“商業地震”中的求生之道

王春華

數字化的商業基礎設施正在加速形成，這將帶來一場數字化的“商業地震”，預示著新商業秩序的形成。我們需要對當前的企業成長環境、成長觀念和未來的挑戰進行再思考。

“數字化”的生活方式

在“大智移云”技術加速應用的同時，我們的生活方式已經發生了變化，手機這個移動終端已成為我們身體的一個“器官”，須臾不在身邊就會感到莫名的“恐慌”。有人形象地說，以前講“天涯若比鄰”，現在是“比鄰若天涯”。

手機的廣泛使用進一步促進了人與人、人與物，以及物與物的相互連接，這些連接又會產生超乎我們想象的“海量”數據，“人”的各種行為在“時空”中得到標記。最近在美國大數據領域熱議一個話題，就是“人是最好的傳感器”;“物”的各種數據也能夠進行有效搜集和配置，未來的“物”不僅是一個傳感器，還是一個微型計算中心。

在這些海量“人”和“物”數據連接的背后蘊藏著意想不到的商業機會，它們的連接和交互能夠也會為用戶提供意想不到的體驗，創造超出預期的價值。

今天，我們這個世界的“財富格局”正在發生著變化。長期以來，在資本市場上市值最高的公司一般都是我們這個世界上最富有的石油公司。因為，他們掌握著世界的能源命脈，掌握著石油寶藏。

但是，這個格局正在發生著變化，蘋果公司市值已經超過了埃克森美孚公司，谷歌的市值也與其相當。上市不久的阿里巴巴，其市值也已經超過了中石化。如果按照原有的資產估值方法，肯定不是這個結果，為什么會這樣？因為在阿里、谷歌、蘋果的手中掌握著用戶數據的入口，這些用戶數據就如同石油寶藏一樣，是數字時代的“財富寶藏”。誰能夠搜集、整合、利用這些數據，誰就是財富的王者。

數據已成為最重要的生產要素，實時用戶行為數據已成為價值創造、傳遞和獲取的源頭，是技術和商業模式之間連接的橋梁。數據的擁有者將重組其他資源。如果喪失數據入口，那么就只能成為被整合者了。

“線上”和“線下”的資源“再組合”

在“數字化”的商業情景下，已然出現了兩個商業世界：線上和線下。2013年光棍節后，同阿里巴巴的一位副總裁聊天，他說，“2013年11月11日這一天有歷史意義，這一天線上交易超過了線下，而且網絡、物流和支付系統都經受住了這場壓力測試，這預示著什么？”實際上，他是想表達，我們作為線上的代表，看到了未來商業秩序的曙光，他最關心的是未來商業秩序是什么樣。但是，秩序一定是相互競爭、共同演進的結果，從來不是我們設想出來的。

“線上”和“線下”兩個世界是對商家而言的，對在數字商業基礎設施上的用戶而言，不會分為兩個世界，只會有一個“線上”與“線下”融合的最佳用戶體驗。誰能夠提供這個最佳用戶體驗，誰就是未來的勝出者，這類商業行為也就會為大家認可，成為新的秩序。O2O已成為大家共同努力的方向，商家都在努力營造一個用戶體驗最佳的“生活消費場景”。

這場“線上”和“線下”資源的大組合在如火如荼地展開，線上的三巨頭BAT，以為用戶創造超預期的體驗為中心，重構著新的“價值網絡”。這些行動既包括對線上生活消費類、地理位置類、移動支付類、健康服務類資源的拓展，又包括對線下百貨商場類、硬件制造類資源進行快速“布局”。它們試圖通過新的價值網絡重構，對用戶的“吃、住、行、游、購、娛、醫、教”等生活消費活動進行全流程、無縫隙的覆蓋。最終，實現以對數據資源的掌控，引導配置線上和線下的其他資源，做數字化商業時代的資源整合者。

“專有性”VS“互補性”

在市場和技術環境相對穩定的條件下，企業成長更多強調的是“資產專有性”，通過專有資產獲得競爭優勢。但是，面對“數字化”的商業地震，“資產專有性”往往意味著“脆弱性”，不能對“不確定性”做出及時響應。因此，則需更加關注“資產互補性”，通過企業間的資產互補，創造出新價值，提升企業的“反脆弱”能力。

雖然BAT三家各自的優勢和切入點不同，但我們可以發現它們都在努力尋找著互補性的資源，并發揮著自身資源的互補性，“資源+”已經成為它們共同的選擇。透過這些布局，我們不難看出在它們各自的商業生態系統中，都涉及了交易數據、支付數據、生活信息、社交信息、位置信息、線下資源的相互連接。同時，從近期的“騰百萬”合作中，我們又看到彼此生態系統間的交叉和融合。

按照預定的目標來完成，這是我們企業成長過程中慣常的思路。但在這場“商業地震”中是沒有明確的目標和計劃的，只有在數據的連接和融合中不斷發現機會和驗證機會，最終用行動走出一條路來。

“商業生態系統”的關鍵特征不僅是一個擁有“互補性資產或知識”的企業網絡，同時企業間還存在“共同演進”的關系，不斷產生新的知識和能力，持續為用戶創造價值，提升用戶體驗。

“商業生態系統”的構建更像一門“融合”的藝術。藝術的追求是多樣、無止境、沒有終結答案的。同樣，“商業生態系統”也是多姿多彩、富有生命活力的。

“商業生態系統”的演進，將涉及企業內外部資源和價值鏈前后端兩個維度上的“融合”。這里講的“融合”是對“非此即彼”概念超越，更加強調是一個“融合創新”的動態過程，一個創造增量價值的過程。

簡而言之，構建O2O生態圈要求企業實現“更高、更深、更緊”的融合。一是在更高層次上接入生態系統的合作伙伴。從簡單的信息或者支付接入，向“系統集成”轉變。二是在更深層次上提升內部資源。內部資源的戰略性更多體現在O2O平臺對合作伙伴的互補性、動態性和持續吸引力上。三是在更緊密層次上促進目標動態優化。目標的動態優化，這既體現了利益相關方之間“共同演進”的過程，也是“商業生態系統”概念中“生”字在目標層面的表達。因為我們需要的是一個生生不息的“活”系統。

BAT三家看似“瘋狂”的圈地行為，實際上是它們在加速搭建各自的O2O生態系統。但是未來競爭的成敗，并不僅僅取決于生態系統的布局，更取決于哪個生態系統的機制能夠更有效吸引和利用數據、組織資源以及實現共同演進。站在這個角度看，這場競爭才剛剛開始。

“圈地”后的挑戰

在“布局”之后，必然會迎來一個充滿各種沖突的“攪局”階段，只有經歷了這個階段，才有可能真正看到O2O業務的“終局”。對于BAT來說，在“圈地”之后至少面臨著三大挑戰。

只有明確界定出創造“何種獨特價值增值”，才能夠吸引合適的合作伙伴，通過它們的互補性資產或知識為用戶創造價值，搭建完整的O2O生態系統。對于互聯網出身的BAT來說，實現O2O落地，既是流量變現的好方法，也是擴展業務的好途徑，甚至還可以說體現了互聯網人的情懷。在一定程度上講，O2O的核心是協同線下商家提升數字化水平，深入用戶生活，提供更為便利的服務，并非只是充滿激情地說一句“對傳統行業顛覆”這么簡單。因此，核心問題是要解決現在線下商家的數字化難題，這將是未來O2O競爭的焦點。

但是，對于傳統的線下企業來說，O2O并不必然是它們的唯一選擇，對于互聯網企業的合作邀請有所疑慮也是人之常情。旗下擁有杰克瓊斯、ONLY、SELECTED和VERO MODA四大品牌的綾致時裝，在與騰訊微購物合作推廣O2O模式時，就遇到了百貨公司的反彈，認為會影響客流和成交量。而事實上，O2O在幫助線下店拉回客流方面起到很大作用，是對傳統渠道的補充，提升了總量。因此，獲取合作伙伴，尤其是線下合作伙伴對O2O生態系統的價值認同，是打通線上線下融合的首要條件。

O2O能夠通過對用戶數據的分析，為用戶提供精準的信息服務，這要求對客戶數據和線下資源數據的匹配。目前，獲取用戶數據已經不是難題，但線下資源（商戶）的數字化升級，仍然存在一定困難。比如說，O2O模式離不開線下實現環節，這就要求線下合作伙伴的相關人員能夠掌握基本的網絡技術和線上營銷技巧，轉換思考問題的出發點，保證線上線下的無縫連接。另外，系統數據的穩定與安全、購物平臺的用戶體驗等，也是現有O2O案例中經常出現的問題。

“共同演進”是商業生態系統的本質特征之一，失去了“共同演進”就會逐步喪失商業生態系統的優勢。在商業實踐中就是合作方為了共同的價值觀，做出互補性的投資，共同創造知識和價值。但現實中又不可能回避高度的不確定性和風險性。如何先邁出第一步？如何進行深度合作？這些事情往往超出了“正式契約”所能約定的范圍，尤其是在面對不確定性，出現失敗的情境下，如何促進“共同演進”，激勵互補性投資則是更大的挑戰。而價值觀認同、演進路線圖、實時溝通和各自“領土”的保障就成為促進合作方進行互補性投資的關鍵。

在BAT布局的O2O生態系統中，有些合作伙伴本身已經是具有一定規模的電商或O2O平臺，如京東、大眾點評、美團;或者是稀有的線下資源，例如萬達。這些平臺雖然尚沒有能力構建自己的完整的O2O生態圈，但其影響力不容小覷。如何形成一個能夠團結合作伙伴，吸引大家共同投入資源，將整個生態系統做大的機制，是BAT需要認真思考的。合作伙伴間的貌合神離，會嚴重破壞整個生態系統的發展節奏。

今年，手機淘寶力推“38生活節”，整合了天貓、淘寶、拉手、窩窩團等各方線上線下資源，卻缺少了一直被外界視為“阿里系”的美團。這一方面是因為這次阿里的主要目的是提升移動端的流量，而美團對于手機淘寶的本地生活服務方面存在一個分流的效應。另一方面，何嘗不是因為被視為最有可能成為BAT之外第四大勢力的美團，有意與阿里保持距離，伺機壯大勢力，謀求獨立發展。

眾多的實踐者們期待著大象能夠舞蹈，互聯網時代性的轉型與突破在成熟企業內部得以實現，但這必須借助于內部思維重構、組織重構和業務重構。所有的百年企業，無一例外，都經歷過自我革命，才最終得以涅磐重生。

（作者系中國工商銀行杭州市香積寺路支行）