企業(yè)管理人員績效考核問題與體系構(gòu)建

張冉+++趙鐵迪

企業(yè)管理人員作為單位的有機組成部分，維持著企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。但是和銷售人員、研發(fā)人員等不同，其工作性質(zhì)基本以腦力勞動為主，工作量的伸縮性很大，很難用剛性指標(biāo)衡量，這樣就容易造成工作量不清、工作的積極性難以調(diào)動等問題。雖然很多企業(yè)已經(jīng)引入績效考核的方式評價企業(yè)管理人員，但是實踐中仍然存在一些問題。本文擬分析這些不足并進行一些有益的探討。

一、績效考核的含義與基本流程

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)或者目的，采用特定的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，運用科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)運營任務(wù)和結(jié)果的各級管理人員、各級員工完成具體任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一個完整的績效考核過程主要包括十個環(huán)節(jié)：（1）獲得領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。（2）設(shè)定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標(biāo)是設(shè)定績效評價計劃的基礎(chǔ)，是進行考核的必要準(zhǔn)備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質(zhì)和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結(jié)果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標(biāo)準(zhǔn)。只有確定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標(biāo)準(zhǔn)必須是可獲得、可量化的，確定考核標(biāo)準(zhǔn)是評價考核工作成果的關(guān)鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結(jié)果。（10）解決績效申訴。

各種員工績效考核方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應(yīng)該強調(diào)的是，業(yè)績考核的方法在整個考核系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓(xùn)練等各種因素對于業(yè)績考核體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。國內(nèi)外比較流行的考核方法主要有：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。

二、企業(yè)管理人員績效考核存在的問題

企業(yè)管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀(jì)檢等部門共同對年度考核進行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。考核的日常工作由人力資源部門承擔(dān)，負(fù)責(zé)考核的具體實施。目前，相關(guān)工作中存在以下問題。

1.對企業(yè)管理人員沒有設(shè)置具體細(xì)致的考核指標(biāo)，多是一些通用、空泛的內(nèi)容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導(dǎo)致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。

2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)能力要求，這是所有績效考核工作的基礎(chǔ)。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)明確工作，以及結(jié)果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標(biāo)完成情況和各種教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè)成績等;參與管理活動中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結(jié)評價、工作失誤記錄和工作質(zhì)量評估等，而現(xiàn)有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學(xué)規(guī)范。在實際中主要表現(xiàn)為：一是存在部分崗位說明書崗位職責(zé)過于簡單，實用性不高，崗位職責(zé)完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴(yán)重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，導(dǎo)致難以進行科學(xué)考核;二是各部門對于考核基本上認(rèn)為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標(biāo)導(dǎo)向。

3.現(xiàn)有績效考核對個人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導(dǎo)致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結(jié)果往往和機關(guān)平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓(xùn)、晉升、員工個人發(fā)展等聯(lián)系不大，不能有效體現(xiàn)績效考核的真正意義。

4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部對人力資源管理的重要性認(rèn)識不足，對實施現(xiàn)代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認(rèn)真對待，影響績效評估的有效性。考核中的偏差，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓(xùn)是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結(jié)果。

三、企業(yè)管理人員考核體系的構(gòu)建

科學(xué)的考核體系，其關(guān)鍵在于考核標(biāo)準(zhǔn)的量化。評價標(biāo)準(zhǔn)的量化，旨在解決以下問題：一是考評標(biāo)準(zhǔn)過于主觀，無法實現(xiàn)客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節(jié)點進行控制;三是指標(biāo)無法提升與改進，即指標(biāo)本身的考核意義不大，由于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低或過高，無法做到持續(xù)改進。

企業(yè)管理人員績效考核指標(biāo)的確立要遵循“5341”績效指標(biāo)工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。

企業(yè)管理人員績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)必須有可供衡量的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。衡量標(biāo)準(zhǔn)包括五個類型：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內(nèi)涵可設(shè)計出多樣的評價尺度。例如：時間類標(biāo)準(zhǔn)——25日、一季度、上半年;數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)——1份、3000字以上、包含四項內(nèi)容;質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)——會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標(biāo)準(zhǔn)——調(diào)研、培訓(xùn)發(fā)生費用1000元以內(nèi);評價標(biāo)準(zhǔn)——領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同度達到80%、基層滿意度90%。

企業(yè)管理人員的指標(biāo)設(shè)置分三階段：量化階段，細(xì)化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標(biāo)，如培訓(xùn)次數(shù)、制度制定的數(shù)量等。對于不能量化的指標(biāo)盡量細(xì)化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式，對該指標(biāo)進行分析，提煉出該指標(biāo)所承擔(dān)的關(guān)鍵節(jié)點、流程、職責(zé)等并進行細(xì)分，運用適合的評價標(biāo)準(zhǔn)進行量化。量化、細(xì)化后仍無法準(zhǔn)確衡量的指標(biāo)，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以釆取流程化的考核方式，把考核指標(biāo)按照流程分類，從中尋找可以考核的指標(biāo)。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節(jié)點，都可以從多個緯度來衡量。

制定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)時還應(yīng)注意以下問題：一是考評標(biāo)準(zhǔn)不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標(biāo)描述時，應(yīng)盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數(shù)量一般不單獨考核。單純考核指標(biāo)的完成時限、完成數(shù)量是沒有意義的。若該項指標(biāo)來源于客觀，則加入“質(zhì)量”緯度，若該項指標(biāo)來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標(biāo)。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標(biāo)，不應(yīng)作為考核一線管理人員的行為標(biāo)準(zhǔn)。四是重視輔導(dǎo)與溝通。任何指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)都不可能是盡善盡美的，要通過輔導(dǎo)與溝通對指標(biāo)進行不斷修正，實現(xiàn)“激勵大多數(shù)人”的目的。

SMART原則既是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置的根本原則，也是檢驗考核指標(biāo)的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的指標(biāo);R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

四、考核各項工作的時間流程

1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據(jù)部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務(wù)清單，經(jīng)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同商議、充分溝通，確定考核期內(nèi)（一般為一自然月）的工作目標(biāo)、任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)等，并賦予權(quán)重，雙方簽訂《員工績效合約》。

2.績效實施與輔導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找績效問題與產(chǎn)生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導(dǎo)，促進績效計劃的實現(xiàn)。

3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務(wù)的完成情況，然后交由部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給主管所領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)相關(guān)基層部門領(lǐng)導(dǎo)，收集并匯總打分表。

4.績效反饋與改進。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全程參與績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通。績效評價完成后，部門領(lǐng)導(dǎo)必須同員工進行一對一的面談，并將考核結(jié)果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標(biāo)與行為之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經(jīng)過面談，對評價結(jié)果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結(jié)果申訴表》，2日內(nèi)可向績效管理申訴調(diào)解辦公室提出申訴，申訴調(diào)解辦公室應(yīng)在1日內(nèi)給予回復(fù)。

5.考評結(jié)果應(yīng)用。考評結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、評優(yōu)爭先、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)動、職位升遷等。

本文探索適合企業(yè)管理人員的績效考核辦法，目的在于完善企業(yè)管理人員的考核制度，提高績效管理的水平，調(diào)動管理人員的工作積極性，激勵員工更加投入地工作，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高工作滿意度。當(dāng)然，這是一項長期的工作，還需要筆者繼續(xù)加以學(xué)習(xí)和研究。

（作者單位：北京航天試驗技術(shù)研究所）