民營中小企業公司內部治理困境與突破

寧科杰

民營中小企業公司內部治理困境與突破

寧科杰

束縛民營中小企業發展的諸多因素中公司的內部治理困境表現得比較突出，這也是長期以來理論界研究探討的熱點問題。到目前為止很多企業還是難以在運作實踐中實現實質性的突破，本文通過對民營中小企業公司治理現狀的分析提出了建立職業經理人管理機制，營造良好的企業環境；評估企業經營風險，逐步向下授權；形成合理的監督方案，明確相關職責；加強執行力建設，實施嚴格考評制度；改變資本運作思路，優化企業股權結構等應對的策略。

民營；中小企業；內部治理

國家發展和改革委員會、財政部等相關部門于2011年6月共同印發了《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》，從銷售額指標來看，工業、建筑業、交通運輸業年銷售額在3億元以下的，批發和零售業、住宿和餐飲業年銷售額在1.5億元以下的都屬于中小企業范疇。根據最近統計，我國中小企業每年為社會創造的價值基本上相當于當年GDP總量的6成左右。據國家工商總局數據顯示到2013年年底，我國小微企業共計1169.87萬戶，占到企業總數的76.57%。若是把4436.29萬登記在冊的個體工商戶計算在內，僅小微企業所占企業總數比重就達到了94.15%。由此可見，我國中小企業在我國國民經濟建設中扮演了重要的角色，關注和研究民營中小企業的相關發展問題具有重要的意義。

民營中小企業在當前激烈的市場競爭中能夠體現自身優勢的并不多見，大多成長速度緩慢，生命周期較短，不能在市場中發展壯大。束縛民營中小企業發展的諸多因素中公司的內部治理困境表現得比較突出，這也是長期以來理論界研究探討的熱點問題。到目前為止很多企業還是難以在運作實踐中實現實質性的突破，如何把研究成果運用于實踐，讓民營中小企業實現內部治理的不斷提升需要我們深刻認識中小企業公司治理相關問題。

一、民營中小企業公司內部治理存在的問題

（一）職業經理人引進中相關問題制約了公司發展的人才支持。民營中小企業從完成原始資本積累到逐步擴張發展的過程中公司的組織架構也在不斷的變化，各個職能部門對職業經理人的需求也在增加，但是在對企業抽樣訪談的過程中我們發現企業主因為種種原因導致職業經理人難招聘，難留住。（1）企業主通過艱辛的創業擁有自己的公司后對外來管理人員顯得特別謹慎，他們擔心外聘經理的不忠誠會給公司帶來不可預料的損失；（2）即使在部分崗位招聘了職業經理人，企業主在日常的工作中也是防備心理很重，這會讓職業經理人工作中受到不合理的牽制；（3）企業員工相比于大型企業員工不多，但是原有的人力資源結構比較復雜，這些人大多是企業主的親朋好友，在創業的初期他們確實給公司帶來了很多的好處，比如對于企業主的忠誠，在工作中不會輕易離職等，但是當職業經理人進入公司之后在公司相關運作中對這些老員工提出新的要求和考核時，他們很多人就會出現各種不適應的狀況，進而就會抵觸或者排斥外來經理。

（二）制度建設本身不規范，缺少現代管理思想的融合。民營中小企業在制度建設過程中指導思想大多具有各個方面的局限性，不能很好的對經營管理統籌兼顧。（1）以現有業務運作為出發點設計制度，一切圍繞著維持經營現狀做文章，很少有貼合企業戰略發展規劃的制度出臺；（2）制度的設計大多以企業主的意識為出發點，企業主在企業經營中對企業的每個環節都幾乎事必躬親；（3）由于制度的設計過多的憑經驗行事，導致企業的人、財、物各個方面不合理使用的現象頻繁出現，有的是過度消耗有的是浪費資源。

（三）經營監督措施粗糙，不能正常發揮監督的作用。由于民營中小企業人力資源結構固有的特點導致企業在經營管理過程中對于員工的監督隨意性很大。（1）公司上下級在形式上是明確的，但是往往在業務運作過程中會出現錯亂現象，比如由于某下級是企業主的嫡系親屬而受到企業主的重視，因此，工作中有時出現上級不能對之監督管理甚至該親屬直接干涉上級工作的現象；（2）沒有合理的監督評價機制導致部分管理人員力不從心，甚至出現干好干壞一個樣的狀況；（3）外來職業經理人在工作過程中若是沒有處理好與部分員工的關系，或者對員工工作要求過于嚴格反而會招致全員監督的不正常現象，這種監督很多時候是通過小道消息、謠言等形式出現，這對公司經營來說是一個嚴重的影響。

（四）執行力在各個環節表現不一，影響經營效率。民營中小企業基本是按企業主的思想開展工作，員工都有一種為馬首是瞻的心理，也就是除了企業主誰說的話都不一定有威信，這導致企業執行力出現各個經營環節的脫節頻現。（1）企業主授權意識不夠害怕對企業失去往日的控制力反而導致一些部門運作出現問題；（2）部門負責人或者職業經理人擔心因為執行制度的嚴格而得罪企業主的一些親信而使工作難以開展；（3）多數員工以公司的元老自居，他們認為即使自己做錯了企業主也不會對自己怎么樣導致一些不良行為屢禁不止；（4）企業主對一些親信的無原則包容使得過往的一些壞習慣難以糾正，當公司業務處在逐步擴大階段時，這種包容使得執行力問題表現更加突出。

（五）產權意識薄弱，規?；\作乏力。民營中小企業從初創到形成一定的規模無不凝聚著企業主及其跟隨者的大量心血，當公司面臨著市場、人力、品牌等各方面瓶頸的時候，企業主基本習慣于過去的運作套路而躑躅不前。（1）企業主及其管理層缺少規?；\作的知識儲備，不懂得利用社會資本的基本要領；（2）企業主認為對公司的絕對控制權是由來已久的，股份制甚至是公司上市會讓自己失去對公司的控制力進而排斥一些合理的社會融資；（3）企業自身各個方面的不規范運作是的社會資本不敢進入，比如通過實地調研，很多民營中小企業財務會計核算混亂，有的甚至沒有規范的財務報表，做假賬應付稅務和銀行的現象很多；（4）企業自身的資本儲備很難支撐企業規模化發展的要求，因此，經常出現我們所見的企業做不大現象。

張維迎（1996）認為公司治理就是控制權以及剩余索取權在公司中的一種制度設計，這種設計還涉及到該企業的文化等因素；費方域（1996）認為公司治理就是一種合同或者制度上的設計，它以代理成本的高低為依據對內部控制人實施相應的管理；吳敬璉（1994）認為公司治理就是在股東、董事會以及職業經理人之間形成一種制衡關系；南開大學公司治理研究中心的李亞近些年來針對民營中小企業公司治里作出了相關研究，他在客觀分析我國民營中小企業的發展歷史的基礎上，借鑒了西方上市公司治理的成熟經驗后從股權結構、激勵制度、監督機制、治理文化等角度提出了相應的解決方案。這些研究成果都有一個共同的方向，那就是如何通過相應的制度安排實現企業效益最大化。

民營中小企業在發展中的經營運作與上市公司是有很大的區別的，這種動態的發展需要不斷地探索研究；特別是我國經濟形勢的變化給民營中小企業帶來的機遇和挑戰是前所未有的，近幾年來大量的企業出現用工荒、倒閉潮就是證明。如何探索出切實可行的路子，促使民營中小企業實現內部治理的突破，強化自身的經營能力，實現企業不斷做大做強，就必須結合企業自身的內外部環境追本溯源不斷地進行調整。

二、民營中小企業公司內部治理的措施

（一）建立職業經理人管理機制，營造良好的企業環境。民營中小企業解決發展中的人才瓶頸必須從用人制度上做出調整，在大膽引入外來經理的同時也要做到心細。（1）給與職業經理人更好的發展空間，改變付錢買勞動力的落后觀念，因為職業經理人大多受過良好的教育，在某些方面有著特別的專長，他們需要一個平臺獲得不僅僅是物質上的回報，職務的晉升、股權的回報、良好的工作氛圍等是非常重要的激勵因素；（2）企業應該對于獨有的技術、重要的客戶資源等應該事先明確防范措施，必要的情況下應該告知經理人員，不要在公司經營過程中讓他們產生自己是外人被防范的感受，這個方面也可以參考一些國際化的公司管理思路；（3）做好老員工的溝通工作，讓全員明白公司發展的戰略和目前的處境，理解引入職業經理人是為了公司更好的發展壯大。

（二）評估企業經營風險，逐步向下授權。任何一家企業在經營管理中都會存在風險，民營中小企業應該正確的面對問題事先評估好自身的風險，預料到授權可能會出現的問題。（1）學者格蘭丘那斯認為一個人最有效的管理幅度是4-5人，這從一個方面告訴我們對于企業來說必須要考慮管理的有效性，民營中小企業過去由企業主管一切的方式是不合理的；（2）企業應該認真評估好本公司的業務復雜程度、員工的溝通情況、員工的能力等因素，衡量好授權的程度；（3）構建合理的組織架構，組織架構的設計以業務發展的目標為依據具有前瞻性，在企業發展的各個期間不斷地調適。

（三）形成合理的監督方案，明確相關職責。對于任何一家企業來說授權后予以監督都是必不可少的，合理的監督能夠防止權力的失控給公司經營帶來的風險。民營中小企業短時間內難以做到像上市公司監事會一樣的監督管理水平，這與自身的經營規模，人員構成等有關；但是，越是像這樣的狀態越需要相關監督措施的實施。（1）從生產部門、人力資源部門、市場部門等關鍵機構抽調人員組成監督小組，對于公司重要決策、績效考核等進行監督；（2）形成切合本公司的監督管理制度，定期向企業主或者股東會議匯報情況；（3）賦予監督小組一定的權力，建立監督小組的激勵措施，防止公司各個層級越權干擾管理人員工作的情況出現。

（四）加強執行力建設，實施嚴格考評制度。一個公司執行力好壞最直接的體現就是企業短期或長期目標的實現程度，這涉及到任務的分解，各級各個部門對于任務的認可程度。（1）民營中小企業企業主應該首先做好相關人員的溝通工作，不可無原則的包容員工；（2）給與職業經理人相應獎懲的權力，做職業經理人的支持者；（3）營造良好的企業文化，逐漸地把以情治理轉移到以法治理的層面上來；（4）建立老員工的福利保障機制，對于那些切實不適應公司長遠發展的人應該給與辭退，同時按過往的貢獻大小給與一定物質補償，讓那些對公司做出貢獻的人得到不同形式的認可。

（五）改變資本運作思路，優化企業股權結構。民營中小企業由于從起步到初成規模都是家族色彩濃厚的獨資經營或者家族少數人持股的經營方式，要適應企業規模化擴張合理運用社會資本就必須對自身做出相應的變革。（1）采取股權適度多元化的策略，引入新的投資人共同發展企業；（2）建立學習制度，可以通過參加一些培訓班或者實地考察優秀企業的方式認識社會資本的種類與吸收后的風險后再妥善合作；（3）健全自身的財務制度，嚴格進行財務核算，防止偷稅漏稅拖欠信用貸款等不良行為的產生；（4）建立良好的社會形象，多參與一些社會公益活動，讓自己的企業成為一個社會公眾公司。

研究成果：

本文系湖南省教育廳科研課題“民營中小企業內部治理結構優化研究”（課題號14C1020）階段性成果。

［1］國家工商總局課題組.全國小型微型企業發展情況報告［N］，中國工商報，2014，3，29.

［2］吳頌華.中小企業治理存在的問題及改進-基于企業生命周期理論［J］.中國管理信息化，2014年，（6）：71-73.

［3］吳淑琨，李有根.中國上市公司治理評價體系研究［J］.中國軟科學，2003年，（5）：65-69.

［4］張瑾，盛言.企業文化變革的障礙及對策［J］.經濟研究導刊，2009年，（8）：30-32.

［5］黨印，魯桐.《公司治理與技術創新：兩個基本模型［J］.財經科學，2014年，（7）：72-80.

（作者單位：邵陽學院）