國有集團企業績效評價體系建立的思考——基于一汽集團績效管理改革的案例研究

中南財經政法大學會計學院 李家媛

近年來，我國大量企業建立了集團管理模式，而我國企業集團中國有企業又占大部分，國有資本的大量存在使得我國企業集團在其發展過程中，與國外的企業集團管理模式有著很大差別。而績效評價正是企業管理中的重要一環，也是進一步管理活動的前提。管理大師德魯克說過“如果你不評價，你就無法管理”。績效評價是一個審視過去、計量得失從而明確未來方向的過程，對于企業的持續發展舉足輕重。因此，對于我國大型國有集團企業，建立合適的績效評價體系成為其持續發展的必然要求。

一、案例介紹

一汽作為中國汽車工業的長子，曾經創造過中國汽車工業的無數個輝煌和奇跡。然而，2000年以后，隨著汽車開始逐漸進入家庭，我國汽車行業競爭也日趨激烈。市場環境的變化給一汽帶來了巨大的競爭壓力，為提升企業的戰略執行力和組織協同力，提高企業的經營質量，實現國有資產的保值增值，集團公司在2009年做出了“建立戰略導向的績效考評體系，實施全員績效管理”的重要戰略決策。集團績效管理體系建設工作于2009年8月1日正式啟動，按照“總體設計、分步實施、逐步完善”的方針推進項目實施。基于對已有考核體系的分析，以及對國際上主流考核工具的研究，一汽集團選定了平衡計分卡為工具，開發集團公司及各級責任人績效指標，建立戰略導向的績效管理體系。

集團績效管理改革取得了顯著成效，超額完成國資委下達的各項考核任務，銷量和收入、利潤等指標均表現良好，企業在全球財務500強中的排名也連年提升，彰顯了集團績效考核體系改革的作用。

二、案例分析與討論

(一)集團考核工具和考核方法的選擇

一汽集團采用了平衡記分卡（BSC）和關鍵業績指標（KPI）來建立績效管理體系，并在具體指標中融入經濟增加值（EVA）的思想。集團平衡記分卡的使用改變了各公司以往只關注財務數據的現象，將財務指標與非財務指標、長期指標與短期指標等予以綜合，將旗下各公司的管理方向導向了人才、客戶、產品質量、研發創新和公司成長性等方面，使企業不僅關注當前利益，更關注長期發展；而KPI則通過具體的量化指標避免了因戰略目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標準和角度，有助于集團制定基于戰略、支持戰略的各級目標。經濟增加值(EVA)從衡量經營者為股東創造了多少財富的角度出發,維護了所有者利益,是目前被世界優秀企業普遍采用的財務指標。然而，EVA無法擺脫財務指標帶給企業的短視效應，因此一汽集團將EVA引入BSC體系中，利用BSC注重長期發展的特點，很好的彌補了EVA的不足。同時，將EVA作為BSC中財務方面的核心評價指標,體現了集團管理觀念的進步，即從追求企業自身利益過渡到為企業所有者創造財富。因此，一汽集團整合EVA與BSC，重構其業績評價體系的行為是合理的。

(二)對財務維度KPI指標適用性的探討

本文利用集團下五家上市公司一汽夏利(000927)、一汽轎車(000800)、一汽富維(600742)、長春一東(600148)、啟明信息(002232)公開披露財務數據，建立一元線性模型，通過回歸分析，探討一汽集團平衡積分卡中財務維度指標的選取是否能夠真實反映旗下企業的經營表現與業績，即財務維度兩個KPI指標：利潤總額和經濟增加值的適用性。

本文采用市場增加值MVA作為因變量，代表公司價值的市場表現。MVA代表一家公司從創立至今,包括保留盈余在內,投資人投入的現金和現在股東以市價出售股份時回報的現金差異。選取五個財務維度指標作為解釋變量分別對被解釋變量回歸：經濟增加值、凈利潤、營業利潤率、總資產利潤率及凈資產收益率。

本文選取的解釋變量中營業利潤率、總資產利潤率及凈資產收益率數據來自于上市公司年報，而EVA與MVA沒有公開數據，本文根據理論公式對二者進行了計算，EVA=稅后凈營業利潤-（總資本×資本成本率），MVA=總市值-總資本。

利用以上數據，運用EVIEWS軟件對五個解釋變量指標分別進行回歸分析得到結果如下表

判定系數0.3218 0.4849 0.0218 0.0469 0.1025解釋變量EVA凈利潤營業利潤率總資產利潤率凈資產收益率截距項504418.1 324202.9 515050.4 440258.6 399202.8 P值0.0007 0.0143 0.0063 0.0332 0.0370斜率項15.89175 9.460573 19881.11 27177.84 22649.03 P值0.0031 0.0001 0.4807 0.2981 0.1186

從上表中可以看出，凈利潤對MVA的解釋程度最佳，模型擬合效果最好，且各參數均通過檢驗；EVA次之；而其余三個傳統盈利能力指標對MVA的回歸效果較差。回歸結果表明，我國廣大投資者在衡量公司表現時仍以利潤絕對值主導公司價值的思路占主導地位,但是在公司價值評估方面也已經開始考慮資本成本，這可以從EVA對MVA的解釋能力己達到一定的水平中反映出來。

因此，一汽集團選擇凈利潤和EVA作為旗下各子公司業績考核的財務指標是合理的，因為這兩項指標能夠最好的解釋企業市場價值的波動，反映企業經營表現，使績效評價具有真實性。

三、對一汽集團績效考核體系的總體評價及改進建議

一汽集團的績效考核體系基本上具有合理性，其優點包括：戰略管理理念先進、指標選擇合理、引進利益相關者理論、應用了權變思想等。然而，基于已有的理論研究并結合我國汽車行業的發展現狀，本文認為，一汽集團的績效評價體系仍可從以下幾方面進行改進：

(一)加入否決項或加減分項

集團績效評價體系改革前存在嚴重的整體協同能力的問題，主要體現在職能部與子公司之間、子公司之間缺乏有效協同，而集團治理模式下二級主體的協同配合又尤為重要。因此，一汽集團的平衡記分卡中可考慮引入適當的否決項或加減分項，以產生更強的約束力，引導各公司以集團利益為先，不為自身利益作出損害集團內其他主體的行為。

(二)增加環境保護與社會責任維度

近年來，經濟發展與環境保護之間的有機協調成為國家經濟發展的重點。落實到每一個企業，就要求企業在實現自身經營目標的同時兼顧其環境影響。一汽集團身處汽車制造這樣的重工業行業，應考慮在平衡記分卡中增加環境保護與社會責任維度，以引導企業生產向低污染、低能耗的環境友好型方向發展，達到企業利益與社會公眾利益的有機協調。

四、結束語

本文運用案例研究的方法，通過具體數據分析，深入探討了一汽集團績效評價體系改革的合理性，并為其提出進一步改進建議。通過本案例研究我們可以獲得以下結論：一汽集團建立的戰略導向績效評價體系是適應現代企業發展要求的，其關鍵指標的選取，尤其是財務維度上關鍵指標--凈利潤及經濟增加值的選取能夠很好的反映企業的真實表現，保證了其績效評價的正確性。績效評價體系的進步帶來了企業經營的快速發展，為一汽集團的長遠發展奠定了根基。

從一汽集團的改革經驗中，我們應該看到，績效評價對于一個企業具有不可忽視的重要性。因此，對于正處在高速發展階段的我國企業，尤其是處于企業體制改革進程之中的國有企業而言，建立合理有效的績效評價體系是企業發展的必然要求。一汽集團的改革經驗說明，平衡記分卡作為先進的績效管理工具可以適用于我國企業，應該被更大范圍的推廣。同時，由于我國市場經濟尚未完善，股票市場也仍處于震蕩發展之中，傳統的利潤至上的觀點任然在企業價值評價中占據主導地位。因此，在向目前主流的EVA等指標過渡的過程中，我們不能忽視傳統利潤指標的影響，更不能在績效考核時將其摒棄。在此基礎上，我國企業應該在借鑒引入西方先進績效管理方法的同時應結合我國社會大環境，對其進行適當修正改進，以使其更好的切合我國企業的實際情況。

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