平衡計分卡的發展及超越：一個文獻綜述

宋紅玉 沈菊琴

【摘 要】 從平衡計分卡理論自身的發展、平衡計分卡招致的批評、平衡計分卡的實際運用及理論拓展三個方面對平衡計分卡的發展及超越過程進行了文獻綜述。文章指出，任何績效評價方法都是次優的，公司績效評價是一個不斷完善、持續改進的過程。

【關鍵詞】 平衡計分卡; 績效評價; 因果鏈

中圖分類號：F272.5 ?文獻標識碼：A ?文章編號：1004-5937（2015）05-0134-03

一、平衡計分卡理論自身的發展

美國哈佛大學教授卡普蘭（R.Kaplan）和諾頓（D.Norton）提出的平衡計分卡（BSC）曾被《哈佛商業評論》評為20世紀最具影響力的管理概念之一，并被譽為近年來最偉大的管理工具之一。

根據Kaplan and Norton 各階段發表的文章，BSC性質的演化過程大體可以概括為：評價指標體系（Kaplan and Norton，1992）■管理系統（Kaplan and Norton，1993）■戰略管理系統（Kaplan and Norton，1996a）。1992年，Kaplan and Norton發表了第一篇BSC文章，將BSC描述成“給予高層管理者迅速但全面的公司概覽的一套指標體系”;隨后，在1993年的文章中，進一步闡述了BSC遠遠不止是評價指標體系，它是“激發突破性創新的管理系統”;1996年，發表第三篇BSC文章，在該文中，發現一些公司超越了最初計分卡的功能而轉向其作為新的戰略管理系統基石的價值。至此，BSC的性質實現了從單純評價指標體系到復雜戰略管理系統的飛躍。

此后，Kaplan and Norton圍繞BSC作為戰略管理系統展開研究，先后于1996、2001和2003年出版了三部著作：《平衡計分卡：化戰略為行動》、《戰略中心型組織》和《戰略地圖——化無形資產為有形成果》，分別從戰略衡量、戰略管理和戰略描述角度對戰略執行進行了闡述，并總結出戰略執行的新等式：突破性成果=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織。兩位大師將戰略執行三要素之間的關系概括為：如果你不能描述，那么你就不能衡量;如果你不能衡量，那么你就不能管理。

2004年和2005年Kaplan and Norton發表了《評估無形資產的戰略準備度》和《戰略管理辦公室》兩篇文章，前者主要闡述如何系統評估公司三類無形資產——人力資本、信息資本和組織資本的戰略準備度，即與公司戰略協調一致的程度;后者論述如何通過組建戰略管理辦公室來協調公司戰略的制定與執行。2005年Kaplan and Norton還出版了第四部著作——《組織協同》，該書闡述了公司如何在不同業務部門之間進行組織協同，并運用BSC來設定、協調和監控公司戰略的實施。

總之，一方面，BSC將財務指標與非財務指標有機地結合在一起，從財務、客戶、內部流程、創新與學習四個維度對公司進行綜合、全面的績效評價，彌補了傳統財務指標評價體系的不足，實現了公司績效評價的根本性變革，為績效評價指標體系的創新作出了重要貢獻;另一方面，BSC還將績效評價指標體系與公司的愿景及戰略聯系在一起，同時指標體系內部各指標之間也相互聯系，且反映的是一種因果關系，具有戰略管理的功能。

二、平衡計分卡招致的批評

盡管BSC的創建和運用被認為具有劃時代的意義，但是近年來還是招致一些批評。Butler et al.（1997）認為BSC太過籠統，它可能與特定的組織文化與行業語言不相適應。同時，他們還認為如果雇員已經認可和接受了公司使命，最好就公司使命本身建立度量指標而不是從外部引進不熟悉的概念。Epstein and Manzoni（1997）質疑公司是否有能力以BSC這樣清晰的形式就公司戰略達成一致，并認為實施這一系統也是頗費力的一件事。Malmi（2001）認為在公司施行的BSC中只有少數可以認為是真正意義上的Kaplan and Norton的BSC。

同時，也有人對BSC各指標之間的因果關系提出疑義。Laitinen（1996）認為在實際運用中BSC的各指標之間似乎只松散地結合在一起，無法體現公司為獲得市場和財務上的成功所需發展的內部要素。Norrekilt（2000）對BSC指標體系四個維度之間是否存在因果關系提出了疑問。她指出，因果關系中的因與果是有時間間隔的，而BSC中所謂具有因果關系的四維度（創新與學習→內部流程→客戶→財務）卻被同時計量，沒有考慮任何的時間間隔，因此BSC中四維度之間的因果鏈是有問題的。她進一步分析認為，Kaplan and Norton混淆了因果關系與邏輯關系、目的—手段關系之間的區別。Norrekilt指出，在因果關系中，各事件之間邏輯獨立，且各事件之間的因果關系只能用實證證明，而邏輯關系不能被驗證或被實證地確定;如果說因果關系是對一種實證關系的陳述，那么目的—手段關系則與達到特定目的的手段有關。

就實證這一點來說，以客戶與財務二者的關系為例，在BSC 中，前者是因，后者是果，然而只有很少的證據證明高的顧客滿意度會導致好的財務結果。如Anderson et

al.（1994，1997）的研究發現，平均而言，77家瑞典企業的會計績效與顧客滿意度正相關;Banker et al.（2000）的研究也發現顧客滿意度與未來的財務績效正相關。但是，Ittner et al.（1998a），Foster & Gupta（1997）的研究卻發現這兩者具有不確定的關系，有正相關，也有負相關或不顯著。因此，根據Norrekilt的觀點，BSC中四維度之間更多的是邏輯關系、目的—手段關系，而不是因果關系。

此外，Norrekilt還對BSC作為戰略管理控制工具的有效性提出了質疑。她認為BSC不是一個有效的戰略管理控制工具，它既沒有根植于組織內部，也沒有根植于外部環境，因此在計劃的戰略與執行的戰略之間存在差異。

三、平衡計分卡的實際運用及理論拓展

對于BSC的實際運用及理論拓展，很多學者進行了積極有益的研究。總體來看，可以概括為兩方面內容：一是針對BSC的實際應用進行的實證研究，探討實務中實施BSC的形式;二是針對BSC存在的問題提出自己的理論模型，實現超越。

（一）實務中實施BSC的具體形式

Malmi T.（2001）研究了BSC在芬蘭企業中的運用形式及被采納的理由。Malmi T.通過對使用BSC的17家芬蘭公司相關員工的深度訪談，研究發現在芬蘭BSC的使用形式主要有兩種：一是目標管理;二是信息系統。

Speckbacher et al.（2003）對講德語國家的企業實施BSC的情況進行了描述性分析，發現BSC在這些企業中的運用主要有3種形式：第一種是包括財務與非財務指標的多維戰略績效評價系統;第二種是在第一種基礎上增加運用因果關系描述戰略的內容;第三種是在第二種基礎上添加通過溝通、制定行動計劃和激勵來執行戰略的內容。研究發現，被最多使用的BSC形式是第一種。

Ax and Bjornenak（2005）從BSC“供應者”視角研究了BSC在瑞典的運用，發現BSC在瑞典企業中的實施帶有明顯的本土特色。

Mostafa and Robert（2008）研究了英國航空公司（BAE）基于文化變革項目下的新型業績評價系統——企業價值計分卡（BVS），并將其與Kaplan and Norton的BSC進行比較，指出：BVS強調系統內部各維度協調一致的重要性，而不是因與果的關系;BVS不是簡單地先設計然后執行，而是在一個較長時期內不斷演進的結果;BVS在反映高級管理者的戰略愿景時，使戰略在公司內部出現，而不是由最高層管理者制定然后自上而下地施行。

Pingli Li and Guliang Tang（2009）對中國大型國有企業的業績評價系統進行了案例研究，提出基于利益相關者的分析框架可能更符合中國的國情。

（二）對BSC的超越

有些學者嘗試著提出自己的理論模型，實現對BSC的超越。

Andy Needly and Chris Adams et al.（2000）提出了基于利益相關者管理的績效棱柱模式。他們認為，BSC雖然考慮了股東、客戶等利益相關者，但是視野還不夠寬廣，當今的組織要想獲得長期生存和繁榮，必須考慮和滿足所有重要的利益相關者的需求。在此基礎上，他們提出了一種新的績效評價和管理框架——績效棱柱，用于管理組織與其所有利益相關者的關系。績效棱柱整合了5個相關的方面，即利益相關者的滿意、貢獻、戰略、流程和能力，幫助組織思考下述5個問題：誰是組織的利益相關者，他們需要什么？組織需要從利益相關者那里得到什么？組織應用什么戰略來滿足這些需要？組織需要通過什么流程來執行這些戰略？組織需要運用什么能力來更有效果和效率地執行這些流程？

Marshall W.Meyer（2002）在分析BSC局限性的基礎上提出了一種新的績效計量框架——基于作業的盈利能力分析（ABPA）。ABPA的基本分析單位是客戶，它的基本思想源于作業成本法（ABC），可以看作ABC的理論拓展。企業的作業以客戶為導向，這些作業會產生成本，并可能為客戶創造價值，當作業創造價值時，客戶則會給企業提供收益。基于作業的盈利能力計量，依據作業的成本和收入比較來進行。

Praveen Gupta（2005）將西格瑪原理和BSC有機地結合在一起，創建了一種基于流程持續改進的六西格瑪計分卡。該模型的基本思路是：企業是流程的集合體，領導也是流程，每個流程包含一些子流程和作業，需要通過計量和監控提高其績效水平。該模型對企業的關鍵流程——領導者和利潤、管理者和改進、員工和創新、采購和供應商管理、運營和執行、銷售和分銷、服務和成長七個方面進行計量，其中領導者和利潤是核心，是計量模式所要達到的目標。

四、結語

BSC實現了公司績效評價的根本性變革，為績效評價指標體系的創新作出了重要貢獻，而且BSC將績效評價指標體系與公司的愿景及戰略聯系在一起，具有戰略管理的功能。盡管如此，近些年BSC還是招致了一些批評，包括BSC在實務中的適用性以及BSC指標體系中的因果鏈問題。針對BSC存在的一些問題，實務界和理論界對公司績效評價進行了有益探索，相關文獻表現為：一方面，對BSC的實際應用進行了實證研究，探討實務中實施BSC的具體形式;另一方面，提出公司績效評價新的理論模型，實現對BSC的超越。

從BSC的發展及超越過程可以看出，任何績效評價方法都是次優的，公司績效評價是一個不斷完善、持續改進的過程。

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