提高管理人員年度考核工作有效性的思考

林 松 上海鐵路局上海新上鐵實業(yè)發(fā)展集團有限公司

提高管理人員年度考核工作有效性的思考

林 松 上海鐵路局上海新上鐵實業(yè)發(fā)展集團有限公司

隨著鐵路逐步走向市場經(jīng)濟，對鐵路企業(yè)管理人員的能力素質要求越來越高，企業(yè)只有通過對管理人員的考核和評估來盤點現(xiàn)有人員的能力素質現(xiàn)狀，從而不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源，不斷提升企業(yè)人力資本價值。鐵路企業(yè)如何提高針對管理人員實行的年度考核工作的有效性，使其成為促進企業(yè)管理人員全面提升自身的管理技能和工作業(yè)績，提高團隊的工作效率和凝聚力，促進企業(yè)的變革和發(fā)展的有效手段成為鐵路企業(yè)應該認真思考的問題。

管理人員；年度考核；有效性

隨著鐵路市場化程度越來越高，競爭日趨激烈，如何順應鐵路轉型發(fā)展，選好人用好人，如何激勵處于中間層面的管理人員端正工作態(tài)度、提高工作效率、改進工作作風，將成為人力資源部門需要重點思考和研究的課題。目前鐵路企業(yè)管理人員年度考核工作經(jīng)過多年的實施和不斷優(yōu)化，無論是考核程序還是操作過程都已經(jīng)很成熟了，但就其起到的效果和作用并沒有達到激勵管理人員改進工作作風和提高工作效率的初始作用。鐵路企業(yè)對管理人員的年度考核工作需要積極探索屬于企業(yè)自身的實踐道路，引入現(xiàn)代化評估理念和方法，更新改進，不斷優(yōu)化，構建科學、合理的現(xiàn)代評價體系，不斷提高評價的有效性，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要依據(jù)。

1 年度考核依據(jù)的理論基礎

現(xiàn)在鐵路企業(yè)對管理人員進行年度考核工作的框架是在流行于20世紀90年代的全方位考核法（又稱360度評估反饋法）的理論基礎上融入了鐵路企業(yè)自身的特點后逐步建立起來的。

1.1 全方位考核法的定義

全方位考核法是指由職工本人、上級、部屬、同級甚至顧客等從全方位、多角度來評估人員的評估考核方法。通過這種全方位、多角度的評估，不僅可以使被評估者從自己、上級、部屬、同級甚至顧客處獲得多種角度的反饋，還可以使用人單位對被評估者有全面的了解，為選好人用好人提供準確的依據(jù)。

1.2 全方位考核法的優(yōu)缺點

1.2.1 優(yōu)點

（1）準確性：多角度的評估提供了對被評估人員更為全面的了解，匿名評估又確保了評估結果的可靠、可信，所以獲得的結果會更有效更可靠。

（2）接受性：多角度的評估比起單一的上級評估更容易讓被評估者接受結果，從而也更容易讓被評估者采取行為上的改善。

（3）參與性：多角度的評估涉及到整個企業(yè)，實施一次幾乎能讓所有人員都參與進來，提供了上下間、同級間以及內外部之間溝通的公開平臺。

（4）參考性：多角度的評估結果也為企業(yè)提供了準確、具體的對于個體的相關信息，為組織優(yōu)化人力資源提供了可靠依據(jù)。

1.2.2 缺點

（1）周期長，成本高：因涉及人員多會造成投入的人力物力多、周期長、成本高。

（2）文化因素的影響較大：中國企業(yè)深受儒家文化的影響，強調群體至上，注重人與人之間的關系，因此在評價過程中，職工會從“關系”角度出發(fā)，避免會損害“關系”的評價，從而影響評價的準確性和公正性。

（3）評估目的不同會造成評估效果的截然不同：年度考核結果用于績效評估時，會因為將評估結果與薪酬、晉升等個人利益掛鉤，影響評價的質量，相反如果年度考核結果用于個人發(fā)展性評價時會更為客觀公正，被評價者也更愿意接受評價的結果。

2 目前年度考核工作中存在的問題

2.1 前期準備階段中存在的問題

（1）考核目的不明確：認為是上級要求的照做完成任務就行了，而考核的目的到底是為了個體發(fā)展、領導力評估還是績效評估，或是為了內部選拔晉升，或是為了團隊分析等都沒有在考核前期明確。

（2）考核對象不明確：年度考核對象到底是誰，管理人員是否包含機關汽車駕駛員、是否包括分公司管理人員等沒有在考核前進行明確。

（3）考核層次不明確：除了上級對企業(yè)領導班子成員的考核有明確要求外，對其他管理人員是否應分層次、分類別，考核內容是否應有所區(qū)別沒有在考核前進行明確。

（4）考核內容不明確：考核項目設計單一，既沒有區(qū)別不同被考核人員設計不同的考核內容，也沒有根據(jù)不同測評人分別設計不同側重的考核項目，且考核項目模糊籠統(tǒng)不具體，沒有量化的指標。

（5）考核結果應用不明確：考核結果如何應用沒有明確統(tǒng)一的規(guī)范要求，隨意性較大。

2.2 實施階段存在的問題

（1）考核目的動員不力：測評操作前的動員不夠有力，考核目的沒有說清楚，沒有統(tǒng)一對考核項目的理解和評價標準，容易造成困惑。

（2）測評人員選擇不當：對測評人員的選擇隨意性較大，沒有層次比例的量化要求，容易因為測評人員對被評估者不了解而造成測評結果的不準確。

（3）測評標準解釋不夠：現(xiàn)年度考核所用評估系統(tǒng)為路局統(tǒng)一的，各個項目數(shù)據(jù)分析的方法和內容、評分規(guī)則及權重比例等人事部門都不清楚，不是公開透明的，不能進行有效解釋。

（4）測評過程組織不當：多數(shù)單位是利用職代會或職工大會進行年度考核的，要求當場交測評表，容易造成測評人員沒有經(jīng)過深思熟慮，也不夠保密的情況。

2.3 考核結果應用階段存在的問題

（1）考核結果未被應用：花了相當多人力、物力和時間得出的測評結果，經(jīng)過評估系統(tǒng)的統(tǒng)計分析得出的評估報告是很詳細、全面的，但大部分結果被束之高閣，沒有被反饋或應用到實際中，沒有發(fā)揮應有的作用。

（2）考核結果未被反饋：測評結果很少對被測評者進行反饋，造成被測評者不了解大家對自己的評估與自己本人的評估之間的誤差在哪里，從而不能從行動上進行改善，失去了評估本身的意義。

（3）考核過程未被告知：就考核評價的準確性、公正性沒有向測評者提供反饋，考核過程的不透明，會導致群眾失去對領導和考核制度的信心，使考核制度成為虛設。

3 有效實施年度考核的建議

基于“全方位評估考核方法”理論基礎之上的管理人員年度考核工作，對于企業(yè)上層了解本企業(yè)管理人員的實際情況，從而進行組織優(yōu)化，對于職工本人了解自身工作表現(xiàn)，從而提高工作效率和進行行為修正來說都是一種很好的激勵方法。如何有效實施年度考核，使年度考核準確地為企業(yè)服務，進而實現(xiàn)管理人員能力和素質的不斷提高成為企業(yè)人力資源部門應該認真思考的問題。

3.1 準備階段

準備工作很重要，它直接影響著年度考核工作的順利進行和評估結果的準確性和有效性。準備階段的主要目的是使企業(yè)所有相關人員，包括被測評人和評估者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，能正確理解企業(yè)實施年度考核工作的目的和作用，進而建立起對年度考核工作的信任，同時制定合適、詳細、可操作性強的考核內容和評價標準。

（1）由企業(yè)上層進行頂層設計，以便確定年度考核的主導目標、被考核評估的對象、考核評估的標準和內容以及提供考核所需要的時間、人力和物力等支持，并將目標和內容層層傳遞給企業(yè)的各級職工，保證年度考核的根本目的在整個企業(yè)內進行了完備的溝通。

（2）考核評估的標準和內容應明確且統(tǒng)一，應盡量采用可觀察到的行為或結果類描述，盡量杜絕思維類問題。對評估內容的描述要有具體內容，含義要清晰，杜絕“仁者見仁、智者見智”的現(xiàn)象。舉個例子：在測評表中一般會有一項“開拓創(chuàng)新”的評價指標，一般會分為優(yōu)、良、中、差四個檔次，這類思維性的指標不利于測評人員給出結果，只能憑借主觀判斷來給出評價，就可能造成評估結果的不準確，如改成表1對具體行為描述，就可以達到更好的效果。

（2）考核評估內容要根據(jù)被考核人的崗位、層次的不同而有所不同，如：高級管理人員被評估的內容應側重于全局駕馭能力、計劃決策能力以及指導統(tǒng)率能力等等，中層管理人員被評估的內容應以業(yè)務推進能力、發(fā)揮團隊優(yōu)勢能力等等。同時還要考慮測評人員的崗位和層次來設計不同的考核內容，如上級考核者主要注重被考核人的組織協(xié)調力、洞察創(chuàng)新力、執(zhí)行力等，同級考核者主要考核被考核人的協(xié)作能力等。只有各方面匹配才能達到最好的評估效果。

表1 開拓創(chuàng)新的行為描述

3.2 考核過程

考核過程最重要的是按照規(guī)定的程序規(guī)范操作，堅持公平、公開、公正、透明，每一個環(huán)節(jié)都應向被評估人和測評者做好溝通解釋，從而使職工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，讓職工保持對考核接受的態(tài)度。

（1）組建考核小組，對考核小組成員進行培訓，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一口徑，嚴格紀律，掌握考核程序和考核方法，熟悉考核標準和內容等。

（2）組織考核前的動員很重要，考核小組必須將考核的目的、程序、內容、評價標準及方法以及被考核人的情況等等向測評人員交待清楚，做到充分溝通，消除人為因素干擾和影響。

（3）考核方式以發(fā)放測評表為主，可輔以個別訪談。一般情況下個別談話應在對測評結果有重大偏差的時候，可作為獨立收集信息之用也可作為對測評表的補充，以便對測評中發(fā)現(xiàn)的問題進行澄清和了解。

3.3 應用階段

考核結果的有效應用是年度考核是否有效的關鍵一環(huán)，通過對團隊整體結果的反饋，可以了解一個團隊的長處和不足，據(jù)此作為規(guī)劃企業(yè)整體發(fā)展的重要依據(jù)；通過對團隊個體的結果反饋，可以讓被測評人全面、客觀地了解自己的優(yōu)缺點，作為個人能力發(fā)展的參考和今后行為修正的依據(jù)。

（1）一方面要應用科學的統(tǒng)計分析方法和評價體系得出精確、直接的考核結果，另一方面應在考核結果的基礎上結合企業(yè)性質、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標等進行詳細的綜合分析，得出更有利于企業(yè)長期發(fā)展的評估報告，為企業(yè)高層提供決策依據(jù)。

（2）考核結果和分析報告出臺后要根據(jù)實際情況向相關人員進行反饋，一方面要向被測評人反饋結果，幫助被測評人提高自身的能力和業(yè)績水平，另一方面應將考核的準確性、公正性向測評人員提供反饋，增加信任度和企業(yè)凝聚力。

（3）考核結果不僅應該作為被測評人改進自身行為的依據(jù)，更應該成為企業(yè)高層決策者優(yōu)化企業(yè)人力資源、有針對性地對被測評者開展職業(yè)發(fā)展和培訓計劃以及建立長期的人員能力發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)，也應該成為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)。

4 提高年度考核工作有效性的幾點思考

4.1 明確目標，統(tǒng)一思想

企業(yè)的決策層應認真思考如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化不斷地向職工宣傳和灌輸，不斷地統(tǒng)一和強化整個企業(yè)的核心價值觀，只有企業(yè)決策層認識到年度考核的真正作用所在，才能有效地開展年度考核，并將考核結果充分運用，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

4.2 明確內容，統(tǒng)一標準

企業(yè)年度考核的內容和評價標準應建立在企業(yè)對不同層次、不同類別的管理人員的能力素質要求的前提下，企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、人員現(xiàn)有情況等為不同層次和不同類別的管理人員建立能力素質模型和長期人才發(fā)展規(guī)劃，基于能力素質模型和人才發(fā)展規(guī)劃基礎上的考核內容和評價標準才能保證考核結果的準確性和有效性。

4.3 明確程序，統(tǒng)一執(zhí)行

建立科學的考核標準、評價方法和合理的考核內容雖然重要，但更重要的是嚴格按程序加以執(zhí)行，消除人為因素對考核結果的干擾。許多企業(yè)不是沒有考核制度，但往往是領導有意無意地帶頭破壞了它，有些領導隨意改變考核標準、考核程序和考核方法，甚至隨意改變考核結果，或者是獎罰不兌現(xiàn)，用人徇私情，視考核為兒戲，結果當然是使考核制度形同虛設，更嚴重的是使群眾失去了對領導和制度的信心。

4.4 開拓創(chuàng)新，保障結果

為節(jié)約成本、減少人力物力的投入，縮短考核時間，保證考核的公正性、保密性，應充分利用互聯(lián)網(wǎng)等先進技術，開展網(wǎng)上述職、網(wǎng)上測評，一方面可以維護測評人員的匿名權以及測評結果的保密性，另一方面可以給予測評人員充分的時間考慮，對被測評人員做出更合理準確的評價。

5 結束語

在經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變的今天，考核有助于不斷提升人力資本價值，優(yōu)化人力資源，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而一套好的考核制度被充分有效的執(zhí)行，不僅可以促進企業(yè)管理人員全面提升自身的管理技能和工作業(yè)績，提高團隊的工作效率和凝聚力，還可以傳遞企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化，不斷修正企業(yè)的發(fā)展方向，使企業(yè)始終保持強勁的競爭優(yōu)勢。

責任編輯：萬寶安

來稿日期：2015-05-22