淺談財務分層管理的思想研究

山東亞奧特乳業有限公司 魯峰

現代企業經濟活動中，財務管理作為生產經營和控制的重要組成部分，反映了企業各個利益相關主體的不同追求。現代企業最顯著的特征是經營者和所有者的兩權分離，然而，信息不對稱可能造成經營者為了自身的需要而損害所有者的利益，經營者的財務目標也不時會偏離所有者的財務目標。為了有機統一所有者財務和經營者的財務，由此產生了財務分層管理理論。該理論注重相互協調所有者和經營者的財權配置，從而比較好的取得和完成企業各財務主體的利益和目標，以更好地實現財務管理職能，真正構建起市場經濟體制的現代企業制度，促進企業持續健康發展。

一、財務分層管理的重要性

首先，有效地解決所有者和經營者之間存在的矛盾。企業價值最大化的財務管理目標直接反映了企業所有者的利益，而對于企業經營者來看沒有直接的利益關系，因而，企業的所有者總是希望以企業最小的成本提升企業的價值最大化，增加所有者的財富積累。企業只有轉變以往單一財務管理層次的財務管理觀念，才能探尋到企業財務管理的有效途徑。

其次，有利于現代企業的財務管理。財務分層管理體現了現代企業財務管理的新特征，與傳統的財務管理有著本質上的區別。目前我國企業尤其是國有企業財務管理效率仍然低下，財務運營效果不盡人意，其影響因素的源頭在于企業的所有者和經營者。財務分層管理綜合了考慮了企業的各個財務管理主體在財務管理中的責任和權利，并對此進行相互協調，為強化企業財務管理提供了保障。

再次，對企業財務管理的創新。在企業財務管理的方式上，分層管理將把原來的“靜態”管理為主轉變到以“動態”管理為主上來；在企業財務管理的模式上，財務分層管理改變了原有的“兩權合一”模式，對現代企業的財務管理進行了創新。

二、財務分層管理理論及管理中出現的問題

(一)財務分層管理理論概述

目前我國的財務分層管理理論具有代表的主要有：所有者財務理論、兩層次理論、三層次理論以及五層次理論說等，由于研究視角的出發點差異，在研究過程中的遵循邏輯和劃分依據各有不同，造成了財務體系的層次劃分和各財務層次的定位也有所不同。本文主要研究三層次理論。

所謂的三層次理論的層次劃分是基于企業的財權，在現代企業組織構成中，監事會是對財務行使監督權，而企業的全部財權被股東大會、董事會和經理層等三個層次劃分。早在1997年湯谷良教授對財務分層問題進行了研究，將企業的財務分為了三個層次，即所有者、經營者和財務經理。湯教授指出三個層次中最值得關注的一個層次是經營者財務，并對三個層次作了比較詳細的論證，形成了財務三層次理論中國化雛形。

(二)企業實施財務分層管理中出現的問題

1、決策層與執行層財務管理不協調

由于當前在實施財務分層管理的過程中權責不清和管理水平偏低造成了財務管理不協調，表現在企業財務管理存在著較多的“人治”因素，實質上的決策權掌握在位高權重的人手中，決策缺乏科學性和民主性；而執行層在執行的過程中由于決策失誤導致難以實施財務管理指令，企業財務管理混亂、不協調。

2、缺量化標準難以覆蓋各層次管理的權責

企業的重大財務事項缺乏必要的量化標準，可操作性較差，比如，企業收購合并、債券發行以及資產購置等財務事項，需要相應的制度建設和對應的量化標準作保證，否則就出現權力集中或過于分散影響到決策的效率，制約了各層次財務管理的積極性，使得財務分層管理的效能難以發揮優勢。

3、企業組織方式的影響

企業的組織方式在實施財務分層管理模式時對各財務主體的責、權、利影響重大。企業的組織結構和方式影響到企業各主體之間權、責、利的配置，而企業發展變化的特征，決定了對企業財務主體之間進行資源配置的復雜性和動態性。

三、企業財務分層管理完善的措施

(一)以產權關系為基礎，制定配套管理制度

現代企業制度是以產權為依托，企業在選擇財務分層管理模式時，必須明確產權制度的理念。明確集團總部及成員單位的責、權、利，并達成一致。在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。

為保障財務分層管理順利實施，在企業財務管理事項的處理上必須制定一系列的配套制度和作業指導書，覆蓋各類財務服務行為，為財務分層管理提供可資借鑒的操作指南、作業標準，規范企業各財務主體的財務分層管理行為。企業應善于挖掘、總結財務分層管理成果，歸納、提煉財務分層管理經驗，按企業財務管理戰略建立健全各類配套管理制度，形成依據準確、節點明確、流程清晰的作業指導書，為企業財務分層管理運作提供作業標準和相關指導，解決不協調的問題，保證財務分層管理順利運行。

(二)建立財務分層管理績效評價機制，促進管理質量整體提升

對分層管理機制建設的績效評估主要包括：財務分層管理目標規劃制定情況。包括領導推動情況、目標制定情況及落實效果等；財務分層管理方法及管理機制建設情況。包括方法、標準和配套的征管機制等；財務分層管理專業化管理機制建設情況。包括專業管理崗位或團隊配備情況、專業化管理范圍及比例等。

對分層管理績效考核指標評價體系主要由兩部分構成，即財務指標和非財務指標。財務指標包括償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標等。非財務指標是指反映企業運營、管理效果及財務業績形成過程的指標，包括顧客、內部流程、員工學習與成長。業績評價指它們兩者的結合，財務指標體系側重對集團整體、管理層的評價，非財務指標體系側重于對成員單位內部中低層管理者的業績評價。

(三)合理配置財權，改革財務管理組織結構

按照現代企業制度的要求，完善的公司法人治理結構應從股東大會、董事會、監事會、經理層等方面構建，并健全它們之間的責權分配、激勵與約束和權利制衡關系。

合理配置財權。企業總部對成員單位實施財務管理的關鍵是各項資源的合理配置，資源配置的核心就是財務決策權的劃分，也是企業各項管控手段實施的基礎。比如，在企業各個業務板塊都設立獨立的財務團隊，經營層負責公司整體財務計劃和預算管理、財務報告等職能，經營層的績效和薪酬與公司整體業績水平相關聯。在企業重大財權配置上，董事會財務、經營層財務的劃分如表1所示。

表1 企業重大財權配置表

強化董事會的職責。董事會人數規模應與企業規模相匹配，成員應該包括職工代表，同時為保證董事會的獨立性，成員中還應有適當比重的外部獨立董事。董事會成員的知識結構應更為復合、豐富，除了要掌握管理還應兼顧到金融、法律知識。董事長與總經理的職責應該分開，嚴禁董事會和經理層交叉任職，確保相互制衡。

完善監事會職責，加強監事會的獨立性。賦予監事會獨立的法律地位，強調它的獨立性，重點在事前和事中的監督機制。監事會也可以參照外部董事那樣引入一定數量符合資格的外部監事，同時還應當包括一定比例的職工代表和股東代表，明確監事會的議事方式和程序，規范運作，避免缺位。適當提高監事收入，獎勵做出突出貢獻的監事。委派專項小組參與成員單位重大財務事項的決策。并賦予其相應的權力，由專項小組參與成員單位的業績考評，提出獎懲建議。同時，加大內部審計的監督力度，使企業形成均衡的法人治理權力的配置。

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