淺析基層國有商業銀行部門層面KPI考核體系

范麗嬌

淺析基層國有商業銀行部門層面KPI考核體系

范麗嬌

在信息化和經濟全球化的時代背景下，國內商業銀行迎來了多變的宏觀經濟形勢、激烈的同業競爭和更加全面、嚴格的監管政策要求，建立符合現代商業銀行業務管理和發展需要的科學高效的KPI考核方案，給予商業銀行創造業績的所有機構公平、合理的激勵環境是商業銀行在市場競爭中生存和發展的主要抓手。

KPI考核主要包括三個層級：企業層級、部門層級和個人層級。企業層級KPI考核是對企業整體的業績評價；部門層級KPI考核對企業層級KPI考核的分解和細化，是為了更清晰、更準確地判斷企業整體業績的情況；個人層面KPI考核是對部門內部單獨個體的業績評價。本文簡要闡述基層國有商業銀行部門層面KPI考核情況。

一、基層國有商業銀行部門層面KPI考核基本原則

基層國有商業銀行部門層面KPI考核應在傳導基層國有商業銀行整體公司戰略導向基礎上，切中要點兼顧公平，同時綜合考慮自身實際情況進行設置。

（一）關鍵性原則

商業銀行管理指標體現多層次，銷售的金融產品、提供的金融服務體現多樣化的特點，在某個特定時間段，KPI考核指標無法囊括所有經營范圍，應選取業務中重點流程、重點產品作為KPI考核指標，通過考核明確經營重點方針，體現銀行整體戰略目標導向。

（二）公平性原則

公平是確立和推行KPI考核制度的前提，不公平就不可能發揮KPI考核應有的作用。應當根據明確規定的KPI考核指標、考評標準，針對客觀的考評資料進行評價，盡量避免模糊指標、避免摻入主觀的感情色彩。

（三）靈活性原則

基層商業銀行KPI指標的制定要留有余地并保持較大的彈性、考核標準的設置也應該可以適當調整，從而保證銀行能根據內、外部客觀環境的變化做出適當的調整，使實現目標的進程可以因情況的變化而隨時修正。

二、基層國有商業銀行KPI考核現狀及存在問題

（一）指標設置過多

國有商業銀行經營目標主要包含市場競爭地位提升、戰略業務增長、客戶基礎夯實、渠道產品拓展、風險管理和內控合規等內容，每個大類中含大幾項甚至幾十項細項指標不等，指標數量繁多、內容全面?；鶎有型鶝]有抓住關鍵、突出重點，在部門級KPI考核方案的指標設立中往往是眉毛胡子一把抓、指標設立過多，最終導致各項業務均未能取得突破性進展。

（二）忽視風險管理

目前，在國有商業銀行總、分行KPI考核中指標設置較完善，能做到經營類指標與風險內控管理類的權衡，而基層行對部門的KPI考核中較少對資本管控、風險過程管理充分重視，加之近年經濟形勢下滑，造成資產質量下降、減值損失大幅攀升成為基層國有商業銀行效益增長的“頭號殺手”，背離企業價值最大化的目標。

（三）考核缺乏靈活性

商業銀行部門級KPI考核隨意性大、但缺乏彈性，基本是一年一案，年度中間形勢變化未對考核指標、考核重點進行適當調整，且具體考核也往往在年度終了后進行，過程督促作用相對滯后，KPI考核的導向性不強。

（四）過渡重視計劃

大多商業銀行對部門的KPI考核均采用計劃完成情況，忽視部門業績總量、人均業績等因素。基層國有商業銀行一般在年初根據上級行下達的各項業務指標計劃總量，考慮各部門上年計劃完成情況對部門進行分解下達，計劃規模往往出現逐漸增大的現象，上年計劃完成較好的部門今年壓力相對會加大，而計劃低的部門就算有潛力、有資源，在完成計劃后也會顧忌若今年業績超計劃太多了，下年計劃可能會抬高，因此會往往會留有余力。

（五）系統支持不夠

目前基層商業銀行對部門的KPI考核數據很難從相關系統直接取數，往往需要手工對基礎客戶按部門認定后，對歸屬該客戶的產品、效益進行歸集，再對多個部門聯動營銷的客戶進行利益分層，計算過程消耗大量人力，復雜程度高、準確性低。

三、對國有商業銀行部門層面KPI考核的建議

（一）強化對效益替代指標的考核

EVA為風險調整后的效益，是反應價值創造最全面的指標，在基層國有商業銀行中由于系統功能缺失，很難獲取部門EVA數據，只能用EVA過程指標代替。隨著利率市場化改革的進一步深入，利差空間逐漸縮小，金融機構增長方式已從粗放型轉變為集約型增加，單純強調存款、貸款量的增長已不能為銀行帶來效益，要從存、貸款價上要效益，存款、貸款定價在KPI考核中應得到充分重視。另外，反映資產質量、風險管理能力的減值損失支出及不良貸款考核力度也應加大，促進企業價值提升。

（二）提高考核靈活度

隨著經濟的發展，金融形勢瞬息萬變，金融產品層出不窮，對基層行來說一年一案的考核考核方式不能適應外部環境變化，根據環境變化適時調整考核指標、指標權重，并搭配階段性重點產品激勵政策的考核方式，更能突出業務重點，體現KPI考核的導向性作用。同時，提高考核頻率，至少做到按季度考核，將考核結果及時應用于績效考核，并與部門做好績效考核結果差異的交流、溝通協調，分析產生差距的原因，找出業務發展長短板，為下階段發展指引方向，充分發揮KPI考核的過程監督作用。

（三）購建科學EVA系統

目前系統不支持基層國有商業銀行按部門提取EVA成為KPI考核的一大障礙，人工統計不僅效率低下還影響準確度，科學購建EVA系統，與國有商業銀行核心業務系統運營數據及時對接，全面提高KPI考核數據真實可靠性和運行效率很必要。系統應支持部門每做一項業務、營銷一個產品均能從系統直接導出該項業務、產品給銀行帶來的效益，不同部門同時服務一項業務時，只需在初始階段設立各部門貢獻度比例，系統自動按比例對效益進行分割，考核部門能輕松從系統取到按部門進行歸集的效益總量和客戶維度效益的明細表。

（四）豐富指標評價方式

在KPI考核系統中，評價方式反映的是從哪些方面進行衡量評價指標應達到的水平。運用計劃完成率評價方式結合中位置計分、線性計分評價方式，同時從財務、非財務，定性定量，絕對指標、相對指標多個維度對KPI指標進行評價，更全面評價各部門業績完成情況，形成公平、公正的績效考核結果，實現KPI考核管理對國有商業銀行發展戰略的重要支撐作用。

（作者單位：中國建設銀行股份有限公司福州城北支行）