加大壟斷趨勢觸及監管底線和記黃埔計劃收購O2將波折重重

特約撰稿人 | 云晴 吳秀玲

加大壟斷趨勢觸及監管底線和記黃埔計劃收購O2將波折重重

特約撰稿人 | 云晴 吳秀玲

盡管和記黃埔計劃收購O2存在著有效利用頻譜資源、提升運營商的產業鏈地位，甚至是一定程度上降低移動業務資費的好處，然而考慮到BT同時也提出了對EE的收購計劃，而監管機構又不希望壟斷局面的出現，因此和記黃埔的收購計劃多半會以失敗告終。

和記黃埔近日發布公告稱，其將斥資102.5億英鎊（約合956億元人民幣）收購英國第二大移動電信運營商O2。從這一交易的背景延伸看去，我們可以觀察到英國電信市場的一些特點和發展趨勢，進而看出從運營商到行業監管者的思維趨勢變化。

意圖重返移動市場BT啟動EE收購計劃

英國電信市場私有化比較徹底，市場化程度較高。1984年，在撒切爾夫人自由主義經濟思想的指導下，英國政府決定出售英國電信公司。同年英國通過《電信法》，廢除了英國電信在電信市場的獨家壟斷經營權，允許其私有化。國營的英國電信公司改為英國電信股份公司（BT），出售了該公司51%的股份；接著1991年英國政府又出售了48%的BT股份，使得英國最大的電信公司完全民營化。隨后英國電信市場全部開放，加之電信業務許可證制度的取消和備案制度的推行，促使英國電信行業私有化改造基本完成，市場的力量在電信行業中扮演著非常重要的角色，合并拆分等市場行為屢見不鮮。

經歷了數十年的發展，英國電信市場與很多發達國家的電信市場類似，在移動通信領域存在4家主要的運營商（Vodafone、O2、和記黃埔旗下的3UK、Everything Everywhere）。其中Everything Everywhere（簡稱EE）是德國電信（T-Mobile）和法國電信（Orange）于2010年合并形成的。在固定通信和寬帶市場，BT占據著主導市場地位。

在探討和記黃埔的收購意圖之前，有兩個非常重要的事件需要交代：一是BT意圖在離開移動市場13年后重新開展移動業務，二是BT計劃收購EE。

第一個事件很重要，BT于2014年7月底啟動了新的移動電話打包服務“BT移動家庭計劃”。在此之前，BT認為商業機會重點是基于固定寬帶的深度內容服務、IPTV、ICT、超高速光纖網絡等。利用Wi-Fi網絡實現商業運營網絡架構的搭建，更是BT值得一書的舉措。一方面，BT認為“誰能以最簡單的方式為客戶提供服務，而且最好是統一的方式，誰就能贏得用戶”；另一方面，BT通過深入耕耘內容市場和增值業務市場，避免被單純管道化的情況出現。在多年耕耘固網寬帶及其應用市場之后，英國電信重新表現出對移動業務的興趣，并希望能夠通過融合通信重新介入該市場。

BT的CEO加文·帕特森稱：“我們認為移動通信是一個增長機遇很大的市場。”同時他還表示，BT對未來移動性和語音業務的目標是創造一個統一的平臺，讓客戶不管是在室內還是在室外，都能夠無限地連接互聯網。從純粹通信服務的角度看，握有4G頻譜+覆蓋情況良好的準運營級Wi-Fi網絡，再加上BT多年來在統一通信服務領域的經驗，加文·帕特森的愿望存在現實性。而在內容服務方面，B2B解決方案領域的經驗又能夠保證BT在為企業客戶提供服務時的競爭優勢。因此，BT重返移動通信市場對英國電信市場的幾家移動運營商而言，絕對不是一個好消息。

第二個事件則是震動性的。之前，為了重返移動市場，BT開啟了和O2、EE等的并購合作談判。2014年12月，BT宣布可能以125億英鎊的價格收購EE，從而占據在移動以及固話寬帶領域的絕對主導地位。這個收購事件與之前并購案例的不同之處在于英國電信在網絡基礎架構方面的壟斷地位。

BT對EE的收購動機有：第一，消除了移動通信市場上一個強有力的競爭對手，降低回歸移動市場的難度；第二，EE一直以來對多屏業務的拓展非常關注，這與BT的發展方向是比較相符的；第三，EE的加入能夠發揮BT在融合通信方面的經驗，形成對客戶的全解決方案，BT可以對移動客戶進行交叉銷售，提高寬帶和IPTV服務用戶數。

合并的結果是可能會形成一個全業務巨無霸，這體現出英國運營商強化市場地位的趨勢。Vodafone期望進入固定寬帶市場，而固帶寬帶運營商BSkyB和Virgin Media也同樣存在著進入移動市場拓展三屏合一的計劃。在這樣的背景下，運營商似乎一定程度上認同“你變大，我要變得比你更大；你全，我要變得比你更全”的觀念。如果這兩個并購都能夠實現，英國電信市場將會重新出現市場勢力相對集中的狀況。

嚴控壟斷局面出現管制機構謹慎對待收購案

這次并購面臨的最大障礙在于行業形勢的變化可能帶來的市場壟斷地位——如果并購能夠成功，英國移動運營商將會從4家減少到3家。根據對發達國家電信市場的觀察來看，類似主要運營商從4家變為3家的荷蘭、希臘和奧地利，在市場穩定后電信產品的市場價格都下降了15%~40%。也就是說，實踐證據說明，這樣的合并不一定意味著壟斷加劇從而導致消費者購買同等服務需要付出更多的代價。

不過對于監管機構而言，他們更在乎的是運營商數量，從并購經驗看少于4家主要運營商似乎是監管機構比較難以接受的。

回顧T-Mobile和Orange于2010年合并形成EE的成功案例，有助于對和記黃埔的收購做類比分析。合并之前，Orange和T-Mobile在英國市場的份額排名分別為第三和第四，合并后EE在移動通信市場的份額大致占3~4成左右，超過O2和Vodafone成為英國最大的移動運營商。同時，合并產生的協同效應幫助雙方節約超過40億歐元的費用。這一合并計劃始于2009年6月，是雙方在探索國際化新途徑方面的一次試水。

從2006年開始，T-Mobile的母公司德國電信陷入利潤下滑的窘境。這一年，德國電信失去了230萬固話用戶，導致公司利潤大幅縮水。隨后推出的套餐捆綁、降低話費等一系列措施，都未能阻止固話用戶的流失。2007年，德國電信CEO Obermann針對公司當時的情況，提出了一系列應對措施。盡管措施在國內市場取得了一些成效，但當時德國電信最為重要的海外業務主戰場——美國客戶流失嚴重。2009年第三季度美國T-Mobile流失了大約7.7萬個客戶，在此種背景之下，德國電信迫切希望能夠開辟“第二戰場”，以確保市場結構的穩定性和增長性。

和德國電信一樣，Orange在發展過程中同樣面臨著固網客戶不斷流失、傳統通信服務業務收入不斷下滑的局面。針對競爭帶來的利潤下滑以及核心業務萎縮等問題，Orange同樣期望通過收購以及增加融合服務等措施推動轉型，并尋求未來的發展。

“合作”、“拓展海外市場”和“降低成本”，這三個戰略方向共同促成了當時德國電信和法國電信在英國業務方面的合并。合并之后，T-Mobile實力大大增強，一定程度上改變了原來在英國市場績效相對低下的狀況；Orange則借助T-Mobile的無線網絡資源提升了其邊際利潤。

在當時，Orange與T-Mobile合并后，Vodafone與O2也曾傳出過全面合并的消息。雖然該計劃最終沒有成行，但也從一個側面體現出當時合作的影響情況。

相比Orange和T-Mobile的成功合并，美國第二大移動運營商AT&T在2011年對T-Mobile美國公司的失敗收購，則體現出監管部門對行業壟斷的規避。這項并購洽談在當時引起了廣泛關注，因為交易如果能夠成功，就會對美國電信市場格局產生很大影響。兩家公司合并后將產生一個美國最大規模的運營商——2010年年底，AT&T擁有9550萬無線用戶，T-Mobile擁有337萬無線用戶，兩者合計將達到1.29億。

然而，FCC（美國聯邦通訊委員會）當時仍然對交易進行了仔細的考量，重點考慮了交易對行業發展的推動作用。在獲得了足夠的頻譜資源和規模優勢帶來的成本優勢后，AT&T可能會加大對4G產業的投入，這對有志于在第四代移動通信事業中重新洗牌或者獲得優勢地位的運營商是一個利好信息。頻譜作為開展4G所需的重要稀缺資源，一旦交易成功不僅會給AT&T，更能夠給FCC帶來巨大的好處——節省出來的頻譜再去招標拍賣，又能夠獲得發展移動互聯事業的資源和資金。這有助于減少交易成本，幫助運營商形成規模效益所帶來的“適度壟斷”。

從交易參與者T-Mobile的角度來看，它甩掉了在美國經營的包袱，通過股權參與的方式依然保持著對美國電信市場的投資，但是不再牽扯過多的精力，可以將主要精力集中到歐洲市場，或者將眼光投向更具有投資潛力的成長型市場——亞洲及非洲等。這一交易最終沒有成功，監管機構主要考慮到運營商由4個變為3個可能帶來的競爭削弱，但可以從中看到管制者并不畏懼運營商規模的擴張——一定的規模才能形成較強的競爭實力。

從上述兩個案例看，無論最終并購是否通過歐盟反壟斷機構的許可，都會是正常的結果。

存加劇壟斷可能性和黃收購計劃或遭拒

隨著監管機構管理范圍的不斷擴大、新技術新業務的出現，電信行業管理的難度也在不斷加大。監管機構對行業行為的態度，取決于主觀的意識形態和客觀的市場環境。從實際操作的經驗來看，監管機構能夠做到與被監管企業之間充分有效的溝通。

2003年7月17日，英國議會批準通信法草案，將原有5家監管機構融合為一家——Ofcom，以應對產業融合的趨勢，提供統一的監管。當時BT在英國固話市場占據了壟斷性的市場份額（73%）。為了限制其壟斷地位并減輕監管負擔，Ofcom出臺了一系列限制BT在寬帶市場上壟斷的政策，并于2014年提出分拆BT的建議，即將其網絡部門BT Wholesale與BT Retail分拆。BT當時提出了幾點反對意見：阻礙技術創新發展動力，影響英國21世紀網絡計劃（類似國家寬帶計劃），同時通過主動開放網絡給競爭對手（即提供公平接入），同樣可以實現削弱壟斷而無需分拆等。Ofcom最終接受了BT的建議而沒有實施拆分，但這一舉措提升了BT所面臨競爭的劇烈程度，使得政府對壟斷者的管制更為嚴格——這在實現更有效率電信市場的同時，提升了BT的活力和實力。

一直以來，BT作為基礎網絡設施提供企業，具備市場壟斷條件。如果監管不到位，出現濫用市場壟斷地位的情況是可能的。2014年11月，BT被投訴至Ofcom，被指對寬帶業務壟斷。包括Sky、EE、TalkTalk、Virgin Media和Vodafone在內的公司表示，由于網絡基礎設施歸屬于BT，有時為客戶提供的服務標準并不完全受控。英國競爭電信協會（UKCTA）表示，其他電信企業應被允許在BT的通道中敷設自己的電纜，通過這種方式消除壟斷地位，從而夠提高服務水準，鼓勵創新。

從上述案例可以看到，無論是歐盟反壟斷機構，還是Ofcom，都非常關注消除非市場手段造成的壟斷地位。因此BT對EE的收購及和記黃埔對O2的收購，要想同時獲得許可，并不容易。

換一個角度來看，如果運營商的并購并不單純追求市場規模的擴大，或是單純通過規模的擴大節省成本，而是通過并購實現業務結構的完善和互補，培育出創新業務市場，帶來新的收入來源，監管機構的評估或許會更為樂觀。從這個角度觀察，BT對EE的并購比和記黃埔對O2的并購更加合理。

無論如何，這兩樁交易的緊密相關性和對整個英國乃至歐洲電信市場的重要性，決定了監管部門將會面臨較大挑戰——需要預測未來通信和信息行業的主導形式，在某一外部環境下正確理解壟斷，同時勇于支持非傳統的創新力量。

EE成立曾使多方受益

T-Mobile和Orange于2010年合并形成EE，當時的合并使雙方在以下幾個方面都得到了直接的收益。

第一，減少無線基站的數量，降低網絡投入成本。合并前Orange大約有1.3萬個2G基站和7000個3G基站，T-Mobile則有1萬個2G基站和7000個3G基站。合并后可實現網絡資源共享，只需要總共3.2萬個基站便可以滿足通信需求，至少可以節省5000個左右的基站，從而大大降低網絡投入成本。

第二，服務資源共享，降低服務成本。合并之后雙方計劃共享呼叫中心，在城市中心地帶削減功能重復的門店，取消重疊的職能部門。據專家估算，這一服務資源共享措施大約能夠節省15%的人力資源。合并前兩個公司總共有員工1.9萬名，其中總部位于Bristol的T-Mobile大約有員工1.25萬名，總部位于倫敦的Orange大約有6500名員工；合并后上千個工作位置被取消。

第三，共享無線頻譜，節省投資成本。根據英國政府于2009年6月制定的“數字英國”計劃，到2012年底英國將具備為每位客戶提供移動寬帶服務的能力。為此移動運營商需要共享部分頻譜，這使Orange和T-Mobile的無線頻譜投資成本得到有效的控制。

第四，與終端廠商合作時，占據更為有利的議價地位。合并后的運營商將會給諸如Apple這樣的終端供應商帶來更大的吸引力。合并前Apple僅與O2展開了排他性合作，合并后Orange和T-Mobile與終端廠家的議價能力大大增強。