢復(fù)生產(chǎn),對(duì)于產(chǎn)能建設(shè)投資項(xiàng)目要按照最新油價(jià)進(jìn)行評(píng)估,達(dá)不到最低收益目標(biāo)的投資要緩上,可以作為儲(chǔ)備方案等到油價(jià)回升再實(shí)施。

(四)強(qiáng)化投資主體管理責(zé)任考核

要按照誰主管、誰開發(fā)、誰受益、誰負(fù)責(zé)的原則，將投資管理的責(zé)任主體和權(quán)限由開發(fā)、計(jì)劃部門調(diào)整至采油廠，建立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一投資管理考核制度，對(duì)投資項(xiàng)目效果達(dá)不到設(shè)計(jì)目標(biāo)的項(xiàng)目要認(rèn)真分析原因，對(duì)責(zé)任人要嚴(yán)考核，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施效果好的投資項(xiàng)目，對(duì)負(fù)責(zé)人要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，將投資管理工作重心由爭(zhēng)取投資轉(zhuǎn)移到提高投資效果上。

(五)做好存量增量預(yù)算管理

在效益預(yù)算安排上,要把做效益分為存量資產(chǎn)效益和增量資產(chǎn)效益進(jìn)行管理，存量資產(chǎn)效益預(yù)算以資產(chǎn)利潤率為核心，根據(jù)占用資產(chǎn)規(guī)模和資產(chǎn)利潤率進(jìn)行測(cè)算，要確保存量資產(chǎn)盈利能力不降；在增量投資效益預(yù)算方面,要根據(jù)投資項(xiàng)目安排情況,合理制定增量投資效益目標(biāo)，在執(zhí)行過程中要根據(jù)投資項(xiàng)目實(shí)施情況，及時(shí)調(diào)整增量投資預(yù)算。

(六)完善三大計(jì)劃溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

在企業(yè)層面要突出企業(yè)一把手的作用，找準(zhǔn)企業(yè)定位，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)三大計(jì)劃，優(yōu)化資源配置，成立生產(chǎn)經(jīng)營管理部，直接對(duì)一把手負(fù)責(zé)，全面負(fù)責(zé)平衡生產(chǎn)、投資和經(jīng)營計(jì)劃編制，監(jiān)控生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況，在部門之間出現(xiàn)矛盾時(shí)要及時(shí)提出三大計(jì)劃協(xié)同建議。在成立新部門困難的企業(yè)，可以通過強(qiáng)化現(xiàn)有預(yù)算委員會(huì)功能，增加生產(chǎn)開發(fā)和計(jì)劃投資的預(yù)算管理權(quán)限，生產(chǎn)計(jì)劃與投資計(jì)劃必須經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審批后才能正式執(zhí)行，確保三大目標(biāo)協(xié)同一致。

(七)加強(qiáng)三大計(jì)劃復(fù)合型人才培訓(xùn)

加大跨專業(yè)培訓(xùn)工作，可以通過崗位互換、交流、脫產(chǎn)培訓(xùn)等措施，讓財(cái)務(wù)管理人員學(xué)習(xí)熟悉油氣開發(fā)方面專業(yè)知識(shí)，讓開發(fā)技術(shù)人員了解掌握經(jīng)營管理要求，爭(zhēng)取盡快培養(yǎng)一批既懂生產(chǎn)又懂經(jīng)營的復(fù)合型人才，充實(shí)到各部門中，促進(jìn)三大計(jì)劃的編制與協(xié)調(diào)，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。