德國電信創新鏡鑒：固化創新流程 開放合作并舉

藍戈智庫 | 云晴

德國電信創新鏡鑒：固化創新流程 開放合作并舉

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科技創新帶動產業轉型發展、提升產業效率日益成為信息產業領域各方的共識。我國在近期提出“大眾創業、萬眾創新”的理念，提出為中國經濟升級發力的說法。在多個場合國家領導人也表明了對創新文化、創新實踐積極推動的態度。例如：“培育崇尚創造的創新文化，激發青年創業熱情”、“讓創新成為實現中國經濟升級的強大動力”等。因此，掌握開展創新工作的一般方法并設法讓其有效落地已經成為企業發展的重要要求。

作為“工業4.0”概念的發源地，德國在創新方面走得比較靠前，尤其是德國電信業一直處在創新的最前沿。分析德國電信業的創新過程，能為我國當前的產業創新提供有益借鑒。

過程創新更為重要

“創新”之中所謂“新”的東西與慣例有所區別，可以是新的或者改進的產品服務，也可以是新的或者改進的過程、方法/技術、結構。

值得注意的是，創新想法的應用和實施應該在市場上或企業內部過程中得到證實，單純意義上的想法是不夠的。為此，創新的對象應不僅局限于產品或者服務，還可以是改進的過程、方法、技術和結構。而企業在開展創新工作、確定創新范圍時就可以打開思路，廣泛涉足除了產品創新之外的過程創新、制度創新。事實上，在一定的條件之下，過程創新帶來的效率提升比產品或者服務創新更為顯著。

此外，創新想法的應用和實施應該在市場上或企業內部得到證實。這定義了“創新”和“創意”的區別。創意可以是海闊天空、無拘無束的，從企業的角度來看，帶來效益（包括經濟社會效益和短期、戰略效益等）才是衡量一個“新”的東西是否為創新的標準。這在構建創新評估體系時是需要重點考慮的。

創新概念的厘清有助于企業對創新過程投入資源的合理判斷。創新管理在電信運營領域的落地，有助于實現科技轉化和創新項目的孵化，最終形成電信運營企業新的競爭能力。我們可以觀察一下創新領域走得比較靠前的德國電信運營企業開展創新管理工作的情況。

德國電信的創新方法論

德國的技術能力集中程度相當高，大型企業集團的創新開展和項目孵化在行業內會起到舉足輕重的作用。從創新項目孵化器的角度來看，許多創新項目的孵化依托大企業的背景資源，對一個技術領域內上下游資源進行整合，進而形成對研發、中試、生產、銷售等整個產業鏈的孵化。

在電信行業領域，歐洲最大的電信運營商德國電信（Deutsche Telekom）對該領域內的科技轉化及創新項目孵化起著重要的作用。為了達到項目孵化和產品戰略管理的目的，2005年德國電信和德國最著名的理工科大學之一的柏林工業大學合作成立德國電信創新研究院。該研究院成立的目的在于加強產學研的結合，實現更多的科研項目，形成產業戰略性項目甚至是上市實現產品轉換。其定位有兩個要點：創新拓展和戰略研究。

與國內企業的類似機構相比較，德國電信創新研究院有如下一些特點。

第一，非常重視方法論，在研究院中固化了一套創新方法和流程，在此基礎上企業未來的技術發展和產業視野得到了良好的保障。

這一做法的指導思想是∶一個完整而富有體系的工作開展框架及方法論是保證創新工作有效開展的基礎與出發點。創新的實現是一個系統化的過程，必須有適應于企業的方法來支持。從企業文化、企業戰略層面到業務流程層面，乃至到工作流層面都需要有相應的舉措來保證落地。只有擁有完整的創新體系，才能夠確保創新不會曇花一現。

在這樣的指導思想下，德國電信創新研究院建立了一套涵蓋創意產生階段的科技預測、創新選擇階段的Stage-Gate方法、創新實施階段的Portfolio Management方法以及創新傳播階段的專利管理等各個階段的方法論（如表1所示）。

在表1中，研究院根據不同的創新模式、不同的創新管理階段采用不同的管理工具或是管理手段對創新項目進行規范化管理。

例如：傳統創新管理模式中創意篩選階段的S t a g e-G a t e模型，是在1988年由Robert G. Cooper在Journal of MarketingManagement中提出的。它是一個運作的路線圖，指導一個新產品項目從創意的產生到產品上市的全過程。這個創新模型常被用作大型企業篩選項目的工具。在開放式創新模式下，企業希望充分利用外部創意和外部市場化渠道擴大創新的來源，因此積極尋找外部的合作網絡。在德國電信創新研究院的合作創新網絡中，我們可以看到歐洲ICT科技中心(EICT)、分布式人工智能實驗室、歐洲科技創新研究所（EIT ICT Labs）等合作伙伴。而在用戶驅動的創新模式中，Test Market會邀請一些先鋒客戶對創新過程中的產品進行體驗反饋。利用這樣一個方法論矩陣，研究院實現了對整個創新過程的管理。

第二，充分利用外來資源和力量：研究院的合作網絡拓展非常迅速，目前已經實現了與全球多個科研機構、相關企業的合作。并有超過400名專家學者和項目人員、學生在研究院中開展科研產業化工作。

第三，對知識采取開放的態度以確保其能夠快速流動并轉化形成企業能力。研究院具有大量的知識流入渠道，包括部分負責企業創新戰略管理的內部人員和大量的以項目形式存在的外部專家、教授，以及帶有科研課題的科研人員和學生等。這樣的人員結構確保了研究院的創新完全跨越了企業的界限而呈現出部分“開放式”創新的特征，而這種開放式創新又是經過評估和審核的，一定程度上避免了創新資源盲目投入的情況。這些外來研究人員和研究院采取短期項目合同的方式進行合作。如果項目研究比較順利或是孵化成產品的可能性較大，項目合同將繼續延長，否則研究人員可能會選擇終止合同而另覓發展機會。這樣的機制形成了對研究人員的動力和壓力，促使整個機構成為“活水”。

產出的知識也有不同的處理方式：如果經過評估，項目成果符合企業需求，則項目產出可能會被企業作為內部項目繼續投資；或是作為外部項目派生出創業公司，幫助德國電信開拓新的利基市場。如果項目無法得到繼續投資的可能，項目成果也會以專利、論文、研究成果等方式進入其他知識庫以備它用。

表1 德國電信創新研究院創新開展方法

創新方法論促使機構高效運轉

在了解了研究院的創新工作架構設計后，我們可以嘗試通過一個研究院的具體創新實例來感受一下表1中所描述的體系開展工作的過程。

在傳統的創新管理模式中，研究院需要通過技術預見工作來組織創意。技術預見是通過系統地窺探科學、技術、經濟、環境和社會遠期發展的過程，來確定戰略研究領域, 以及可能產生巨大經濟和社會收益的正在浮現的一般性技術。通過技術預見的開展，行業未來5～30年發展的科技、科技對市場的拉動作用，以及科技對經濟、社會發展相關需求之間的關系將得到預測。創新工作的藍圖及范圍由此得出。

接下來的步驟是創意篩選。這個步驟的指導思想在于認為創新是一種需要消耗大量資源的活動，應該盡可能運用合理的視角和篩選條件，保留那些最具產品價值的創意以實現最有效的成本投入。前文中所提及的Stage-Gate模型允許組織利用管理決策關卡將新產品開發的工作量劃分為若干階段。在獲得批準進入下一個階段之前，負責團隊必須成功地完成該階段內預先定義的一系列相關活動，即需要通過入口條件的審核。要想實現創新成功，也就是最后將創意變成產品上市，就必須開展多個階段的系統性工作。在這些過程中，大量的創意會通過幾層入口的過濾，經過形成范圍-立項-開發-檢驗的過程，這一過程中不斷會有產品淘汰出局，最后篩選出來的產品才能上市。

三階段創新流程

模擬這一模型可以設計如下創新流程。

第一階段，設計多種模擬方案，然后從中挑出若干個方案仔細研究，最終得出一個最優秀的設計方案。這項工作類似于模型中的第一道程序“構思篩選”。在這個階段開展的工作是項目資源分配所做的第一步決策，構思即創意可以來自組織內部，也可來自機構外部，比如有經驗的主管、公司員工、消費者、競爭對手、大學研究等（類似德國電信創新研究院提出的開放式創新模式）。這個階段的成果確定了初步的范圍。

第二階段，設計團隊召開設計會議。第一次是頭腦風暴會議，設計師完全忘記任何條件限制，自由地思考，甚至提出瘋狂的想法；這個步驟有點類似于問題樹的生成，即圍繞問題（或者產品）生成一個盡可能豐富完整的問題樹。第二次會議則是成果會議，這個會議與前一次會議正好相反，設計師和工程師要明確每一個細節，明確前面的想法是否可以在實際中應用。這個步驟類似于解決方案樹的生成，剪裁各種不可行的解決方案。這個階段有些類似于模型中的第二道程序——第二次篩選門。這個階段是一種更具體的調查，牽涉到初步的市場和技術研究，包括產品和產品定義、項目可行性說明以及項目計劃制作。在這個階段，顧客的需求和偏好需要得到確認，同時需要開展競爭分析。

第三階段，決策層面召開決定會議。經過前兩個階段的充分醞釀和溝通，設計團隊把上一個階段形成的結果提交給決策層。這在模型中位于進入開發程序之前的最后一道門——進入開發階段門。因為從這個階段開始，公司就要開始投入大量的資源（人力、資金、發展時機）去開發產品了，所以根據高層領導者的經驗、直覺、商業敏感來做最后一輪次的控制非常重要。

完成創意篩選后的下一個步驟是創新實施。在這個步驟中，創新項目將根據技術和市場變化的程度分為衍生型項目、平臺型項目、突破型項目、研究開發型項目和外包合作型項目，并根據資源情況確定投入實施。最后一個步驟是知識管理，即確保創新產生的知識能夠在組織中沉淀積累，這些知識將會成為新一輪創新的重要輸入。

從德國電信創新研究院的案例中我們可以初步感受到體系化開展創新工作的方法和成效。從企業的角度看，德國電信創新研究院作為一個運營商的產品戰略部門，為企業提供了服務轉型升級的技術基礎；從行業的角度看，德國電信創新研究院創造了一個產學研密切交流合作的平臺，讓科技在這個平臺上有效傳遞。在我國電信行業新的發展時代，這樣的實踐值得關注和借鑒。