從打車軟件走紅看運營商集客用戶拓展：異質競爭做大市場“蛋糕”

從打車軟件走紅看運營商集客用戶拓展：異質競爭做大市場“蛋糕”

藍戈智庫電信運營專家 | 梁既白

集團客戶市場是運營商業務收入和利潤的主要來源，也是市場爭奪的主要陣地，其重要性毋庸置疑。不過，雖然集團客戶市場對于運營商的重要性人盡皆知，但當前的市場形勢卻不容樂觀。隨著三大運營商的融合、全業務牌照和4G牌照的發放，一直以來需要“借道”中國鐵通發展固網業務的中國移動終于名正言順地獲取了真正的“全業務”經營權，這意味著三大運營商之間的業務重合度更高、電信市場競爭會愈發激烈。而在三大運營商忙于同質化競爭之時，來自電信行業外部的“異質化”競爭和替代也正悄然興起。

集客市場上的“管道化”危機

總體來看，目前運營商的集團客戶市場經營正面臨著兩方面的挑戰。

一是自身業務發展的挑戰。長期以來，運營商在集團客戶市場上主要提供基礎通信層面上的標準化業務產品，這些業務對集團客戶流程和戰略的嵌入程度較低，經常面臨著激烈的同質化競爭。以集群網業務為例，通過該業務，相同集團屬性的客戶之間可以網內通話包月，只需繳納固定的月租費而不限通話分鐘數。集群網業務三大運營商都有提供，而且相互之間并不存在本質上的區別，同質化競爭乃至價格戰就成為其主要競爭手段。因此，如何將運營商和集團客戶之間的業務合作從基礎通信層面提升到內外部流程層面，進而服務于集團客戶的戰略層和愿景層，是運營商目前亟需解決的問題。

二是來自通信行業外部的移動互聯網新模式的挑戰。移動互聯網對通信領域的業務滲透，主要通過OTT的形式來實現。OTT對電信運營商的沖擊主要表現在兩個方面：一是業務的“異質化”替代，由于OTT產品具有獨特優勢，因而對運營商的產品形成了替代，如騰訊公司的微信對運營商短彩信的替代；二是價值鏈的邊緣化作用日益明顯，即在OTT應用與服務、電信運營商提供的數據通信鏈路、其他第三方提供的應用與服務這一價值鏈中，電信運營商的地位和作用被逐漸削弱，由于提供的管道不斷貶值，而單一的管道又難以提升附加價值，因此運營商被“管道化”的風險正日益加劇。

此處以出租車行業為例來分析移動互聯網對電信運營商的影響。一直以來，出租車行業都是運營商的重要目標行業市場。在這個市場中，運營商主要提供語音類業務（如短號集群網等）、短彩信類業務（如派車短信等）、行業應用類業務（如車輛定位服務和電召服務等）。但上述業務都存在共性問題：業務類型局限，都以運營商自身的業務為主導；業務模式單一，主要是通道類業務，即便部分業務采取第三方合作的方式（如車輛定位服務等），運營商在其中也主要提供通信通道。

阿里巴巴的“快的打車”實際上就是典型的“B2B2C”模式，即快的打車向出租車公司提供“乘客可以隨時隨地快速與出租車司機溝通，并通過服務加價等手段獲取出租車服務”的解決方案，在這個業務平臺之上，出租車公司可以解決一直以來困擾各方的打車難、溝通難的矛盾，降低公司成本、提升運營效率；出租車司機可以尋找最近、最佳的攬客方案，在節省時間和車輛運行成本的同時還可以獲得額外的小費收入；乘客可以通過手機客戶端快速定位到車輛，避免用車難的問題，并通過加價等方式滿足急需用車、預約用車等需求。可以說，這個解決方案實現了出租車公司、出租車司機和乘客“三贏”的局面，電信運營商作為無線數據傳輸通道的提供商也參與到了其中，看似這類OTT業務提升了電信運營商的流量業務量，但實際上真正高附加價值和業務可擴展部分都掌控在OTT應用與服務提供商的手中，他們可以在此基礎上擴展線上線下的服務以獲取更多價值，例如推出“專車服務”等升級服務，而這些與電信運營商并無直接關系，電信運營商也無法從中獲利。除此之外，單個末端消費者每天對出租車服務的需求量是相對有限的，因而在打車業務上所使用的流量總是存在上限，不可能因為業務的便利而無休止使用，而電信運營商的流量價格卻處于持續下滑之中，無法掌控價值鏈自然就無法遏制此消彼長的趨勢。

從上述案例分析可知，移動互聯網浪潮對通信市場的沖擊剛剛開始；OTT應用與服務提供商對市場的切入，也是從個人客戶市場逐步向行業客戶市場、集團客戶市場深入，電信運營商所面臨的內部同質化競爭和外部異質化競爭將會日益激烈。因此，研究移動互聯網環境下電信運營商集團客戶市場的運營模式創新尤為必要。

電信運營商在政企集團客戶市場上的運營模式，在一定程度上已經滯后于OTT提供商的運營模式。電信運營商可以從OTT提供商的手法之中分析提煉出實現差異化運營的關鍵所在，并根據自身條件加以吸收轉化，從而走出一條在客戶價值層面殊途同歸的路子。

可從OTT“異質化”競爭獲得啟發

運營商對行業市場的拓展，比近年來才興起的OTT應用與服務提供商要早得多。中國電信率先確立了“商務領航”品牌作為政企集團客戶市場的一面旗幟，中國移動和中國聯通也先后推出了“動力100”和“沃商務”以切入政企集團客戶市場。經過多年的運營，運營商在政企集團客戶市場已經形成了以語音、短彩信、互聯網與數據專線為基礎主體，各類垂直行業應用為輔助的“點面結合”產品體系；在政企集團客戶市場的營銷與服務方面，通過客戶經理渠道、代理商渠道、電子渠道等的相互往來，也與行業客戶、集團客戶構建起了深厚的客情關系。那為何打車軟件能夠在出租車行業迅速刮起旋風，同時又在這些新型價值鏈中完完全全地將電信運營商邊緣化了？其關鍵差異就在于兩者對目標市場的著眼點存在根本性的差異，進而決定了其提供解決方案的層次不同，以及兩者在價值鏈當中的地位不同。

著眼點存差異

一直以來，運營商都以基礎電信服務為主，這無可厚非。在完全封閉和壟斷的市場環境中，掌控了電信業務底層的運營商可以坐享龐大的用戶紅利和市場收益，即便存在競爭也主要局限于此消彼長的寡頭壟斷競爭之中。即運營商的著眼點主要是在基礎通信業務層面，他們站在自身角度關注目標客戶在電信領域的需求。

OTT應用與服務提供商基本上都源自互聯網企業，而每一個互聯網企業在切入市場、站穩腳跟的歷程中，始終都直接面對每一個末端客戶。因此，OTT提供商更關注末端客戶和中間客戶（即“B2B2C”價值鏈中的中間環節和末端環節）的價值如何實現和提升，是站在客戶的角度關注如何增強客戶體驗、提升價值、實現愿景。

解決方案層次存差異

基于上述著眼點，運營商向政企集團客戶所提供的解決方案主要集中在基礎電信業務層面，近年來也會根據目標客戶的需求，聯合系統集成商開發特定的行業應用或ICT集成項目，但是這一類解決方案通常只基于局部、基礎層面的考慮，一方面非常容易遭遇到競爭對手的同質化競爭，一旦把控力度不足就會陷入價格競爭的泥沼；另一方面客戶價值和自身價值的可擴展空間較為狹窄，缺少長遠的考量。

運營商的市場容易做成競爭激烈的“紅海”，OTT提供商的市場也未必就是一片隨手撈錢的“藍海”。OTT提供商之間的解決方案也可能出現同質化競爭的現象，曾經的“滴滴打車”和“快的打車”就是一例，那么這些競爭者之間又是如何生存的？原因就在于，他們提供的產品看起來雖然相似，但由于價值定位的著眼點高、價值擴展空間大，完全可以將“召車”作為同質化的基礎，然后根據各自特點衍生出不同的新價值模式，消費者可以“蘿卜青菜，各有所愛”，也可以“魚和熊掌，兼而得之”。

價值鏈地位存差異

電信運營商和OTT提供商雖然同為政企集團客戶的供應商，但在目標客戶看來卻有著不同的價值鏈地位。電信運營商所提供的通信業務是一切信息化解決方案的基礎，OTT應用與服務構建其上。簡單地看，似乎離開了基礎通信業務這個基礎，OTT應用與服務就無從談起，但由于三大運營商之間存在著同質化競爭，且業務無法實現差異化，因此在競爭和考核指標的壓力下，根本不存在所謂的與OTT提供商談判的空間。

還是以打車軟件為例，在消費者享受手機召車服務的過程中，OTT提供商和電信運營商同時為消費者創造價值。但是，OTT應用與服務是消費者的第一界面，是客戶體驗的焦點，與消費者直接相關，OTT應用與服務的表現越好、客戶的評價就會越高；電信運營商所提供的無線數據傳輸鏈路是底層通道，游離于消費者的關注焦點之外，電信運營商的通道質量再好，消費者也會認為理所當然，一旦通道質量不佳，消費者卻往往將不滿情緒指向電信運營商，甚至會考慮更換號碼和服務——大多數人會因為某次召車行為有紅包、有折扣體驗而竊喜，會因為在高峰時段能打上出租車而感到慶幸，但極少會有人關心這一次召車消耗了多少流量。

電信運營商如何反思與突破？

不少電信運營商都在感慨“好日子一去不復返”：一方面是基礎業務日漸式微，以流量為代表的新業務卻在不斷重復著傳統業務的老路子，在激烈的同質化中價格不斷被打低、價值空間不斷被擠壓；另一方面是OTT應用與服務繁榮發展、觸角延伸到幾乎每一個領域，而且完成了對個人客戶市場的滲透之后開始向家庭市場、政企集團客戶市場大舉進軍。對此，電信運營商又要如何反思與突破？

上述3個差異之間是環環相扣、層層遞進的關系，其根本原因還在于電信運營商對政企集團客戶市場的著眼點和運營方式與當前移動互聯網大潮下的市場環境存在著明顯的矛盾與落差。電信運營商中許多直接面對客戶的營銷人員，對于如何分析、判斷和提煉政企集團客戶的價值并沒有清醒的認識；對于如何構建、實現和提升政企集團客戶價值也沒有適當的舉措。如何改變這個現狀？筆者認為，應當從以下方面著力突破。

一是正確認識客戶價值。客戶價值可以從兩方面體現，即應用解決方案節省多少直接成本或帶來多少收益。要節省客戶直接成本，只需通過不斷降價就可以做到；要增加客戶收益，就必須研究客戶的行為和客戶單位的價值模式，尋找到價值的契合點。例如:打車軟件的使用并未降低客戶的直接成本，反而增加了流量費等支出，但它帶給客戶的卻是解決打車難問題的間接價值；對于出租車公司也是如此，打車軟件提供給他們的不是更便宜的價格，而是更便捷、更順暢、更有效的溝通平臺，以及由此衍生出的更高價值。

二是實現解決方案與客戶價值的橋接。基于上述對客戶價值的理解和認知，解決方案也要以此為核心加以設計。出租車公司之前嘗試過無線對講、基于運營商網絡的PTT等解決方案，但因為無法打通消費者、出租車公司和出租車司機之間的關節，因而效果并不佳；而打車軟件在移動互聯網氛圍下找到了客戶價值的契合點，實現了“三位一體”，自然廣受歡迎。

三是實現解決方案與客戶愿景的融合。對于解決方案而言，最重要的不是“怎么實現”，而是“實現之后會怎樣”，也就是解決方案所帶來的價值如何與客戶愿景深度融合起來。首先，解決方案必須服務于客戶愿景，才能夠為自己爭取到足夠的價值空間。其次，解決方案必須跟隨客戶愿景成長，才能夠為自己爭取到長期的成長預期；打車軟件經過了多次優化，不斷改進各方的體驗感知和價值，逐漸成為都市生活必不可少的手機必裝軟件。最后，解決方案必須能夠引領客戶的愿景，實現超越客戶期望的價值交付，才能夠真正成為價值鏈的主導者；打車軟件在提供便捷召車服務的基礎上，還進一步推出了“專車”等特殊用車服務，這種超越期望的新模式進一步拓寬了我們對“出租車”領域的認知邊界，使更多的力量得以參與到新的價值模式當中來，也為各方創造了更高的價值。