中國電信改革調查：角色定位的轉變

中國電信改革調查：角色定位的轉變

藍戈智庫 | 魏慧

中國電信在全面深化改革中推進的“劃小承包”戰略和“倒三角服務支撐”，已經過兩批試點正面向全國鋪開。本次通信世界記者在江西南昌和景德鎮現場實地采訪調查，與一線員工進行了深入溝通。

中層人員轉型為小CEO

汪春暉畢業于南京郵電大學，在沒有下沉到一線當小CEO之前擔任過渠道中心主任，屬于中層管理人員。從2013年7月初開始，他與中國電信解除勞動合同，從管理層轉型為基層，無論是從工作性質還是角色定位上都發生了極大改變。

“過一年多的努力，營業部在2014年年底綜合評分排名城市營業部第二名。去年10月以后，公司進一步將營業部進行劃小，原來6個營業部進一步劃分為9個營業部加1個城市直營廳管理團隊。”江西景德鎮浙江路營業部主任汪春暉對記者說。

汪春暉接著對記者稱：“重新劃小后，所有營業部所轄廳店均為小型社區店。化小之初，浙江路營業部所轄的廳店月移動放號量為80多個，其中4家廳店面臨倒閉，經過近半年多的運營管理，浙江路營業部7月放號量達到380個，放號總數翻了近4.5倍，營業部所轄廳店的業務酬金由去年10月的3萬元，增長至今年7月的4.5萬元，增長50%。終端銷量也有所增長。其中戴家弄日新營業廳，月終端銷量由8部以下上升至35部左右，業務酬金從3000元增長至5000元左右；十八橋廳店月終端銷量由8部左右上升至50部左右，業務酬金由1000多元，增長至4000元左右，太白園廳店終端銷量由30部上升至150部左右，業務酬金由6000元，增長至1.3萬元左右。”

“通過這樣的改變，員工收入也提升了，截止到目前營業部員工的收入約有4%～10%的提升。如果公司投資不夠，我們就會引入民資。比如浙江路三橋房產小區就是引入民資進行建設，覆蓋216戶，投資2.8萬。”汪春暉如是說。

和汪春暉一樣，景德鎮珠上營業部的張虹也是從管理層轉型為小CEO，她是中國傳媒大學研究生畢業，也屬于此次中國電信“劃小承包”改革中轉型的一員。她對記者稱：“此次轉型最直觀的感受就是改變了之前‘干多干少一個樣，干好干壞一個樣’的工作氛圍，充分體現‘多勞多得，干好多得’，大家積極性較之前得到了很大提升。”

張虹稱：“未劃小前，營業部的KPI考核指標繁雜多樣，多達二十幾個。劃小后，營業部的KPI考核體系簡化為‘5+3指標’，即：收入完成進度、移動凈增、寬帶凈增、4G凈增、欠費率；扣分指標為渠道建設、服務投訴、裝維服務。”

據記者了解，整個江西公司在推行劃小承包后，中層人員擔任一線經營單元負責人累計占比達到35%，中層人員直接到改革前沿，承擔企業經營發展的重任。

破除管理機構壁壘

除了類似于上述兩位小CEO從中層管理到一線市場的角色轉變外，另外一層體現在公司領導班子的轉變上，充分賦予一線話語權，要實現一線經營單元能力的全面提升、后端和管理部門的全力配合，記者了解到“倒三角支撐體系”起到了至關重要的作用。

江西公司黃曉慶總經理高度重視逆向考評，他認為“賦予一線話語權，落實逆向考核，是實現倒三角體系有效運作、持續運轉的基礎。”中國電信江西公司大膽變革，改革KPI考核內容，建立了正負結合的逆向考評體系，應用逆向考評賦予了一線話語權和考核權，落實“部門圍繞一線轉”。

一是將“倒三角支撐”成效和逆向工單及時率、滿意率等一線逆向考核指標納入KPI考核，減少“自上而下”的專業管理考核權重，“自下而上”的逆向考核原則上要占省公司專業部門的40%，市公司各專業部門KPI考核的20～60%。二是通過內部支撐積分券模式對企業內各支撐服務部門進行正向激勵。比如南昌分公司拿出100萬人工成本，制作ABCD（四類）不同的逆向考評“積分券”，每月按照固定額度發放到一線經營單元手中鼓勵一線“用券”投票。市分公司支撐部門或支撐人員在對一線經營單元進行服務支撐時，如一線對他的支撐服務感到滿意可以向支撐人員發放“積分券”，各支撐部門和人員每月憑“積分券”到公司兌現獎勵金，南昌分公司1～6月累計兌付積分券的現金達120247元，這些舉措極大地激勵了各專業部門和人員的支撐熱情和服務水平。

另外，除了逆向考評，江西公司為加快對一線的支撐響應，快速推進組織扁平化，2014年10月撤銷全省11個市分公司的城區分局，在市公司設立響應服務中心，對營業部“一點支撐、全程管控、閉環管理”；今年4月在省公司設立省級響應服務中心，與客戶服務部合署辦公，承接市公司派單。

總之，中國電信通過“劃小承包”、“倒三角服務支撐”改革重新激發了企業活力，拓展了新的增長空間。