航天工程總體技術單位“協外”管理工作研究

◎中國空間技術研究院通信衛星事業部 耿殿伍 楊軍 范丹

航天工程總體技術單位“協外”管理工作研究

◎中國空間技術研究院通信衛星事業部 耿殿伍 楊軍 范丹

航天工程項目是典型的復雜工程系統，具有規模龐大、技術密集、綜合性強、參與單位多，以及投資大、周期長、風險大、應用廣泛等特點。航天技術已經成為一門涉及多個傳統學科與行業、具有完整體系的綜合性工程技術，并通過各學科、技術的交叉產生了一些新的技術，如衛星通信、衛星遙感、衛星導航定位和空間科學應用技術等。

航天總體技術單位作為航天產品設計的領軍者，具有發展思路廣闊、理念先進、技術實力強、資源豐富等優勢，通過參與項目合作研制的“協外”（總體技術單位作為項目乙方向合作方提供相應的管理以及技術支持與服務）工作模式，能夠有效提升國內基礎工業與技術能力水平，反哺民生領域的需求，為國家現代化進程作出更大的貢獻。

一、“協外”工作的原則及流程

1．工作原則

航天總體技術單位肩負著提升航天領域總體技術水平、推動基礎工業發展、促進高新技術應用的責任，“協外”任務的方向和內容的選擇決定了總體技術單位的工作效率與最終成果。堅持放眼未來發展、注重高新技術研發和儲備、實現總體單位和合作單位雙贏是“協外”工作務必堅持的原則。

以需求為牽引，引領未來技術發展方向，為相關領域研發指明方向并提供技術支持。通過分析國際先進技術和產品的研制生產模式，將我國目前的基礎工業和技術與國際先進技術及產品對標，為支撐航天工程的基礎工業和技術提出明確要求。

以應用為目標，加速高新技術工程應用，反哺基礎工業建設和基礎技術水平提升。總體技術單位在完成航天工程任務分析后，針對確定的新技術和新產品，以招標方式或者根據技術優勢與研制單位充分溝通，明確各單位的研制目標和技術途徑，確保新技術向工程產品的轉化速度。

以提升為任務，加強先進技術的儲備，激發各單位對先進技術的研發熱情。深化技術目標的細化、分解，對技術應用進行遠景規劃，針對各個領域制定近、中、遠期目標，開展先進技術預研工作，為航天工程的后續發展奠定基礎。

以促進為手段，推動航天工程研制規范的普及，提升各參研單位的產品質量和科研能力。航天總體技術單位在幾十年的研制過程中積累了大量的經驗，形成了一套行之有效的研制流程和管理模式，將航天工程研制行為規范深入貫穿到型號的整個研制過程，切實提升航天工程質量和效率。

2．一般流程

基于總體技術單位的特點，結合航天工程實際提出承擔“協外”任務的一般流程為：第一步，對航天工程任務進行分析，制定實施方案，明確關鍵技術與產品；第二步，對工程研制任務進行細化和分解，明確研制分工，尋找相關合作伙伴，并對合作伙伴的技術優勢進行分析；第三步，與合作伙伴溝通，對其所承擔的任務進行深入細化；第四步，根據合作伙伴的研制任務與技術實力，結合總體技術單位的技術優勢以及希望深入研制的內容形成“協外”任務。

二、“協外”工作管理方式

由于承擔著航天技術應用與發展和推動國家基礎技術建設的雙重任務，因此航天總體技術單位的“協外”任務在管理模式、團隊建設、經費使用等方面均有所不同。

1．管理模式

目前，一般可用的組織模式包括職能式、項目式、矩陣式和復合式。職能式是一個層次化的結構，類似金字塔。高層管理者位于金字塔的頂部，中層和基層管理者則沿著塔身向下分布，每個成員有一個明確的上級。項目式管理是從組織中分離出來的，是一種單目標的垂直組織管理方式，每個項目任命專門的項目經理，對上直接受高層主管領導，對下負責本項目資源的運用以完成任務。矩陣式是在職能式組織管理的垂直層次上疊加了項目式組織的水平結構，又可分為強矩陣式、弱矩陣式和平衡矩陣3種。復合式管理模式是在對工程進行細致劃分的基礎上，采用以上2種或者幾種管理模式開展工程項目研制。

根據航天總體技術單位的職能和“協外”工作目標，結合項目任務的規模和影響采用不同的管理模式。規模較小的任務由型號項目隊伍直接管理；對于中等規模、影響力較大的任務，可采用弱矩陣的管理模式，由職能部門主要負責，項目團隊成員負責技術開發；針對規模大、對后續型號技術應用影響較大的任務，參照衛星項目管理模式成立專門的研制隊伍，由專人負責型號研制和管理。幾種管理方式相互配合，既能發揮總體技術優勢，節省人力資源，又能有效完成“協外”任務，達到“協外”目的。圖1為弱矩陣基礎上的“協外”組織管理模式示意圖。

在弱矩陣管理模式的基礎上，賦予“協外”項目研制團隊成員新的職責和權力開展相關的研制管理工作。在整個研制過程中，職能部門主要負責“協外”項目談判、合同簽署、渠道溝通、客戶服務等商務活動，管理團隊主要負責技術開發、產品研制、合同履約等技術研制內容。

圖1 弱矩陣基礎上的“協外”組織管理模式示意圖

首先，由總體技術單位負責組建“協外”項目管理組織，明確各職能部門的責任、權力和利益分配模式，制定行為規范和制度。其次，由主管職能部門負責組建“協外”項目管理團隊，其它職能部門根據各自承擔的責任指定專門人員開展項目管理工作。最后，根據項目的性質，從型號項目隊伍中選擇相關管理與技術人員負責研制管理的具體工作。

2．團隊建設

航天總體技術單位作為“協外”任務的承擔方，在注重為合作方開展工作、服務客戶的同時，應充分發揮其總體技術與資源優勢，推廣航天工程理念和規范。團隊的水平直接決定了目標的實現，因此團隊建設要慎之又慎，需要注重以下幾個方面：

建立頂層行為規范，明確責、權、利。在單位層面，制定規章制度，從制度上對“協外”隊伍組建、各部門職責、工作目標、工作原則、費用管理方式、獎勵方式等內容進行明確，做到“做事有依據、做事按依據”。同時，在單位層面成立沖突解決小組，對合作過程中未規定的問題進行協調，并及時更新、完善規章制度，提升管理水平。

優化團隊成員結構，專業齊備，配置合理。在組建隊伍初期，從專業結構上要求在團隊中包括項目管理、計劃管理、質量管理、總體技術、專業技術、財務管理、合同管理、物資管理等各專業人員，部分人員可兼職多個任務，實現團隊專業化、成本最低化及利潤最大化。同時注重老、中、青成員的占比，充分發揮老員工的經驗和專業優勢，調動年輕員工的干勁，這樣既可完成研制任務，又能使青年員工快速積累經驗，加快成長速度。

利用目標管理機制實現“協外”任務的深層次目標。要求團隊成員牢記使命，將完成“協外”任務、推廣航天規范、提升總體技術單位和“協外”用戶的技術水平、促進基礎工業和技術發展、加快航天技術向民用轉化速度等各級目標層層遞進、依次實現。同時制定明確的考核與獎懲制度，形成長效考核機制。

加強行業自律，以實際行動影響客戶。在“協外”工作中，將客戶要求與航天工程要求相結合，在遵守客戶要求的同時加強自律，以航天工程的高標準、嚴要求進行自我約束，向客戶展現一個航天工程樣板，加強客戶對航天工程規范和質量的認識。

3．利潤利用與分配

承擔“協外”項目能夠產生較好的經濟效益，但獲取最大經濟效益不是“協外”項目最重要的目標。在獲得經濟利潤后，必須對經濟效益的使用方向和分配作出明確要求，重點應在專業建設、重點技術預研方面加大投入。把“協外”項目產生的經濟效益投入到專業硬件與軟件的建設上，將加快總體技術單位的專業技術發展速度，提升總體實力，對重點技術預研項目的投入支持也將為型號技術開發與儲備提供強有力的支持。

4．成果延續與繼承

航天總體技術單位“協外”目標的重點是引領行業發展，促進先進技術儲備，加速新技術、新產品的工程應用。因此，科研成果的延續與繼承效果就成為“協外”工作目標是否實現的一個重要指標，可通過以下幾個方面體現技術的傳遞和繼承。

一是文件規范化。航天工程研制流程已經形成了一套文件管理、歸檔體系，所有文件均采用電子化管理，實時記錄文件的歸檔、更改、下發情況，保證了文件的實時性、規范性和有效性。

二是行為標準化。通過逐步建立頂層文件和規則規范“協外”工作行為，為“協外”工作建立起一套完善的指導準則。

三是成果普及化。將科研成果進行分類、整理，在一定范圍內發布，實現成果共享。

四是發展持續化。技術成果的總結、文件的存檔管理可在后續型號的研制中選擇應用，實現技術成果向工程的轉化，推動航天工程的持續化發展。

開展“協外”工作是航天總體技術單位和各參研單位之間深化合作、互相學習、共同提升的一個新思路，也是航天工程技術向民用領域轉化的一個有效途徑。根據“協外”任務的特點選擇不同的管理模式，合理利用產生的經濟效益實現技術成果的積累和延續，將大大提升我國航天科技工業及相關基礎工業的發展速度，更好地為國防與民生建設服務。?