中國電信自下而上改革：“大鍋飯”到“精英隊”的破冰之舉

中國電信自下而上改革：“大鍋飯”到“精英隊”的破冰之舉

藍戈智庫 | 魏慧

今年，在面對內外環境的壓力下，背有厚重歷史包袱的中國電信在不斷改革創新中摸索前進。在2014年底召開的中國電信集團2015年度工作會議上，王曉初董事長就明確了今年的工作重點是加快轉型，深化改革。這次可謂是最深入且是一場“自下而上”的全面改革。

困局與變革中前行

“劃小承包和倒三角支撐”，這不是中國電信第一次的改革，也不會是最后一次，但這絕對是近年來最大刀闊斧的一次改革，這也是一場從基層到上層管理的破冰之舉。

在“營增改”全面實施、提速降費工作開展、寬帶接入網開放、銷售費用降低等系列監管政策的施壓下，中國電信作為央企面臨著很大的壓力。尤其“營增改”的影響對運營商整體利潤的下滑影響很大。

進入4G時代，中國電信面臨的壓力進一步增大，中國移動在4G市場目前占據的絕對優勢有目共睹，但也面臨行業移動用戶飽和及競爭對手4G上的壓力。另外，來自互聯網廠商OTT的競爭，使運營商逐漸被邊緣化，雖然管道是優勢，但被“管道化”卻是移動互聯網時代運營商的最可悲之處，運營商并沒有利用好這個優勢，而是逐漸喪失話語權，被OTT廠商邊緣化了。

雖然運營商都在不斷地嘗試互聯網業務方面的創新與發展，但因為傳統企業缺乏互聯網基因大部分都是失敗的。

如上所述的重重困難，是三大運營同時面臨的困局，中國電信能很早就意識到并開啟全面的改革。俗話說：“知易行難”,中國電信作為國有企業首先改革面臨著很多壁壘——組織龐大、機構臃腫、資源投入產出效率低下、決策鏈條復雜、員工活力不足等“大企業病”，進行一場真正的改革談何容易？

這一次“劃小承包，倒三角支撐”的舉措真正開啟了中國電信全面深化改革的時代，也是適應經濟發展的“新常態”，更是在移動互聯網時代激發企業新活力的表現。

自下而上的改革

“劃小承包”從貼近客戶的生產一線入手，自下而上推動企業變革，其核心內涵是將企業的核算單元由縣公司細化到支局、營業廳等，從最基本的生產經營單元開始，明確責權利，把每一個單元變成獨立的經營體。據介紹，目前“劃小”已經從支局、營業廳全面拓展到政企、渠道、客服、運維等經營單元。同時，中國電信大力推進承包經營，在“劃小”的基礎上，打破崗位、資歷、身份等限制，通過市場化競爭選拔承包人，賦予承包人充分的權利，包括選人 、組建團隊、分配資源等等。

所謂的“劃小承包”，用通俗的話來講，可以稱之為從原來的“吃大鍋飯”到現在變成小CEO為自己干活。筆者在采訪江西電信時了解到，一個小CEO負責若干個營業廳，這些人大多是之前中國電信的員工，后來與中國電信解除聘用關系并以簽合同的形式承包。類似于從國企員工搖身變為個體戶，中國電信此舉意味著讓更多的員工去跑市場、發展客戶，訓練出更多的精英小分隊。

中國電信改革戰略部、改革處處長陳樹農在接受通信世界網采訪時講道，選擇小CEO通過公開競聘，雙選機制。成為小CEO有3類人：一是公司內部員工，二是內部員工解聘后簽約合同制，三是外部的代理商。

“劃小承包”的理想很好，但若沒有全面的支撐體系加以推進是很難落到實處的。于是，“倒三角服務支撐體系”便應運而生了。中國電信要求各級管理部門向服務支撐著轉變，全面圍繞客戶，解決一線問題，幫助這些營業部的小CEO解決問題。

“倒三角支撐”讓組織更加扁平化，同時處理問題更加高效，其中這里的“逆向考評”更充分地賦予了一線員工話語權。

用通俗的話可以這樣解釋，這個“倒三角支撐體系”讓管理層從以前的發號施令到現在主動服務支撐一線員工的需求，并接受一線員工的考核；基層營業部從以前遇到問題是求人辦事到現在有人主動為你解決問題。

改革是把雙刃劍

據了解，“劃小承包”和“倒三角支撐”開始實施以來已經開啟了兩批試點，首批是在常州和杭州，后逐步開啟第二批試點，拓展到江西、安徽、甘肅等省。

在一路走來的試點過程中，中國電信雖然已經嘗到了一些甜頭，但最初面臨很多的困難，如上文提到大企業改革的弊端。筆者在采訪江西電信總經理黃曉慶、副總經理莊彩霞時，他們對此深有感悟。

江西電信作為“劃小承包”和“倒三角支撐”的第二批試點，已經有比較成熟的經驗了，據介紹，在全省1460個營業部里已有707個簽約。

黃曉慶稱，這是中國電信歷次改革最深刻的一次變革。其面臨的首要問題是人的問題，即如何迅速形成一個團隊，形成利益的共同體。而莊彩霞講到，“劃小承包”雖能激發企業活力，但也面臨很大壓力，即分配機制的問題，上層建筑的改革更艱難。例如如何將員工靠資歷獲得薪資的體系改為依照對企業創造的價值來分配。

據陳樹農稱，“劃小承包”和“倒三角支撐”今年年底之前將在全國全面推廣，中國電信企業深化改革已全面鋪開，在企業發展新常態下，挑戰和機遇并存，改變是為了更好的發展，尋找新出路。