裝維服務(wù)：電信業(yè)客戶服務(wù)與價(jià)值挖潛之關(guān)鍵

中國(guó)鐵通江西分公司總經(jīng)理 | 張洪波

裝維服務(wù)：電信業(yè)客戶服務(wù)與價(jià)值挖潛之關(guān)鍵

中國(guó)鐵通江西分公司總經(jīng)理 | 張洪波

電信企業(yè)進(jìn)入了圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)的“客戶為王”后營(yíng)銷時(shí)代，簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)正逐步被服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)所取代。

在我國(guó)電信行業(yè)，市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品推廣、資費(fèi)設(shè)計(jì)等市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)屬于“前臺(tái)”，與之對(duì)應(yīng)，用戶安裝、故障處理、設(shè)備維修等裝維服務(wù)屬于“后臺(tái)”。在過去通信行業(yè)大發(fā)展時(shí)期，“前臺(tái)”是掙錢部門，被各通信運(yùn)營(yíng)商所倚仗和重視；“后臺(tái)”是花錢部門，往往被忽略和輕視。當(dāng)前，電信企業(yè)進(jìn)入了圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)的“客戶為王”后營(yíng)銷時(shí)代，簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)正逐步被服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)所取代。裝維服務(wù)作為價(jià)值鏈中最靠近消費(fèi)者的一環(huán)，如何發(fā)揮它的作用，提高客戶的忠誠(chéng)度，持續(xù)發(fā)掘客戶潛在價(jià)值，成為各運(yùn)營(yíng)商新的爭(zhēng)奪焦點(diǎn)。

客戶裝維服務(wù)的基本模式及存在的問題

縱向分業(yè)務(wù)服務(wù)模式

分業(yè)務(wù)服務(wù)模式是指運(yùn)營(yíng)商根據(jù)業(yè)務(wù)屬性，按照省—地市—區(qū)縣三級(jí)垂直組織架構(gòu)，對(duì)裝維機(jī)構(gòu)及職能進(jìn)行設(shè)置的服務(wù)架構(gòu)，例如中國(guó)鐵通鐵路專用網(wǎng)劃轉(zhuǎn)前的鐵路通信服務(wù)。這種裝維服務(wù)模式，運(yùn)營(yíng)商對(duì)單項(xiàng)業(yè)務(wù)的客戶實(shí)行專人專管，不受區(qū)域限制，能夠較好地體現(xiàn)專業(yè)化分工，在增量市場(chǎng)占主導(dǎo)的市場(chǎng)成長(zhǎng)期，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，起到有效的支撐作用。

橫向分區(qū)域服務(wù)模式

隨著用戶規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單位區(qū)域內(nèi)的客戶密度水漲船高，電信市場(chǎng)也正式步入了存量市場(chǎng)占主導(dǎo)的成熟期。這種情況下，分業(yè)務(wù)的裝維服務(wù)必然造成工作上的重復(fù)交叉，影響勞動(dòng)效率，于是分區(qū)域的服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生。在這種模式下，裝維服務(wù)機(jī)構(gòu)是按區(qū)域劃分的，在管轄區(qū)域內(nèi)施行綜合化維護(hù)，負(fù)責(zé)所有客戶的服務(wù)工作，不區(qū)分業(yè)務(wù)種類，比如中國(guó)鐵通各地市分公司的協(xié)維工作站，就負(fù)責(zé)中國(guó)移動(dòng)家客、集客、基站、線路等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合化維護(hù)工作。

不論是分業(yè)務(wù)服務(wù)還是分區(qū)域服務(wù)，長(zhǎng)期以來，我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商在裝維服務(wù)的定位上，都是被當(dāng)作“輔業(yè)”，甚至被邊緣化，在戰(zhàn)略布局和經(jīng)營(yíng)決策層面很少有它的位置。隨著產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象的加劇和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，電信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是一場(chǎng)對(duì)客戶服務(wù)的比拼，誰掌握了客戶資源，誰就擁有了話語(yǔ)權(quán)。在這種形式下，電信業(yè)的“前臺(tái)”與“后臺(tái)”的界限將變得越來越模糊，“前臺(tái)”不再是創(chuàng)造價(jià)值的惟一窗口，通過客戶服務(wù)維系存量市場(chǎng)并進(jìn)一步發(fā)掘客戶的市場(chǎng)價(jià)值，正在成為各運(yùn)營(yíng)商的共同選擇。

客戶裝維服務(wù)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)及根源分析

企業(yè)管理的誤區(qū)——人均服務(wù)用戶數(shù)越多越好

在電信運(yùn)營(yíng)商的KPI考核中，人均“勞產(chǎn)率”是一項(xiàng)很重要的指標(biāo)，反映在裝維服務(wù)工作上，就是單個(gè)裝維人員服務(wù)的用戶數(shù)創(chuàng)造的價(jià)值，服務(wù)用戶數(shù)越多，“勞產(chǎn)率”越高。對(duì)于企業(yè)而言，為了追求更好的勞動(dòng)回報(bào)，往往會(huì)將裝維人員的人均服務(wù)用戶數(shù)定在一個(gè)較高的水平，比如中國(guó)移動(dòng)，2014年代維單位人均維護(hù)用戶數(shù)達(dá)到1500戶。

維護(hù)收入＝維護(hù)客戶數(shù)×ARPU值（電信客戶單月創(chuàng)造的價(jià)值）。理論上講，在ARPU值不變的情況下，客戶數(shù)的多少?zèng)Q定了維護(hù)收入的高低；在客戶數(shù)不變的情況下，ARPU值的高低決定了維護(hù)收入的多少。這是兩種選擇，目前絕大多數(shù)電信運(yùn)營(yíng)商都不約而同地選擇了第一種，忽視了后者的存在。

當(dāng)前各運(yùn)營(yíng)商的裝維服務(wù)，基本都采用派單作業(yè)、故障維修的模式，企業(yè)片面地追求裝維人員的服務(wù)規(guī)模，勢(shì)必會(huì)降低客戶的服務(wù)質(zhì)量。而且，在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)基本趨于飽和的電信業(yè)“紅?！睍r(shí)代，客戶數(shù)的增加是有限度的，而附加于通信與信息產(chǎn)品上的ARPU值提升還有很大空間。

員工認(rèn)識(shí)的誤區(qū)——個(gè)人服務(wù)用戶數(shù)越少越好

裝維工作是一個(gè)勞動(dòng)密集型的低技術(shù)層面作業(yè)，多一個(gè)工單就多一次作業(yè)，少一個(gè)故障就少一次麻煩。在一個(gè)輪班作業(yè)、吃“大鍋飯”的裝維班組，對(duì)每一個(gè)裝維人員而言，總是希望盡可能地降低個(gè)人服務(wù)的用戶數(shù)，這樣既可以少跑路，又不影響收入。這種想法，在三大運(yùn)營(yíng)商包括鐵塔公司都是非常突出的。

如果裝維人員把客戶當(dāng)成負(fù)擔(dān)，把服務(wù)當(dāng)成任務(wù)，一方面工作的主動(dòng)性肯定會(huì)削弱，另一方面工作的質(zhì)量也得不到保障。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣兩種截然相反的傾向？筆者認(rèn)為有很多因素，例如體制機(jī)制的問題、作業(yè)模式的問題、員工素質(zhì)的問題等，但歸根結(jié)底無外乎下面兩個(gè)原因。

● 企業(yè)存在重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的管理頑疾。數(shù)量是有形的，質(zhì)量是無形的，用有形的數(shù)量指標(biāo)衡量工作的得失利弊，進(jìn)而定義無形質(zhì)量的是非，自古以來就是國(guó)有企業(yè)的管理通病，在我國(guó)通信行業(yè)，具體表現(xiàn)為過度強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額占比、用戶凈增數(shù)占比、用戶流失率等過程控制指標(biāo)，而忽視經(jīng)營(yíng)效益、用戶感知、員工幸福指數(shù)等可持續(xù)的發(fā)展質(zhì)量。正是在這種管理陋習(xí)的驅(qū)使下，運(yùn)營(yíng)商在對(duì)裝維人員人均服務(wù)用戶數(shù)的界定上才會(huì)出現(xiàn)盲目追高的傾向，而服務(wù)質(zhì)量、客戶感知等質(zhì)量因素往往被習(xí)慣性忽略。

● 基層績(jī)效設(shè)計(jì)不合理。經(jīng)過4次重組和20多年的市場(chǎng)化運(yùn)作，我國(guó)電信行業(yè)的薪酬分配體系日趨完善，基本能做到按勞分配、體現(xiàn)公平、正面引導(dǎo)，比如中國(guó)移動(dòng)的Y型薪酬結(jié)構(gòu)體系。但是在基層裝維班組，由于重視不夠和計(jì)件困難等主客觀方面的原因，基本還是實(shí)行平均主義，裝維人員的收入多少取決于職務(wù)、工齡、津貼等固定項(xiàng)目，與工作能力、工作任務(wù)、工作業(yè)績(jī)等關(guān)聯(lián)不夠緊密，造成干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的員工心態(tài)比較普遍。

以上兩方面原因，說到底還是對(duì)客戶價(jià)值的認(rèn)知短視現(xiàn)象，一方面企業(yè)把客戶價(jià)值局限于既有產(chǎn)品的價(jià)格本身，未有意識(shí)地培養(yǎng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣，發(fā)掘客戶的潛在價(jià)值和輻射價(jià)值；另一方面員工還遠(yuǎn)沒有樹立“客戶至上”的服務(wù)意識(shí)，對(duì)客戶資源的認(rèn)識(shí)和利用還處于淺層次階段，沒有認(rèn)識(shí)到客戶資源才是核心的財(cái)富之源。

提升客戶持續(xù)價(jià)值貢獻(xiàn)的策略研究

整合前后臺(tái)資源，實(shí)施一體化經(jīng)營(yíng)

對(duì)基層的經(jīng)營(yíng)部、營(yíng)銷渠道、裝維機(jī)構(gòu)和前后臺(tái)人力資源進(jìn)行整合，重塑區(qū)縣經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)，將原來營(yíng)銷、受理、安裝、維護(hù)等各環(huán)節(jié)分散設(shè)置的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，打造成集營(yíng)銷、維護(hù)、服務(wù)三位一體的區(qū)縣經(jīng)營(yíng)部，由區(qū)縣經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)度該區(qū)縣所有業(yè)務(wù)的營(yíng)銷推廣、用戶安裝及客戶的服務(wù)維系工作。

一體化經(jīng)營(yíng)后，裝維與銷售由兩個(gè)不同的部門職能變成了同一部門的兩個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)，能夠有效減少長(zhǎng)流程作業(yè)，提高響應(yīng)能力，同時(shí)將客戶服務(wù)延伸為市場(chǎng)開發(fā)的一部分，為發(fā)掘存量客戶市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造了條件。目前在江西省，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通以及中國(guó)鐵通在區(qū)縣機(jī)構(gòu)設(shè)置上基本都采用了一體化的設(shè)置模式，通過實(shí)踐也證明了這種模式更加切合運(yùn)營(yíng)商客戶競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略布局。

搞活生產(chǎn)責(zé)任制，推行網(wǎng)格化管理

營(yíng)銷、維護(hù)、服務(wù)一體化分為兩種，一種是區(qū)域一體化，指在一個(gè)區(qū)縣經(jīng)營(yíng)部，設(shè)置客戶經(jīng)理、裝維人員、營(yíng)業(yè)員等多種崗位，各崗位人員各負(fù)其責(zé)，形成在該區(qū)縣經(jīng)營(yíng)部的售前、售中、售后各環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理；另一種是作業(yè)一體化，即一個(gè)人負(fù)責(zé)管轄區(qū)域內(nèi)所有客戶的售前、售中、售后工作。推行網(wǎng)格化管理，要處理好下面三個(gè)問題。

● 劃分網(wǎng)格，適度承包。根據(jù)用戶分布，將區(qū)縣經(jīng)營(yíng)部劃分成若干個(gè)網(wǎng)格單元，每個(gè)網(wǎng)格單元配備一名網(wǎng)格經(jīng)理，負(fù)責(zé)網(wǎng)格內(nèi)的“營(yíng)維服”一體化作業(yè)，重點(diǎn)通過建立與客戶的電話申告、飛信群、微信朋友圈等常用聯(lián)系方式，為客戶提供24小時(shí)不間斷的保姆式服務(wù)。在網(wǎng)格劃分上，杜絕盲目求大、求多的短視傾向，堅(jiān)持“適度承包”，既保證裝維人員的維護(hù)效率不下降，又能最大程度保證客戶服務(wù)質(zhì)量，提高裝維人員的維護(hù)效益。從中國(guó)鐵通江西分公司近兩年的裝維改革實(shí)踐看，維持在1000臺(tái)/人的標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的。按照2%的故障率和30元ARPU值計(jì)算，每個(gè)裝維人員的月收入貢獻(xiàn)可以維持在3萬元以上，符合中國(guó)鐵通人均勞產(chǎn)率的要求，同時(shí)月累計(jì)故障處理件數(shù)控制在20件左右，裝維人員有時(shí)間用于客戶回訪、延伸服務(wù)、業(yè)務(wù)宣傳等工作，為發(fā)掘客戶價(jià)值創(chuàng)造了條件。

● 改革分配，完善績(jī)效。改變裝維人員傳統(tǒng)的績(jī)效分配制度，設(shè)計(jì)新的薪酬模式，將裝維人員的收入與維護(hù)質(zhì)量、客戶在網(wǎng)狀態(tài)及客戶價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行掛鉤，做到上不封頂、下不保底、按月兌現(xiàn)。這樣，能夠充分調(diào)動(dòng)裝維人員的工作積極性，裝維人員才會(huì)把網(wǎng)格內(nèi)的客戶當(dāng)作“搖錢樹”，用心對(duì)待、精心呵護(hù)，主動(dòng)了解客戶的消費(fèi)行為和習(xí)慣，主動(dòng)掌握客戶的通信需求與變化，變企業(yè)的工作要求“鞭著他做”，為客戶的消費(fèi)動(dòng)態(tài)“牽著他做”，真正做到以客戶為中心。

● 轉(zhuǎn)變觀念，客戶為王。在分任務(wù)、定績(jī)效的同時(shí)，要想徹底幫助網(wǎng)格經(jīng)理完成由“后臺(tái)”到“前臺(tái)”的身份轉(zhuǎn)變，各運(yùn)營(yíng)企業(yè)還要在員工教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、政策解釋等多個(gè)方面開展很多工作，幫助網(wǎng)格經(jīng)理正確認(rèn)識(shí)客戶服務(wù)的作用和潛能，變“要我做”為“我要做”?！巴跤缿c賣米”就是一個(gè)以客戶為中心的典型案例。他率先為顧客提供送米上門服務(wù)，還主動(dòng)擦洗米缸，按照新米在下、陳米在上的次序?qū)⒚變?chǔ)存在米缸里，并記錄下顧客的家庭人口、每天用米量、工資發(fā)放時(shí)間等訊息，計(jì)算時(shí)間，在米將用完的時(shí)候再次送米上門，在顧客工資發(fā)放的后幾天上門討米錢，讓所有新老顧客都成為了他忠誠(chéng)的顧客。如果說運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)格經(jīng)理都能像王永慶一樣，一切為客戶著想，為客戶提供全方位、個(gè)性化的服務(wù)，又有哪個(gè)客戶愿意離網(wǎng)呢？

深耕細(xì)作客戶市場(chǎng)，發(fā)掘價(jià)值潛能

隨著智慧城市、智慧家庭更廣泛地進(jìn)入居民生活，過去單一產(chǎn)品的時(shí)代一去不復(fù)返，消費(fèi)者個(gè)人及家庭多種類、寬領(lǐng)域地享受通信信息服務(wù)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。如果把語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、流量看作是電信運(yùn)營(yíng)商的3條曲線，那么在既有客戶資源上的智能通信價(jià)值挖潛就可以看作是運(yùn)營(yíng)商的第四條增長(zhǎng)曲線。

● 智慧延伸，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)二次開發(fā)。當(dāng)前的電信消費(fèi)家庭基本屬于固網(wǎng)客戶（使用運(yùn)營(yíng)商的固話和寬帶業(yè)務(wù)）、移動(dòng)客戶（使用運(yùn)營(yíng)商的移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)）或者是“固＋移”客戶3類，涵蓋入侵探測(cè)、煤氣泄露、孩子到家提醒、緊急情況報(bào)警等功能的智慧家居還處于起步階段，有巨大的市場(chǎng)空間。

運(yùn)營(yíng)商通過客戶服務(wù)拉近與客戶之間的距離，率先在存量客戶市場(chǎng)打開智慧家庭局面，具有近水樓臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，成功的概率也更高。而且，一旦產(chǎn)品成功進(jìn)行了滲透，就容易形成蝴蝶效應(yīng)，客戶的既有產(chǎn)品服務(wù)也會(huì)隨著智慧家居的啟動(dòng)而升檔升值。比如，一個(gè)10M光寬帶用戶，可以承載互聯(lián)網(wǎng)電視、視頻監(jiān)控等應(yīng)用。但若要解決多種智能家居綜合性應(yīng)用，就要將10M寬帶擴(kuò)容到100M甚至是單獨(dú)的光纖專線接入，這樣，企業(yè)的價(jià)值收益，也在客戶新的通信需求得到滿足的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了升值。

● 產(chǎn)品疊加，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值升值。在沒有智慧家庭應(yīng)用需要的客戶家庭，也可以通過產(chǎn)品疊加的方式實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的升值。例如，在純固網(wǎng)客戶或家庭推廣移動(dòng)業(yè)務(wù)，在純移動(dòng)客戶或家庭推廣固網(wǎng)業(yè)務(wù)，提高客戶的雙向業(yè)務(wù)滲透率，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品組合和捆綁；又如，在有老人和小孩且有固定電話需要的家庭推廣TD無線固話等。江西某運(yùn)營(yíng)商的萍鄉(xiāng)上栗經(jīng)營(yíng)部，裝維人員利用日常故障處理、上門回訪的機(jī)會(huì)，向客戶推廣無線路由器，創(chuàng)造了不錯(cuò)的收益。

小結(jié)

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)說到底還是客戶的競(jìng)爭(zhēng)。不論是高科技產(chǎn)品還是傳統(tǒng)產(chǎn)品，核心要素是要滿足客戶的個(gè)性化需要，否則都不會(huì)被市場(chǎng)所青睞。商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶就是資源，客戶就是財(cái)富。真心為客戶著想，細(xì)分客戶消費(fèi)習(xí)慣和行為，前瞻性地引導(dǎo)消費(fèi)，客戶必將給企業(yè)帶來超值的回報(bào)。