經濟增加值（EVA）考核適用性探討

戴冠

摘要：經濟增加值（EVA）是全面考核企業經營者有效使用資本和為股東創造價值的重要工具，也是企業價值管理的基礎和核心。但在實際應用中，其資本成本率的設定和指標分解需要考慮企業的實際情況，不宜簡單套用，否則可能無法發揮其有效引導作用，反而挫傷下屬企業的積極性。

關鍵詞：經濟增加值 考核 適用性

經濟增加值（EVA）是指企業可持續的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營業利潤大于資本成本的凈值。其中資本成本包括債務資本成本和股權資本成本。

一、資本成本率的適用性問題

國資委自2013年1月1日起施行《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，其附件《經濟增加值考核細則》規定，中央企業資本成本率原則上定為5.5%。資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點。這意味著央企的項目投資回報率只有高于5.5%甚至高于6%，才算是真正賺錢的企業。資本成本率的設定，對于促使企業負責人從過去的“利潤思維”轉向“價值創造思維”具有重要的推動作用。

但從嚴格意義上說，統一設定的資本成本率在實際操作中面臨適用性的問題。5.5%的資本成本率在國內屬于合理水平，但遠高于境外實際融資利率。以香港為例，資信較好的中資企業在香港可以獲得1%的融資利率。如果資產流動性好，變現能力強，融資利率甚至更低。對于這種類型的企業，實際上項目投資回報率達到1%-2%即可盈利，如果按照5.5%的資本成本率考核，容易挫傷該企業的積極性。

近年來，中央企業貫徹落實“走出去”戰略，在海外投資并購項目及金額逐年遞增，已經擁有相當數量的海外分支機構。面對后金融危機時代尚不樂觀的國際經濟金融環境，在國際市場上獲取5.5%以上的資本收益率有相當的難度。如果對中央企業境外分支機構都按照5.5%的資本成本率考核，不考慮所在地區的實際融資利率，實際上有欠公平，也不夠科學，難以真正激勵這些公司拓展海外業務。

二、EVA指標在集團公司內部進行分解的適用性問題

（一）資金債務統一管理與EVA指標分解存在一定矛盾

不少大型集團公司在內部實行資金統一管理和債務統一管理，作為控制負債規模的一種有效手段。在集團公司層面，將EVA作為考核指標是較為合理的。集團公司向分支機構下達利潤指標，將分支機構作為利潤中心，而資源的投入，包括資金、人力、資本性支出、項目收購，在集團公司層面統一管理，控制資本性支出和債務規模，以達到整體EVA目標，是一種有效的管控模式。但如果在集團公司內部進行EVA指標分解，某種程度上與資金、債務集中管理原則存在矛盾。

（二）矩陣式管理架構下難以簡單套用EVA考核

矩陣式管理是常見的組織結構形式之一，與直線式管理相對，以其靈活、有效的特點而被眾多大型企業采用。縱向由產品事業部進行垂直管理，橫向由區域分支機構進行協調管理，橫向系統與垂直系統組成了一個矩陣。這種結構是多產品線跨國企業經營的基本模式，具有靈活、高效的優點，適用于產品多元、市場區域分散以及分級授權管理的機制結構，便于公司資源和信息的共享。

如果一個集團公司采取矩陣式管理結構，地區公司（區域機構）需要與縱向的產品事業部之間進行頻繁的溝通協調，這意味著其業務運營很大程度上將受到總部產品事業部的影響，其負債規模并不單純取決于自身。因此，在矩陣式管理的集團公司內部，如果機械地對地區公司推行EVA考核有欠科學，難以發揮有效引導作用。

對于矩陣中的各個產品事業部而言，因其屬于公司內部的不同利潤中心，并非獨立的分公司或子公司，難以將公司整體的所有者權益和負債切分到各個事業部，因此對于產品事業部也難以推行EVA考核。

（三）分支機構之間的協同效益難以通過EVA衡量

協同效應可以簡單用“1+1>2”來概括，包括內部協同和外部協同兩個方面。內部協同指企業生產、營銷、管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。外部協同指一個集群中的企業由于相互協作共享業務行為和特定資源，能夠比一個單獨運作的企業有更強的盈利能力。

對于一個產業鏈一體化運營的公司，例如大型石油公司，上、中、下游可能以分公司或子公司的形式存在，這些公司之間存在協同效應，服務于整體戰略，實現整體盈利。但整體盈利并不意味著每個環節、每個公司都盈利。如果將其內部關聯割裂開來，單獨對一個環節、一個分公司或子公司進行EVA考核，可能是“只見樹木，不見森林”，無法客觀反映其經營實際，因為協同效應客觀上很難簡單量化。

（四）效率導向的適用性問題

EVA是考核企業有效使用資本和為股東創造價值的工具，體現經營效益與所占用（或使用）資本成本之間的關系，其重視效率的理念有助于讓企業負責人逐步樹立“有成本必須有效益”、“用最少的資源占用創造最大價值”等效率理念。

但是，在一個企業集團內部，或多或少會有一些分支機構，定位于承擔戰略性任務或政策性任務，并非以效率最大化為單一目標。特別是，如果產業鏈中某個環節、某個分公司或子公司是因執行整體戰略而導致戰略性、政策性虧損，單獨考核其EVA的實際意義不大。

三、結論與建議

EVA是全面考核企業經營者有效使用資本和為股東創造價值的重要工具，適宜作為一個集團公司的整體指標，引導企業將有限的資源優先配置到核心主業、優質資產以及有助于增強長期價值創造能力的項目上，合理控制資產占用規模，完善資產結構，實現轉變發展方式與提升價值創造能力相結合，壯大規模與提高發展質量相統一，短期效益與長期發展相協調。

對于不同地區、不同類型、不同定位的企業，EVA考核資本成本率的設定不宜簡單劃一，而且應該適當考慮區分債務資本成本和股權資本成本。

在一個集團公司內部進行EVA指標分解時，應結合企業的資源配置方式、內部管理架構、盈利模式和戰略定位綜合權衡，慎重考慮，避免因生搬硬套導致考核導向與下屬企業經營實際脫節，挫傷下屬企業的積極性。

參考文獻：

[1]劉文宇，鄒亞明，王延章.完善企業集團EVA業績評價體系的思考[J]. 科技與管理，2011，（1）：50-53.

[2]中央企業負責人經營業績考核暫行辦法[EB/OL].國資委，http：//www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257203/15124088.html.

[3]關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見[EB/OL].國資委，http：//www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257203/15675621.html.

（作者單位：中國石油國際事業有限公司）