基于某項目虧損原因及應對措施的分析

福建省核工業二九四大隊 郝工

一、項目成立背景

某鋁基項目為某事業單位下屬的國有全資企業，成立于2002年。成立前，因其關聯的銅基項目占有1/3強的國內市場，并享有較好的品牌聲譽，同時，銅基產品進入成熟期。為拓展其在轎車領域的市場，決定建設鋁基生產線，作為銅基項目的補充。在成立之初，該項目即存在先天不足：一是該項目在當時的背景下，對技術、投入、市場、人才、產能、成本等立項論證不充分，造成倉促上馬。二是先期投入不足。因當時條件所限，本著節約的原則，對生產線所需設備或購置，或自行建設，因設備不成龍配套，裝備不達標，加之技術不成熟，致使產成品率不高，未達到盈虧平衡，造成了持續虧損。三是項目成立12年，始終處于修修補補的狀態，雖投入不斷，幾經技改，但因頻繁更換經營者、核算不全、技術不配套、規劃不系統等，虧損有加劇之勢。為徹查項目的經營狀況和虧損原因，2013年將項目與銅基項目分離，當年實際虧損260萬元,2014年虧損680萬元。

二、虧損原因分析

一是項目先期投入不足，技術不配套、規劃不系統，裝備不達標，技術不成熟，雖投入不斷，幾經技改，但項目始終處于修修補補的狀態。二是在對技術、投入、市場、人才、產能、成本等立項論證不充分的情況下，造成倉促上馬，項目未能獨立核算，雖成立12年，但始終是疲于應付，未見成效。三是產成品率不高，始終未達到盈虧平衡，造成了持續虧損。此三點是歷年來虧損的主要原因。

主材占產值比太高。以2014年為例，全年消耗主材金額產值比為85.19%。全年消耗主材重量與產量相比為134.75%。從一定程度上反映了2014年公司產品的成品率太低，成材率僅為74%，原材料浪費極大。

產量過低，未達贏虧平衡點。

2014年產量情況表 單位:噸

全年產量僅為1365噸，月平均產量僅為114噸。預計月保本點應在250噸及以上,全年應達產量3000噸。顯而易見。實際產量與保本點相差甚遠。過低的產量導致各種資源的浪費，致使單位生產成本難以消化。

因產品的質量不合格，僅2014年就一次性賠償114.77萬元，不僅造成經濟損失，而且在市場上的信譽受損，導致客戶丟失。

受經濟下滑的大環境影響，汽車行業發展放緩，鋁基材料需求量下降，影響了主營業務收入。

三、存在問題

(1)基礎管理薄弱。綜合能力低，目標分解不細化，責任難以落實到人，影響企業的長遠發展。制定的操作規程不執行或執行不到位。生產過程缺乏控制。粗放式管理物料。溝通不及時。

(2)專業技術人員缺乏。現有技術多是依賴技術人員的經驗，技術人員對材料的認識和理解因為技術知識的匱乏存在較大的局限，特別是對于新產品的開發和材料的性能缺乏較高層面的認識，成為影響發展的障礙。

(3)市場上部分客戶對產品質量失去信任。要重新在市場上樹立形象，奪回失去的份額，需要市場投入和鋪墊。

(4)銷售工作被動，基本依賴原有的市場資源，沒有對市場及客戶的信息及時進行收集和分析，沒有充分利用銅基品牌的資源。

(5)成本分析不到位。發生生產噸位、產成品率、產值等降低，單位能耗、人員工資成本、動力費等上升，是增大虧損額原因之一。

(6)非核心流程外包供應商選擇冒進且管理失控，時常導致材料加工不及時，產品質量不穩定，已成為制約公司生產的新瓶頸，亟需對供應商進行調整或重新選擇。

四、應對措施

(一)建立完善的供應商管理制度是企業保證正常經營并創造效益的前提

一是制定并完善《企業標準供應商定點管理辦法》。完善現有供應商的相關協議，編制或修改供應商定點提交文件清單，對供應商調查表、供應商項目可行性報告、質量能力評審自評報告、實驗室調查表、實驗室能力評審自評報告、報價單、產品技術清單、產品圖紙等進行分級評估，通過技術評審-SQE關注點等方法對供應商按潛在供應商、合格供應商、新供應商、候選供應商和正式供應商分級管理，建立健全供應商淘汰機制。

二是按照《企業標準供應商定點管理辦法》選擇供應商。供應商的選擇是核威產業體系流程重組非核心流程外包的關鍵，鑒于銅基和鋁基兩企業主要供應商的同屬性，建議供應商選擇的規模和層次應與核威企業相匹配，供應商數量應在三家以上，并同時向若干供應商采購，通過對供應商進行主次分級管理和采購數量合理分配等方式對供應商加以控制，通過供應商之間的競爭不僅在產品采購價格和資金使用等管理方面降低成本，同時也保證供應的連續性、穩定性和及時性。通過有效的在線質量管理、交期交量管理及品質協議管理等方式確定供應商。

三是重視對供應商的行為規范培養。一應委派專職人員定期（不定期）到工廠監督檢查或設監督點，對關鍵工序或特殊工序進行監督檢查。二在技術上對供應商進行輔導和培訓，使其提高產品品質，適應我方公司質量管理體系，進而使其產品結構與我方的需求相適應。三要幫助供應商提高組織生產、計劃管理、質量保證和成本控制等管理能力，嚴格執行《采購合約》和《品質合約》并獎罰分明。四是培養供應商有長遠戰略規劃，用核威產業規模和發展前景，按隊內房租價格提供廠房等吸引供應商，培育供應商忠誠度，激發與我們長期合作的愿望，實現從買賣關系到戰略伙伴的關系轉換。從而提高效率，降低交易和管理成本實現雙贏，才能對其實現長期有效的控制。

(二)強化基礎工作

一是技術和設備管理方面：要對技術和裝備進行全面系統的分析，結合人才培養和引進及水平連鑄生產線等技改進行技術升級，查找制約生產的主要和次要矛盾，通過技術和設備改造提高生產能力和產品質量，彌補項目的“先天不足”。

二是生產管理方面：一是規范管理供應商和協作單位，執行《采購合約》和《品質合約》，嚴把原材料入庫關。二是穩定生產流程的技術骨干，確保生產質量的穩定性。三是增強管理人員的組織、管理和協調能力。四是實行全成本管理，加大考核力度，健全獎罰制度。五是實施精益化生產管理，生產過程同步化，減少浪費，提高效益。

三是銷售管理方面：一是以優質的產品、及時的供貨等重樹企業形象，以滿足客戶的需求維護老客戶、開發新客戶。二是與集團相關聯的企業密切合作確保采購量超過原份額；及時走訪大客戶，采取有效的溝通，尋求繼續合作的切入點。三是在有關質量理賠認定前，擱置理賠責任問題，組織公關力量恢復正常的業務往來。四是植入綠色營銷理念，對品牌、包裝物等進行環保包裝，突出鋁基材料環保優勢；加大境外鋁基材料的推廣，拓展企業生存和發展的空間。五是完善銷售考核激勵機制，激發營銷人員挑戰自我的熱情和激情。

四是財務管理方面：一是掌握鋁基生產工藝流程，建立產品核算模式，進行全成本分析。二是建立成本考核機制，通過盈虧平衡分析控制生產成本，挖掘創利潛力。三是及時掌握原材料市場行情，有效降低材料采購成本。四是系統分析客戶信息，對某些規模大、價格低的客戶，重視規模對收益的影響，用邊際利潤體系評判銷售價格。

五是加強對經理人團隊的管理，建立經理人團隊的考核機制，制定企業分期減虧的目標，通過經理人團隊能力的提升，提高技術水平，增強裝備能力，提高產成品率和產品品質，擴大生產規模，逐步扭轉甚至擺脫持續虧損的被動局面。有關分析詳見下圖。

如圖所見，當生產量（銷售量）為3000噸時，固定成本以9000元/噸計，固定成本為2700萬元。那么可變成本以1900元/噸計，為銷售收入2700萬元時與X軸（生產量）平行的一條直線。盈虧平衡點為生產量3000時與銷售收入3300萬元的交點。交點左下方為虧損，右上方為盈利。所以，只有當生產規模達到或超過3000噸、銷售收入3300萬元時，企業盈虧持平。意味著生產量、銷售收入越大時，企業消化固定成本的能力越強，盈利水平越高，盈利空間越大。

(三)對項目重新進行全面、科學的評估

制約項目發展的體制、機制、技術、人才、市場、投入、裝備中的主要矛盾，不能再以頻頻換人或不斷的技改所謂的頭痛醫頭、腳痛治腳而使項目半死不活的狀態未得到改觀。必要時，應痛下狠心對項目進行改造，或以承包經營或以競聘經理人或以外聘經理人等方式使項目走出困境，確保資產保值增值。否則將是以稀釋集團整體利潤為代價而使項目茍延殘喘卻成為沉重的包袱，它的意義有多大值得我們深思和考量。