集團型通信服務企業的預算管理價值管控鏈

上海市信產通信服務有限公司 鄭靜

集團型通信服務企業，包括了工程施工、設計、監理、招標、維護、代營、采購、物業管理、倉儲等多門類公司，業務多，公司類型差異大。目前集團的預算管理經過多年的探索和實踐，形成了比較完善的方法、模型，但是在實際執行過程中還存在較多的問題，需要進一步改進和完善。

一、當前通信服務企業集團預算管理中存在的主要問題

一是，年初預算目標以經營收入及經營利潤為主要導向，容易造成各級企業管理者的短期行為。部分分子公司關注業務量較多，沒有做到量與效的匹配，對投入產出效益關注度不夠，只求做大規模，而且僅以收入規模為預算目標存在較大的財務操作空間，例如為了做大收入規模，少數下屬公司從事簡單的貨物貿易，利潤極低，有的甚至采用墊資進行貿易，耗費了大量人力物力，損害了公司價值。因此，如果片面地以規模來衡量通信服務企業的經營業績顯然是片面的，但是如果過度強調利潤目標，也會存在很大的弊端，管理者容易造成短期行為，為了降低成本，完成當年的利潤指標，執行層可能會破壞性地壓縮日常支出以及必要的業務費用，甚至不惜以犧牲員工利益，壓縮人工成本來完成當年的利潤指標，或者以犧牲應收賬款指標來完成利潤目標。這些僅以收入或利潤為預算出發點的管控體系，存在大量的弊端，最大的問題就是短期行為。

二是，經營預算與財務預算存在分離的現象，不利于預算管理活動以及不同業務部門在預算執行中的協同。當前集團的全面預算管理主要還是以利潤導向，以財務部門為主，先行設置各下屬公司的利潤目標，未與市場等經營部門做很好的銜接，對利潤預算通常采用臺階式認選方法，各下屬公司認選的利潤指標未配合相應的經營策略及管理行為，全公司無法形成一個整體，下屬公司認領了利潤目標后，各顯神通，要么壓縮人工成本，要么過度壓縮必須的經營成本，只要完成利潤即可。這時集團全面預算的貫徹集團經營戰略、優化統一經營策略、促進價值增加等方面的功能無法充分發揮，創造價值更是無從談起，不利于企業管理活動的價值協同。

三是，全面預算執行的過程管控還比較粗放，主要是“管頭管尾”，預算分析以預算執行偏差為分析重點，如果過程中執行出了較大的問題，等到年尾再管已經來不及了。對集團型的通信服務企業，由于下屬各公司差異較大，目前還缺乏對預算執行偏差的個性化及共性化問題的深入分析，例如對各下屬公司預算本身的合理性，預算執行中是否偏離了公司的經營策略，是否在經營中提升了公司競爭力，對利潤不達標的深層原因等等分析不夠。等到接近年末如果偏差較大，下屬公司紛紛啟動預算調整流程，如果這些預算執行的過程分析不到位，不在過程中解決預算執行問題，那么年末對下屬公司的預算調整就會存在不嚴肅和不科學的問題，導致預算的隨意性較大。

四是，對預算執行結果的考核制度上未充分體現激勵與約束機制，未區分短期效益與長期效益的不同激勵約束方式。獎勵易，處罰難。由于獎懲以當年收入及利潤的實現為主，使得預算考核過于重視短期行為，不能有效調動企業職工的長期的主觀能動性，甚至個別管理者會以犧牲企業長遠利益而完成當年指標的現象，當年預算目標實現了，當年績效全部兌現，后續再發現問題也無追究機制，從而影響了企業預算總體價值目標的實現。

上述集團預算管理中存在的問題，亟需一套比較完整的預算體系來糾正，以確保企業健康持續發展。

二、以價值評價為核心手段形成全面預算的全過程價值管理

集團型企業的全面預算管理的目標，需要一個超越簡單以收入或利潤為標準的目標，能夠將各單位和部門都統一到該目標下，而EVA價值管理，是國資委對央企的管理要求，反映了考慮機會成本與資本占用成本情況下企業給股東帶來的真正價值，是一種真正以實現企業價值最大化為目標的管理方法。這樣一套以價值為導向的全面預算管理體系，能夠幫助企業在激烈競爭中尋找立足點，注重價值提升，并能充分調動員工積極性，促進企業在市場競爭中處于有利位置，推動集團企業的可持續發展。

基于當前國有企業深化改革的背景和企業內部轉型的要求，集團型通信服務企業預算管理的價值管控鏈概括起來有兩個要點，一是，形成預算編制、過程糾偏及事后評價考核的閉環價值管控鏈；二是，形成覆蓋收入、成本、資金、資產及資本支出的全方位價值體系。

(一)以EVA價值提升為導向，科學設置每類企業的預算指標及價值提升點

在預算編制階段，關鍵是轉化理念，要將價值管理理念轉化為各級公司各級管理層和各級管理部門的具體的預算管理行為。通過EVA轉換公司發展理念，引導公司各級單位和部門從關注規模更要關注企業價值，兼顧近期效益和長遠發展，突出主業，突出核心業務，突出資產回報，增強經營風險和投資風險防范意識，培育核心競爭力；同時引導公司各級經營體樹立資本成本意識，關注資產回報要求。由于集團下屬各企業經營范圍及模式都不一樣，不宜用單一的模板來編制，不宜只以利潤或只以收入為預算編制的起點。我們認為應該接應國資委EVA價值提升的要求，作為一種管理理念，充分發揮EVA價值管理的行為引導功能，促進公司內部各部門之間的職能協同，規避以往通信服務企業多層級管理下單純以利潤為考核KPI的短期行為。對每種類型的企業，以EVA價值樹分解，尋找到每類公司提升EVA的發力點，將財務專業語言轉化為具體的管理指標及管理行為要求。集團型通信服務企業可以采用EVA價值示意圖分解，圖1所示。

以集團下屬的通信招標公司為例，由于招標公司是典型的輕資產運營型的公司，通過這張EVA價值分解圖可見，提升價值的要點在于，一是增加營業收入，二是降低各項成本費用，三是盤活使用好招標保證金資金。因此，集團對通信招標的預算指標應該聚焦在收入增長、成本費用的管控以及現金流的使用上。

如果是通信工程類公司，提升價值的要點在于，一是增加營業收入，二是降低各項成本費用，三是盤活使用好各類建筑施工機械的資產，四是要對應收賬款管理設置預算管控目標。因此，集團對通信工程類公司的預算指標應該聚焦在收入增長、成本費用的管控、資產的盤活使用以及應收賬款的管控上。

圖1 價值管理指標分解示意圖

通過EVA的分解，對各種類型的公司出具一張預算表，每類公司都有不同的價值提升管控點，這樣年初制定的預算，價值導向非常明確，避免了只抓某項指標而忽視其他指標的情況。通過EVA價值樹分解方法，對每種類型的公司都要確定各管理部門及經營單元的價值管理發力點，根據通信服務公司的特點，分別以“收入、成本、資金、資產、投資”等五個維度為切入點，構建一套預算體系，按照月度、季度及年度的頻度進行價值評估，覆蓋公司所有單位、部門以及生產經營全過程，對招標公司而言，例如：財務部門要負責總體預算編制分解，并將價值提升要求開展宣貫，優化資源配置和成本結構，深化“提質增效”工作，向管理要效益，開展劃小核算單元，將價值評估延伸至一線經營體，把劃小這一工具運用到客戶服務、社會代理渠道、物資采購、IT支撐、投資成本使用等不同的工作層面，通過模擬計算收入及準利潤，確定核算口徑，推行收入與準利潤的考核，并將經營體或劃小核算體的人工成本激勵與規模效益密切掛鉤，力求通過市場化的機制和手段，合理配置各項資源要素，實現責權利高度統一，讓每位員工通過自身努力分享到經營發展成果，不斷提高企業的核心競爭力；經營發展部門要牽頭收入結構優化工作，注重業務發展收入與效益的匹配，提高商機轉化率，推動業務有效益規模發展，優化收入結構的發力點在于降低收支比高的收入業務比例，通過降低其他業務收入占比，將主要資源投入到核心業務發展上，提高自營業務比例，降低代理比例，從而減低代理費用，提高收入的效益水平；綜合管理部門要優化投資結構，提高固定資產利用率，牽頭開展節能減排、資產盤活等工作，建立低效資產退出長效機制以及閑置資產盤活機制，制定閑置資產盤活利舊方案和盤活激勵政策，提高資產使用效率；人力資源部門在人工成本配置中體現價值導向，不僅僅與收入掛鉤，更加大與效益掛鉤的比重，提高人工成本的價值創造引領作用。

(二)加強預算執行過程的價值評估及糾偏，形成全面預算的“事前算贏、事中糾偏、事后考核激勵”的完整閉環管控鏈

預算執行過程的關鍵是將價值管控嵌入到生產流程，以價值評估開展過程糾偏、動態預算管理，建立預算預警和校正機制及事后評價，建立“預算管理、資源配置、業績考核”價值評價體系，形成一個有效的價值管理控制鏈。首先要針對每類公司建立一套價值為標準的預算執行評估指標，月度開展預算執行分析糾偏，對共性問題要及時檢討集團預算政策出了哪些問題，對下屬公司個性問題，要開展一對一的分析糾偏，針對月度分析中的問題指標以及公司的價值短板，季度開展專題分析，從盈利能力、營運能力、降本增效、發展能力四個方面對每家公司利用雷達圖開展價值指標畫像，直觀展現各單位綜合效益、短板及同類單位標桿，明確指出其優勢、短板和改善方向，引導各單位對標先進水平，改善不足，提升效益。

(三)以價值評價為核心，完善公司價值導向預算管控制度

公司領導層高度重視價值創造是進行預算價值鏈管控的關鍵，集團層面要制定完善的制度，保障價值管理落到實處。制度中要明確提出通過預算管理手段的價值管理工作的目標，明確工作舉措、職責分工、監管考核等具體要求，將價值管理職責有效傳遞到下屬各類型公司，各級單位和部門以及生產經營的各個環節。還要每年根據公司業務發展和經營戰略的不同側重點，更新具體實施方案并下發各單位有效落實工作要求。

集團型企業的預算常常發生預算調整情況，對預算調整的制度尤其要強化，企業的預算一經確定，就必須嚴格執行，不能隨意更改。預算調整制度中應當嚴格界定預算可以調整的情形、調整范圍、調整權限與調整流程。如果下屬公司或經營單位發生確實需調整預算的情況，也要確保在預算調整事項不能偏離集團公司企業經營發展總體戰略和實現全集團企業經濟效益最優化目標的前提下，經過集團內部必須的審核程序后批準后下達執行。

(四)以預算執行結果的長短期價值貢獻設計考核激勵與約束機制

以價值為導向的全面預算管理的實施，是需要一個較長期的思想與管理模式發生轉變的重大管理課題，需要通過績效考核及激勵來不斷強化這種理念。由于預算、資源配置與績效考核是三位一體的，只有通過科學合理的預算執行結果考核，賞罰分明的獎懲，肯定各經營主體的成績，找出預算執行過程及預算執行結果的問題，才能確保預算管理落到實處，這里科學合理的標準要以價值為衡量的標準，根據預算執行的結果進行評價結果和工作成效，實現價值管理工作的考核激勵，并總結經驗。統一績效考核指標，引導關注價值創造，在具體績效考核指標的設計上，對經營單位要落實收入、利潤及其他管理要求的4:4:2的考核指標設置，并對支撐服務的集團總部管理部門如辦公室、資產管理部門等均設置和效益價值相關的考核指標，納入部門績效考核體系，如對市場部門要考核收入、應收賬款占比以及收入毛利率；對綜合管理部考核能源消費總量、資產利用率、存量房屋資源盤活增量收入等；對維護部門考核網絡設備耗電量、無線網絡資源利用率；對人力資源部考核勞動生產率；對辦公室考核人均行政辦公經費等等。

在考核結果的兌現上，要兼顧到短期和長遠的關系，當前經營壓力增大的情況下，不能只以年度進行預算考核，要按照季度執行預算為考核基礎，以財務績效指標為主，輔以重點價值提升行為的考核體系，二是在激勵時，充分利用EVA價值理念，通過將部分管理層的績效遞延的方式支付獎金，促進經理層為長期的價值增值而工作，從而克服短期行為，促進企業價值增加。

綜上所述，以價值評價為手段，重新優化通信服務集團企業的全面預算管理，從預算編制、過程管控、預算結果的考核激勵等形成全過程的價值管控鏈，從而有效克服目前的預算導向單一、經營規模與價值不協同、過程管控粗放以及預算考核短期化等局限性，也能通過價值型的全面預算管理管控鏈促進國有企業規模與價值雙提升。

[1]顧偉.不同生命周期的通信服務企業財務管控研究[J].江西通信科技,2014

[2]楊新軍,安兆萍.全面預算管理在集團管控中的價值[J].管理學家,2012