致力財務終不悔 助推雙匯促發展

個人簡介

劉松濤，中共黨員，2000年7月畢業于河南大學，獲得理財學學士學位，并進入雙匯集團做會計工作；2002年3月-2003年3月，擔任項目公司財務部部長；2003年5月-2012年8月，擔任雙匯集團的財務中心主任；2012年8月起，擔任雙匯發展副總裁，主管財務工作。

雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品企業集團，以生豬屠宰及肉類加工為核心業務，同時經營飼料、養殖、化工包裝、物流配送、商業連鎖等配套業務，是全國農業產業化重點龍頭企業和中國最大的肉類加工企業，為地方經濟和中國肉類行業發展做出了突出貢獻。2013年，雙匯在“中國最有價值品牌”排行榜中名列第13名，肉制品第1名，品牌價值269億元，旗下上市公司雙匯發展榮登福布斯亞太最佳上市公司50強。從全球看，國際化后的雙匯在全球擁有100多家子公司、12萬名員工、800多億元的資產，生產基地遍布歐美亞三大洲十多個國家，是全球最大的豬肉供應商。

進入雙匯集團十四年來，雙匯發展副總裁劉松濤將自己的青春無悔地奉獻于斯，參與并推動了集團的快速發展，見證了集團銷售額從50億到500億的巨大跨越，他本人也實現了從一般財務人員到企業高層財務管理者的轉變，在雙匯的發展洪流中留下自己的烙印。近日，筆者走進雙匯，與劉松濤傾心交談，了解到雙匯人從“篳路藍縷，以啟山林”的艱難創業到“雙匯奇跡”的輝煌歷程，感受了“優質、高效、拼搏、創新、敬業、誠信”的雙匯精神。

緊抓機遇 樹立品牌

談及雙匯的發展歷史，劉松濤如數家珍。雙匯前身是成立于1958年的漯河冷凍廠，1977年更名為漯河肉聯廠。1984年經營不善，瀕臨倒閉。同年7月，現任董事長萬隆先生經民主選舉當選廠長后，嚴格管理、大膽改革，通過價格撬動經營，依靠外貿出口和宰豬、宰牛、宰羊等多種經營，在市場競爭中求得了生存。

1989年，“雙匯”品牌創立，拉開了企業參與品牌競爭、塑造強勢品牌的帷幕。其后，雙匯抓住肉制品加工在中國開始興起的機遇，從日本、法國、瑞士引進先進的肉制品加工技術設備，實現了肉類產品生加工向熟加工轉變，粗加工向深加工轉變，造就了一個雙匯肉制品大產業，實現了企業快速發展。1994年以漯河肉聯廠為核心組建并成立雙匯集團，1998年，雙匯發展在深交所成功上市。

正是在劉松濤進入雙匯那年，集團率先由國外引入冷鮮肉技術和設備，建成了第一條現代化的屠宰和冷分割生產線，實行“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類經營新模式，開創了中國肉類品牌。2006年，實現國有股轉讓，引入國際戰略投資者，管理機制更加科學；2012年，成功完成企業重組，順利實現整體上市，進一步提升了上市公司實力。雙匯通過體制、機制、資本上的不斷創新，實現了迸發式的增長。2013年，雙匯控股股東萬洲國際以71億美元成功并購美國最大的豬肉加工企業——史密斯菲爾德公司，完成了由中國最大向全球最大豬肉加工企業的歷史性跨越。

戰略引領 創新驅動

訪談中，劉松濤多次提及公司的“戰略”。三十年來，雙匯緊緊圍繞“農”字做文章，圍繞肉類加工上項目，以屠宰和肉類加工業為核心，向上游發展飼料業和養殖業，向下游發展化工包裝、物流商業等，主業突出、行業配套、上下游聯動、全產業作戰，發揮了聯合加工優勢，提高了企業抗風險能力，沿著董事長萬隆設計的企業目標——“開創中國肉類品牌，做中國最大、世界領先的肉類供應商”，為全球各地消費者提供優質、營養、美味、多樣、安全、放心的動物蛋白食品——制定并實施了成功的發展戰略。

新世紀以來，作為雙匯發展副總裁、財務總監的劉松濤率領財務團隊，助推了雙匯集團突飛猛進的發展。在他看來，雙匯輝煌的今天，源于正確的戰略引領和持續的創新驅動。

一是堅持“多層次、全覆蓋”的產品銷售戰略。在“想盡千方百計、踏遍千山萬水、歷盡千難萬險、說盡千言萬語、走進千家萬戶”的創業精神指引下，建網絡、拓市場、做宣傳，每年投入10多億元面向全國布局市場。雙匯產品從一線城市到鄉村小巷，從大型商超到肉類攤點全面覆蓋，如今已家喻戶曉、老少咸知。

二是始終堅持精品戰略。雙匯擁有國家級的技術研發中心、國家認可的實驗室和博士后流動站，技術開發團隊超過200人。目前雙匯已開發出高低溫肉制品、調理產品和生鮮產品等1000多個品種，每年新產品銷量約占肉制品銷量的10%，不斷豐富擴大的產品群和持續提升的產品品質，為企業的發展注入了動力。

三是大力執行安全戰略，保障企業長治久安。雙匯堅持依法經營，依法辦事，研究法律政策，防范法律風險，實現了法律安全；加強安全培訓，提升防控水平，保衛了員工安全，保障了安全生產；深入貫徹“兩鐵一保”方針，構建質量管理體系，按制度管理，按程序操作，提升了產品質量，保證了食品安全；強化財務管理，健全內控制度，防范了資金風險，確保了資產安全。

人才為本 科學管理

自擔任財務中心主任以來，劉松濤帶領一支強大的財務團隊，將公司財務相關的各項事務開展得井井有條。不僅僅在財務方面，公司發展的方方面面都離不開人才智庫的推動。經過多年發展，雙匯培養了一大批經驗豐富、執行有力的管理人才。公司管理層平均擁有15年以上的行業經驗，雙匯科學的人才選拔機制、完善的人才培養體系，為企業的長遠發展提供了持續的動力。實行“競聘上崗、逐級提名”的人才選拔機制，通過公開競聘晉升干部，在選拔中實行“三看六講一不講”原則，看道德用人、看業績用人、看執行力用人，講誠信、講道德、講執行力、講學歷、講實踐、講業績，不講關系。公司每年舉行干部述職一次，從職業操守、績效指標、未來思路等方面對述職者進行360度評價。同時，公司建立了“階梯制晉升、后備培養、分級分類培訓”的人才培養體系，為員工自我提升搭建了平臺，為企業長遠發展提供了保障。

2004年，為實現企業的科學化管理，雙匯集團進行組織創新、機制創新，正式推行事業部管理機制，使決策權、經營權、監督權三權分離，實現了分權有序、行權有效、監督有力、管理科學、運作高效。公司制定了采購、生產、銷售、財務等“十大”標準化管理文件，實現了操作有標準、工作有依據、管理有規范、獎罰有尺度，大幅提升了企業管理效果。

此外，公司用信息化改造傳統產業、固化流程、再造流程。多年來，雙匯集團逐步完善各個方面的信息化建設，構建了供應商管理、銷售管理、財務管理、質量監控系統、物流配送等十余個大型系統，打造出一套覆蓋各產業的集團級協同應用平臺。數據的大集中、管理的大整合顯著提高了管控效率，確保了產品安全，支撐了企業生產運營。

高屋建瓴 布局未來

劉松濤告訴筆者，今后，雙匯集團將推行國內和國際戰略。在國內層面，雙匯推行四大戰略：開發大低溫、做好大生鮮、突破大城市、實現大工業。通過開發大低溫，推出和推廣口味更好的、營養價值更高的低溫新產品，調整肉制品銷售結構，順應消費轉型、推動市場升級；通過發揮冷鮮肉品牌優勢，開發、新建生鮮市場的網絡，推動國內冷鮮肉的發展；通過大城市市場的開拓，帶動中小城市消費潮流的發展，帶動肉類工業的發展；通過流程改造、自動化、信息化升級，實現規模化、工業化的發展。

在國際層面，推行五大戰略：一是全球化發展戰略。萬洲國際是全球最大的豬肉食品企業，生豬養殖、冷鮮肉和肉制品市場份額均居全球第一。要繼續發揮這一肉類聯合加工的規模優勢和產業化優勢，開拓全球市場，擴大銷售規模，提高市場占有率。二是全球化品牌戰略。萬洲國際旗下有幾十個知名品牌，在世界上很多地區是優質豬肉產品的代名詞，產品備受消費者的信賴。今后要通過實施全球化的品牌戰略，擴大影響力，獲得更大的市場份額。以產品創新提高品牌的競爭力，通過西式產品的引進、中式產品的改造、東西方食品的結合，贏得更多的消費者。三是全球化整合戰略。利用在全球的產業鏈，以及世界上最龐大的肉制品和生鮮豬肉的銷售網絡，提升在全球范圍內的資源配置能力，形成更大的競爭優勢。四是全球化精英團隊。小企業經營產品，大企業經營人才。現在雙匯是國際化企業，必須創造更好的體制和機制，吸引人才、留住人才、用好人才，適應國際化發展。要始終堅持管理者競爭的機制，目標考核的機制，評審的機制，激勵的機制，退出的機制，使能者上、庸者下，保持團隊的競爭力和戰斗力。五是全球化安全運營戰略。要通過完善內控體系，確保食品安全、保證企業長治久安。本著安全第一的原則發展企業，始終堅持不安全的原料不采購，不安全的產品不生產，不安全的事堅決不做，確保產品安全、法律安全、企業安全，實現可持續發展，打造永續發展的企業，為股東、員工和社會創造長遠的價值。

審時度勢 助推發展

雙匯的財務管理歷經三個階段：二十世紀90年代，企業發展處于初級階段，業務較為單一，財務工作主要以規范核算為主；新世紀前10年，隨著成員單位增多，產業鏈逐步延長，資金管理難度、核算管理難度、人員管理難度越來越大，財務工作開始從財務核算向財務管理升級，通過統一標準、統一管控，管資金、管資產、管數據、管核算、管預算、管分析實現了由亂到治、由分散管理到垂直管理的轉變；跨國收購及萬洲國際整體上市之后，公司做出向財務經營的轉變，通過發展實業和運作資本，管控風險的同時，助推企業快速擴張，加速企業國際化進程。

2003年5月，劉松濤開始擔任雙匯集團的財務中心主任，2012年任雙匯發展副總裁、財務總監，這期間，以他為首的財務團隊結合企業發展實際，建章立制，創新管理，緊緊圍繞企業發展戰略，卓有成效地實施了一系列舉措，有力支撐了企業的快速發展。

建立了財務垂直管理體系。雙匯財務系統堅持實行垂直管理制度。全體財務人員通過總部統一招聘、統一考試、統一選拔，收入由總部統一核定、統一考核、統一發放。同時，實行財務總監委派制，各單位財務總監由總部統一委派、統一管理、定期述職，強化總部掌控力、減少項目公司對財務工作的干預，保證了財務隊伍的獨立性，提高了財務工作的專業性。

推進了信息化建設。雙匯集團不斷提高信息化、自動化水平，堅持用信息化改造傳統產業，用信息化固化流程，用信息化再造流程，成功構建出涵蓋供應商管理、銷售管理、財務管理、質量監控系統、物流配送等各產業各方面的集團級協同應用平臺——ERP系統。數據的大集中、管理的大整合提高了管控效率、確保了產品安全、支撐了企業生產運營、服務了上下游兩端客戶。在財務信息化方面，實現了銀企互聯、稅企互聯、財務核算模板化、自動化，提升了工作效率，提高了核算質量，實現了統一化、標準化操作。

推行了標準化管理。針對雙匯行業鏈條長、業務模式多、生產流程復雜的特點，結合國家會計準則及稅收法律等文件，編制了《雙匯集團財務管理標準化》、《雙匯集團稅收標準化》及《雙匯集團ERP操作標準化》。財務標準化用書人手一冊，財務中心每兩年修訂一次，并定期進行培訓，統一了業務操作，提高了隊伍專業水平。對新業務、新問題，財務系統不斷進行統一規范，推動了財務管理工作實現由差別到統一的轉變。

實行了精細化預算。雙匯集團實行精細化預算管理，堅持頂層設計、逐級分解，通過全面分析宏觀形勢、行業動態，結合公司實際，為企業設定科學合理發展目標；通過逐級分解、多維度細化，實現精細化預算：從公司預算到分部門預算、從經營預算到專項預算，涵蓋了從產銷規模到生產指標、從產品創新到流程創新、從采購價格到銷售網絡、從費用支出到投資規劃等各個方面，將全員、全業務、全流程都通過預算管理的方式進行整合調動，真正實現了精細化、全面化。

全方位財務分析。多年來，雙匯財務系統積極進行全方位分析，服務經營、指導經營。通過宏觀形勢分析、大宗物資分析，把準經濟脈搏、盯緊物資行情，順勢而為控成本；通過國內外行業競爭分析，掌握行業動態、明確企業定位，借鑒經驗、吸取教訓；通過月度經營分析、定期專項分析，從產、供、銷等各方面跟蹤預算落實、診斷企業運作，保證企業持續健康發展。

全過程財務監控。公司把財務部門定位為企業的經濟衛士，財務的監督不僅反映在財務收支的把關上，更反映在從采購、生產、庫存、運輸、銷售、數據交接、資產安全等各個環節，公司提出，監督是為了更好地服務，通過全過程財務監督，保證公司數據準確、報表真實、資產安全、風險受控。

據劉松濤透露，今后，雙匯財務系統將堅持做好以下四項工作：一是運用好資金。按照“融得來、管得住、用得好、成本低、效率高、風險小”的原則，利用企業的信譽和融資能力，合理使用財務杠桿，充分利用多樣化金融產品，為企業的快速發展提供充分的資金支持，借助高效的資金管理，降成本、增收益、防風險。二是運作好資本。利用企業的品牌優勢、龍頭企業優勢、上市公司平臺優勢，積極參與市場整合、產業并購，利用資本杠桿提升公司市值，為股東創造更大的財富。三是防控好風險。要注重法律風險、內控風險、資金結構風險及金融政策變動等風險對公司的影響，嚴格遵守上市公司規定，積極履行上市公司信息披露義務，做一個規范、公開、透明、受尊重的上市公司。四是培養好人才。要培養一支基礎扎實、隊伍穩定的基層數據隊伍，培養一支業務熟練、忠誠敬業的會計隊伍，培養一支專業能力強、綜合素質高的財務總監隊伍，支持企業的產業擴張和國際化發展。

無悔選擇 永葆活力

作為一名財務工作管理者，劉松濤深愛著他的本職工作，大學畢業便投身于雙匯集團的發展，奉獻于斯，無悔選擇。

從事一項好事業，選對一個好企業，跟對一個帶頭人。在劉松濤看來，企業是實現人生價值的大舞臺，只有朝陽的產業和開拓進取的管理團隊，才能夠帶領企業更快、更好、更長遠的發展，才能夠為員工提供廣闊的發展空間。只有公平公正的用人機制和知人善任的管理層才能夠為員工提供實現人生理想與抱負的機遇。

公平公正、不斷創新、開闊視野、融入經營。劉松濤認為，要成為一名優秀的財務管理者，首先要廉潔自律、公平公正，為財務隊伍樹立榜樣，為充分發揮財務監督職能提供堅強后盾；二是要保持好學上進、不斷創新，對財務系統的機制、制度、規范、流程及隊伍建設等方面進行不斷優化與完善，全面提升財務管理水平，永葆財務隊伍活力；三是要融入經營、開闊視野，強化管理意識、創新意識、危機意識，為經營決策獻計獻策，為企業發展保駕護航。

歲月不居，天道酬勤。風雨十四載，悠悠雙匯情。時光飛逝，雙匯這棵“參天大樹”越長越茂盛，而劉松濤也由激情滿懷的青年步入年富力強的中年，他將自己的人生軌跡深深嵌進雙匯的發展史中。筆者深信，在他帶領下的雙匯發展財務團隊，一定能夠鼎力支撐雙匯集團這艘巨輪，快速穩健地駛向更加遼闊的藍海。