基于生命周期理論的高校教師績效管理研究

趙 瓊

（廣州工商學院，廣州 510850）

高校屬于知識密集型組織，在現階段，高校之間的競爭更多體現在人才的競爭，有些學校不惜重金在國內、國際招徠高學歷、高素質人才，但是不僅要“招得來”，還要“留得住”，科學合理的績效管理體系不僅可以幫助教師實現自我價值，也有助于提高組織整體績效水平，實現高效人力資源的合理配置，達到“雙贏”。

一、績效管理體系的構成

績效管理體現著“人本”思想，要求組織全員參與，在整個管理過程中形成一個周而復始、螺旋上升的循環，循環分成四個環節：績效計劃、績效溝通、績效考評和績效反饋。

績效管理循環系統圖

1.績效計劃。是績效管理的第一環節，管理者和員工通過協商，在達成共識的基礎上制定計劃，管理者和被管理者共同投入、共同參與，通過明確關鍵績效指標幫助員工認清目標，增強參與感和使命感。

2.績效溝通。是績效管理的重要環節，保證過程中管理者和員工能全程溝通，幫助員工理清工作思路，確定權責，針對員工工作的薄弱環節提供必要的協助和指導，為員工績效提高提供良好的基礎。

3.績效考評。是績效管理的核心環節，在考核期結束時依據績效指標對員工績效目標的完成情況進行考核，并讓員工了解自己的績效狀況，正確認識自己的成績和不足。

4.績效反饋。是績效管理成敗的關鍵，通過這個環節管理者可以對員工存在的績效問題進行診斷，找出原因，如果是績效體系本身的問題，可以進行系統調整；如果是員工的問題則制訂改進計劃，讓員工自我增值，實現可持續發展。

總的來說，績效管理循環體系遵從PDCA循環原理，其運行機制是，對組織或員工設定合理目標，建立有效的激勵機制，讓員工朝向組織期望的方向努力工作；通過定期的績效評估，肯定取得的成績和發現存在的不足，獎勵對達成組織目標有貢獻的行為和結果，約束或懲罰不符合組織目標的行為和結果；在循環發展的過程中促使員工不斷提高個人能力素質，從而實現個人和組織績效的雙重提高。

績效管理的最終目的是提高組織績效，但是在整個系統中強調以員工為中心的參與，員工工作能力和工作績效的提高直接影響組織整體的工作效能，二者呈現同步性和一致性。

二、高校教師工作的特點

高校教師與學校中的行政人員和工勤人員表現出的不一樣的特征：

1.工作時間存在隱蔽性。高校教師的兩項主要工作任務就是教學和科研，教學活動需要備課、講課、批改作業，即“傳道、授業、解惑”；科研更是需要花費大量的時間和精力去閱讀書籍文獻，對知識進行歸納總結，做實地調研等，在前人的基礎上進行創新。為了能夠跟上時代，教師還要參加繼續教育和培訓，通過自主學習更新知識。這些活動都無法用8小時工作制來進行衡量。

2.工作成果難以量化。教師的個人可支配時間較多，從事的是創造性的活動，工作過程呈現個性化，除課時量、發表論文數量、項目數量和科研經費等少量可量化指標外，大部分工作需要涉及主觀因素，要從“質”方面考核。

3.工作對象具有特殊性。教師的教學活動面對的是學生，教學質量的高低不僅由教師本人的工作態度、學術水平和教學能力決定，還要由學生的學習態度、基礎知識和學習能力決定，同樣一批學生對不同課程的學習感受和效果也不同，所以對不同學科、不同專業、同一專業教不同課程的教師的教學工作無法做到完全公平、公正的評判。

三、高校教師績效管理存在的主要問題

高校在借鑒企業績效管理方式方法的基礎上建立了教師考核評價制度，在教師的人事聘任、獎懲方面發揮了積極作用，但是這和真正的績效管理還存在著較大差距，主要表現在：

1.績效管理主體不明確。目前高?？冃Ч芾淼闹厝温湓谌耸鹿芾聿块T，每一年他們花大力氣制訂計劃、實施考評、匯總結果，高校的管理者和決策者只負責指示工作，績效管理主體錯位，人事部門權責過重，管理層缺乏對計劃和實施的戰略性規劃。

2.將績效管理等同于績效考核?？冃Э己酥皇强冃Ч芾硭膫€環節中的一環，雖然是核心環節，但是也不能以偏概全。高校管理者只關注教師對制定的績效考評指標的完成情況，對績效指標的制定是否合理、科學不夠重視。只是將結果作為薪酬調整和職務聘任的依據，忽視對教師的崗位培訓和職業生涯規劃。

3.缺少績效溝通和反饋。高校管理層每學年都會制定學年工作計劃，各個院系部根據目標管理法進行層層分解，將任務落實到個人，并進行階段性考核和年終考核，但是既沒有人向被考核者解釋考核的目的，而且鑒于個人隱私考慮考核結果也秘而不宣，讓教師無所適從而處于被動地位。

4.績效評價標準不合理。高校中常見的績效考核方法主要有德能勤績法、平衡計分卡（BSC）、目標管理法、層次分析法（AHP）、關鍵績效指標法（KPI）和360度考評法等，但是不管采用哪種方法，其最終結果都是要將教師強制分成“不稱職、基本稱職、稱職、優秀”或“不合格、基本合格、合格、優秀”幾個層次，事實上，基礎課教師和專業課教師、教學型教師和科研型教師的評價標準應該是不同的。

四、生命周期理論在績效管理中的應用

（一）生命周期理論

1972年，Greiner提出了組織生命周期理論，將組織的成長與發展分成創業、聚合、規范化、成熟、再發展或衰退五個階段；但是更多的學者傾向于將組織生命周期分為創業、成長、成熟和衰退四個階段，且認為四階段模型比五階段模型更適合、更具有預測能力。

在組織生命周期的每個階段，組織結構、管理體制、領導方式和員工心態都有所不同，每個階段都有亟待解決的問題或者工作重點，只有采取策略解決了現階段的任務，組織才能得到成長和發展。

同樣的道理，員工在職業生涯發展中也存在生命周期，分為職業生涯初期、成長期、成熟期和晚期，逐漸從初學者成長為專家，每個階段工作任務、工作經驗、工作能力等都體現出不同的特點。

（二）生命周期理論在高校教師績效管理中的應用

每所學校都有自己的質量目標，同一所學校在不同的發展階段工作重點存在差異。高校需要根據生命周期理論確定所處的發展階段以及該階段要解決的首要問題，由此構建績效管理體系，再根據教師職業生涯發展周期來制定具體的績效管理策略。

1.學校戰略層面。作為高校的管理者，必須從戰略角度、采用科學的方法分析組織所處的階段及特點，確定采用激勵型績效管理，來激勵教師的工作積極性；還是采用管控型績效管理，規范教師的工作行為。（1）處于初創期的學校，管理者未必有績效管理的概念，只是單純希望通過激勵效應提高教師的工作績效，更多關注關鍵指標的完成情況，以及教師行為的結果；（2）處于成長期的學校，管理的規章制度不斷完善，開始關注績效計劃和績效評估，并開始設計激勵機制；（3）處于成熟期的學校，管理者開始關注長期發展，塑造學校內部文化，并從更細致的角度關注績效管理，根據自身發展情況不斷完善績效管理體系，建立科學、有效的全面績效管理系統；（4）進入衰退期，學校管理者的工作目標更加明確，一般學校會通過二次創新或合并等方式進入再發展階段，內部變革較大，績效考核等工作顯得不再重要。

表1 高校生命周期不同階段績效管理模式

2.教師發展層面。目前來看，高校教師學歷一般為碩士以上，年齡在25歲以上，在一級考核指標上統一分為德、能、勤、績四個方面，但是不同專業教師在各自職業生涯發展不同階段表現出不同的特征，所以考核的側重點應該有所不同，讓績效管理體系體現出更大的彈性特征。

將學校的生命周期和教師的職業生涯發展周期結合，可進一步細化出16個不同的策略，還有待進一步深入探討，這也體現出績效管理的復雜性，在實施層面涉及考核者、考核周期、考核對象、考核方法等因素。

表2 高校教師職業生涯發展周期特征及策略

總的來說，績效管理體系不能孤立存在，它與人力資源管理的其他模塊也存在緊密聯系。在招聘階段要聘用和學校發展階段相契合的教師，提高教師和學校的匹配度；針對每位教師的績效情況建立教師檔案，進行橫向和縱向比較，讓教師不僅清楚自己和其他老師之間的差別，也了解自身的成長和發展狀況；將績效管理和薪酬相聯系，通過激勵有助于達到學校預期發展和改革目標。

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