運用銷售運營計劃與買手模式的服裝庫存控制方法研究與實踐

任 力

(浙江理工大學服裝學院，浙江 杭州 310018)

近年來，我國服裝企業為了增強市場競爭力或者準備上市，紛紛由代理模式向自營模式轉型。在自營模式下，企業仍因循“設計→訂貨→生產→銷售”的舊流程，由于缺乏市場預測與庫存計劃之間的協同，前期訂貨環節產生的訂單數量在后期執行時被逐步放大，形成牛尾效應;直到終端銷售階段，面對庫存壓力只得盲目打折，造成了利潤損失。此外，企業在效仿快銷模式時產生了不良反應。ZARA是運用快銷模式的成功代表，戰勝競爭對手的關鍵是運用買手模式、延遲策略以及VMI等一系列途徑確保產品計劃的準確、庫存的安全以及供應鏈的高效;其中買手模式在優化庫存結構，保持產銷平衡，實現庫存投入產出比最大化等方面的作用十分明顯。相反，國內企業一味追求銷售的增長與擴張的速度，忽視了庫存結構合理與產銷平衡的重要性，反而造成了庫存的快速積壓。

針對上述2個方面的問題，本文提出運用銷售運營計劃與買手模式解決企業庫存問題的思路。銷售運營計劃在分析預測、整合計劃與部門協同方面表現成熟，有助于將企業庫存控制流程化;而買手模式在貨品管理與協同財務目標方面的優勢，可以幫助企業通過指標體系來監督、控制庫存風險。

1 理論基礎

1.1 銷售運營計劃

銷售運營計劃(sales＆operations planning，S＆OP)，是一種幫助企業實現各部門計劃整合與協同的操作流程，通過收集分析銷售數據、預測市場需求、制定采購計劃以及召開采購前與決策會議5個步驟來優化產銷關系、疏通供應鏈環節［1－2］，見圖1。它包含內容較廣，不僅涉及制定和分配銷售目標、執行采購訂單，還要及時關注產品投入與銷售的平衡，降低庫存風險，并最終實現企業財務目標［3］。

圖1 銷售運營計劃5個步驟Fig.1 5Procedures of sales ＆ operations planning process

McCollum等［4］指出預測市場需求的戰略性表現在要比對手更早掌握產品的市場需求走勢，并對庫存做出針對性準備與調整。Stahl等［5］總結了銷售運營計劃流程在提升企業管理效率方面的作用，除及時預測顧客需求外，還包括輔助新產品導入市場及推動各部門計劃協同。有關銷售運營計劃的報道大都認為其主要作用是實現進銷存各個環節的同步協調［6－9］。當部門間的商業目標產生沖突時，該流程可以幫助營造良性的商業氛圍［10］，方法是在各環節中安排階段性計劃會議，先暴露矛盾，再協調解決，達到協同的目標［11］。

1.2 運用買手模式庫存控制

買手在當代服裝零售業中十分普及，主要負責根據流行信息與市場需求選擇產品門類、款式，確定產品數量與價格等要素，保持庫存供需平衡，實現企業利潤最大化。對買手工作的考核指標有銷售額、利潤空間(margin)與庫存水平，三者缺一不可［12］。近年來，隨著信息技術在服裝業中的廣泛應用，買手在庫存產品管理上的優勢從終端零售環節延伸到了產業鏈的前端，如產品計劃與開發環節，并逐漸形成了一套完整的服裝企業運營模式。買手模式縮短了產品開發的前導時間，為延遲策略的實施提供了先決條件，使企業更好地適應快時尚模式下的競爭環境。當今全球位居前列的服裝企業幾乎都采用了買手模式，例如最大的服裝企業Inditex擁有200多個買手。

庫存控制是通過平衡庫存數量、優化庫存結構等途徑，實現企業投入(庫存)最小化與產出(銷售)最大化的方法［13］。買手控制庫存的目標是減少產品投放次數、增加銷售機會;同時保持庫存與銷售額的比例合理，避免庫存過多投入［14］。買手在產品計劃、設計開發與零售管理環節中以SKU為最小的庫存單位，以周為最小的時間單位，確保產品投放的準確與及時。通常，服裝產品從企劃到生產，再到投放市場，平均周期為1 a左右，而在終端銷售的時間僅為2～3個月，這要求買手必須合理分配庫存中各類產品的SKU數量［15］。買手根據銷售數據與市場信息分析消費趨勢，制定庫存管理計劃;兼顧庫存結構的合理性以及總量的安全性［16］。

2 研究方法

2.1 庫存產品的分類

買手模式下，企業結合自身品牌定位與經營模式對庫存進行安全性分析與歸類。主要依據:1)款式時尚度x，將產品從基本款向時尚款遞進;2)產品對時令和季節的敏感度y，將產品從季節性向非季節性過度。據此區分產品庫存安全性z，即:

一般而言，產品的時尚度越高(即x越大)、季節性越強(即y越大)，產品庫存安全性越低(即z越小)，即z是x、y的減函數。為實際操作簡單起見，產品庫存安全性與時尚度和季節性之間的關系可表示為簡單的線性減函數，即:

式中:S為設定的常數;a和b為線性系數。

服裝企業可根據實際情況采用內部人員或者聘請專家打分、德爾菲法等方式確定企業的S、a和b等參數，并評估每類產品的時尚度x和季節性y，由此根據庫存產品自然屬性與銷售周期所構成的二維關系劃分庫存的4種類型，分別是時尚/季節型(第1象限)、基本/非季節型(第3象限)、時尚/非季節型(第2象限)與基本/季節型(第4象限)，見圖2。

圖2 服裝庫存產品安全性取值劃分圖Fig.2 Safety value partition graph of fashion inventory product

式(2)中a與b取值受企業的產品定位、運營模式等因素影響。定位越時尚則a值越大，庫存周轉率越高則b值越大，反之亦然。服裝產品的特殊性決定了時尚度在對庫存安全的影響方面要大于季節性，因此a＞b。

利用式(2)求出z值后，將圖2的安全性分類進一步量化。

設zmax為z的最大值，設zmin為z的最小值，σ =，根據取值不同劃分圖2所示的對應象

限，具體劃分規則見表1。例如，第1象限對應庫存產品的a、b值最大，z值最小，庫存安全性最低，風險最高。

表1 服裝庫存安全性取值分類表Tab.1 Classification table of fashion inventory safety values

現實中，一些企業的庫存類型不會完全處于某一象限內，而是分布于多個區域，并具有其主體區域所屬象限的安全性特征。

2.2 加入買手KPI指標

KPI(key performance indicator)指關鍵績效指標。為確保達成銷售目標，降低庫存風險，買手在對庫存安全性進行分析的基礎上，設立了一系列的庫存控制指標。為更好地運用其中的關鍵績效指標，先給出有關變量定義:I1為月初庫存(beginning of month);I2為月末庫存(end of month);P為計劃銷售額(planned sales);G1為毛利潤(gross margin);T為庫存周轉次數(turn-over);I3為平均庫存(average inventory);M為銷售折讓(markdown)。

主要的指標變量設定為:R為庫存銷售比;G2為庫存毛利投入回報率(gross margin return on inventory);O為敞量購買(OTB，open to buy);L為售罄率，見表2。庫存周轉率與平均庫存是服裝企業常用的庫存管理指標，反映了庫存的基本情況，但沒有揭示庫存與銷售額之間的關系，無法與財務指標銜接。加入買手庫存管理關鍵績效指標有助于企業量出為入、合理制定各項計劃。

在流程中加入的買手庫存KPI指標，是基于品牌定位、運營模式以及庫存產品安全性等要素綜合設定的。例如，第1象限的庫存產品安全性最低，適合采用快銷模式“快進快出”，應設定較高的庫存周轉率、較低的庫存銷售比、較大的毛利空間指標，以確保高風險高回報。這些指標相互關聯，一經設定就成為一個整體。

表2 買手常用的庫存管理KPI指標Tab.2 Inventory management KPI index fashion buyer commonly used

2.3 雙重模式下的庫存控制流程

在步驟1與步驟2的基礎上，建立基于銷售運營計劃流程的庫存控制方法，如圖3所示。鑒了買手最新的訂貨方法:根據預先設計的店鋪空間布局與展示風格進行“填空式”訂貨。這種方法將半年采購計劃與店鋪空間布局結合在一起，確保了店鋪空間的充分利用和備貨量的充足，實現合理的庫存周轉目標。

圖3 基于S＆OP與買手指標的庫存控制流程Fig.3 Inventory control process under the S＆OP and buyer's KPI index

第5步及時補貨。企業利用OTB指標設定采購限額，通過售罄率分析補貨的款式、數量以及顏色、尺碼比例;在保證銷售所需的備貨前提下，嚴格控制庫存上限，實現產銷平衡，與第3步備貨計劃中的財務目標相符合。此外，對圖2第3象限中庫存安全性高的產品(常銷基本款)可采用自動補貨的方法。這也體現出銷售運營計劃與CPFR模式存在共同之處［17］。

總體來講，步驟1分析企業庫存的安全性及其與經營模式的相關性;步驟2根據庫存類型特點設置KPI指標體系，并據此調整庫存門類、款式、顏色及尺碼等結構要素;步驟3將前2步工作融入庫存控制流程，分5個階段計劃與實施庫存控制。

3 實踐應用

為檢驗上述庫存方法的有效性，2014年1月—10月期間，W服裝有限公司對其進行了實踐應用。W企業產品定位高端女裝市場，以自營模式為主，擁有600多家店鋪，2014年銷售額逾30億元。其產品開發緊跟流行趨勢，產品時尚度對庫存安全性的影響明顯大于季節性，經討論后確定a=1，b=2。其中各類產品的時尚度與季節性分別通過專家以1～7進行打分，據此將S設定為21，因此，由時尚度和季節性區分的產品庫存安全性公式(2)具體化為z=21－(2x+y) (3)

據式(3)計算出z值范圍，對應圖2分析W企業庫存產品安全性:部分產品時尚度高，容易過時，季節性弱，不易過季，較不安全;部分產品容易過季，但不易過時，來年可以繼續銷售，較安全。見表3。

表3 W企業庫存產品安全性劃分Tab.3 Fashion inventory safety value classification of W Company

對于較不安全的產品，由于其時尚度與市場定位較高，可通過提升產品價格來獲得較高的庫存毛利投入回報率，使企業在庫存周轉率較低的情況下，仍能保持合理的庫存使用效率。此外，由于這類產品毛利較高，季末可以通過打折促銷進一步提升產品售罄率，規避這類產品容易過時的風險。

對于較安全的那部分產品，則通過及時補貨和隨賣隨補來降低備貨數量以及庫存銷售比，提升售罄率與庫存周轉率。由于這類產品款式基本，定價適中，不易過時，因此季末不必大幅打折促銷，企業得以保持穩定的利潤空間。綜合上述2類庫存的特點，制定W企業的庫存控制KPI指標，見表4。并據此制定半年備貨計劃。

表4 W企業庫存控制KPI指標Tab.4 Inventory control KPI index of W Company

W企業以降低庫存銷售比為主要目標，依照銷售運營計劃流程分階段實施庫存管理。經過10個月的實踐，W企業的月銷售額同比增長率由3%上升到12%;月庫存銷售比由 5.4∶1逐步下降到3.8∶1。此外，基于庫存產品的安全性與所設KPI指標合理分配庫存投入，將資金重點投向安全性與回報率較高的品類。實踐結束時，W企業的月庫存毛利投入回報率由開始的11.5%，10月上升到19%。見圖4。

圖4 新庫存控制方法對W企業主要庫存指標的影響Fig.4 Influence of new inventory control approach on W company's main inventory KPI index

4 結 語

結合銷售運營計劃與買手模式對服裝庫存進行控制的方法較傳統思路有所發展，主要表現在:1)流程化。新方法將企業庫存控制由一個孤立的點發展為一條線。2)階段化。新方法共分5個階段，將庫存控制環節提前。從需求預測入手，遏制風險源頭，加強對庫存管理的主動性。3)指標化。綜合使用買手KPI指標跟蹤與測量潛在風險，防患于未然。4)強調整體效率與財務安全。將財務理念融入新的庫存控制過程，通過GMROI指標監督并提升庫存占用資金的使用效率。

此外，新方法可使企業避免進入以下誤區:1)庫存是滯銷產品的誤區。全面分析庫存，按產品安全性分類控制，不斷優化庫存結構，加快庫存整體流動。2)過分依賴訂貨會的誤區。新方法強化各環節協同計劃，從前期的預測到后期的補貨，都擔負起控制庫存的責任，不再一味依賴于訂貨會。3)依靠打折解決庫存問題的誤區。新方法設定的各項指標多角度地控制著庫存的數量與結構，減少打折頻率與幅度，保障利潤空間，使企業運營進入良性循環。

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