財務變革：從起點到終點

文/ACCA（特許公認會計師公會）

財務變革：從起點到終點

文/ACCA（特許公認會計師公會）

變革管理對于如何將構想變成現實非常關鍵，與企業的變革計劃同步進行。而真正的挑戰在于如何從起點到達終點。

ACCA 企業事務主管里昂（Jamie Lyon）認為，改變一向不易。如果想要達到變革的目的，就必須讓財務領袖掌控變革流程。

很多CFO 都十分了解財會職能部門的現狀，對整個部門應當呈現怎樣的面貌也有著清晰的構想。合理化、新流程、更先進的技術，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服務中心或外包，都可能是他們構想中十分重要且不可或缺的內容。

變革管理對于如何將構想變成現實非常關鍵，與企業的變革計劃同步進行。而真正的挑戰在于如何從起點到達終點。

不過，財會專業人士有時可能過于理性，以為遠大的目標和值得期待的投資回報率足以實現變革。變革需要的是能夠看清現實的財務領袖。只有這樣的人才能帶領團隊全身心地投入到變革項目中去，執行項目并避免出現文化休克。

ACCA 在近期發布的報告《財會部門的變革挑戰》（Transformation challenges in finance）中明確指出：財務領袖必須全身心地投入變革管理，找到合適的支持者力挺變革項目，切實有效地處理好與利益相關方的關系，爭取必要的資源，將變革始終置于企業雷達的關注范圍之內。

變革的必要性

對于想要轉變財會職能的公司而言，問題之一在于很多情況下人們就是看不到變革的必要性。如果整個行業正在經歷一段快速變革期，比如因為互聯網，或者因為競爭對手悄然發起一場競賽，那么變革就會容易得多。如果CEO以及董事會其他成員都決心調整企業戰略，同樣也會成為整個企業變革進程的強大推動力。

但如果企業環境相對安逸，在經營過程中又遵循“穩定為先”的戰略，那么想要說服工作人員有必要改變熟悉的工作方式就會困難得多。不過，優利公司(Unisys) 負責全球共享服務業務的副總裁Chris Gunning 說：“財務領袖必須要積極主動，而不是消極被動。不能等待公司發令。我認為，財務領袖應當成為財會理念和財會戰略的主導者。”

葛蘭素史克 (GlaxoSmithKline) 全球財務服務負責人Patrick Hicks 說得更為出彩：“就算還不到非要放手一搏的程度，也要制造出對現狀的不滿，以此為變革加碼。”

這樣做固然不錯。但如果CFO想要發起一場聲勢浩大的變革項目，而公司其他部門仍然“一切照舊”，那么首先就需要知會CEO，并從CEO那里獲得正式授權。我們并不是說必須求得尚方寶劍；正如Gunning 所說：“如果公司中的憤世嫉俗派不希望參與財會轉型，那么你確實需要CEO拿棍子把他們趕回到正確的軌道上去。”Hicks 同樣認為CEO的支持十分重要。這意味著參與變革別無選擇。

快還是慢？

是要逐步推進還是要徹底革命？英國百貨商店John Lewis合作伙伴服務業務的財務總監Simon Newton 說得好：“行動盡量要快，甚至要逼得緊一點。”

如果資金緊張，或者必須以小步前進、快速取勝的方式推進，變革就不可能是革命式的。不過每個人都應該不會反對：變革計劃如果過于拖沓、資源不足或缺少一定的侵略性，都無法傳遞正確的信息。但無論變革速度是快還是慢，德勤合伙人Peter Moller 的建議是：“尊重文化。”

變革戰略的性質或許是企業最重大的決定。究竟是采用內包模式還是全部外包出去，并不是一個簡單的問題。對于任何一次變革，公司與公司之間在“自制還是外購”決策上的“正確”答案都可能不一樣，很多則會選擇兩者兼有的模式。

因此，如何判斷什么決策才是正確的決策？你需要牢記的幾點包括：對財會職能的構想（是希望其成為“卓越中心”還是“企業合作伙伴”？）、業務規模（財會部門是否達到一定規模，外包是否具有經濟可行性？），以及企業成熟度。

文化很重要。Hicks 說：“我們習慣于解決自身問題。”但培生集團財務轉型業務全球主管John Ashworth 則認為，轉型模式的選擇是“翻轉文化”的一次機遇。他所在的企業選擇了外包，將“震懾與驚訝”作為變革計劃的一部分。你們公司是否也有如此高的風險偏好呢？

以不同的視角看問題

關于風險偏好的問題，任何答案都意味著財會職能部門的文化發生顯著變化。而這個部門的內在仍然是控制與合規。朝外包模式甚至共享服務轉變意味著財務經理將負責大局，而不是具體流程。他們通過儀表盤把握業務的概況，而不是分析表格追蹤每一筆交易。而“真正的”會計師在東歐、印度或者馬尼拉。報告指出，CFO 需要“關閉過去的門，積極溝通，投入新的職業模式，凸顯商業需要”。

合適的外部專家能夠為問題注入新鮮視角。但他們需要從無到有、同公司內部各部門建立關聯。內部管理者或許已經建立起了這樣的關聯，但卻不是滿足變革需求的最佳人選。內部管理者和外部專家需要建立真正的合作關系，這才是Hicks 所說的解決之道。

成功的要素很多。為釋放變革計劃的價值，這些要素缺一不可。全心投入、了解文化、充分的準備與資源、擺正能力與抱負之間的關系，如果做不到上述幾點，變革計劃就無法取得成功。不過，最重要的一點或許是明確傳達變革構想，讓每個人都清楚地知道自己應當做什么，并相信自己能夠、且必須做到。

【延伸閱讀】

財務變革——活力拍檔

Jason Karaian認為，成功的企業高管團隊往往是CEO 和CFO 之間能夠以相互尊重為基礎，建立充滿張力的良好關系。

財會行業本身的特點決定了這是一個充滿晦澀難懂的行話的技術領域，幾乎只有業內人士才能心領神會。當CFO 與他的財會團隊互動時，大家都能自如地運用這種“密語”。但如果CFO 希望在財務部門以外發揮作為企業合作伙伴的重要作用的話，則要采取不同的方式。招聘公司SCA Group的Lawrence Litowitz說：“你必須要能設身處地地了解對方的需求。他們不會告訴你自己需要什么，也不一定知道你能提供什么。”

任何優秀的領導者都需要根據情況調整自己表達知識與傳達影響力的方式，以迎合聽眾的口味，只有這樣才能產生最大效果。而CFO最看重的無疑是與CEO 的關系。

光輝國際（Korn/Ferry Institute）曾在2010年針對在《財富》500 強企業擔任CFO超過六年的人士做過一次調查。“與CEO建立相互信任的合作關系”首次成為CFO最為看重的成功要素。排在后面的才是對業務運作的理解、投資者關系以及其它在成為財務負責人時所要承擔的職責。

很多時候，高管拍檔的特征是他們的互補性。如果CEO是一家公司的心臟，那么CFO就是公司的大腦。CEO賦予熱情，CFO注重實用。但令人略感不快的是，CFO有些時候需要在“好警察壞警察”的策略中扮演那個壞人，負責削減成本；而CEO則會不斷拋出令人興奮的增長計劃。無論雙方合作關系的本質如何，CFO都必須同CEO建立積極且富有成果的關系。

杜克大學的研究人員在一次對CEO和CFO的調查中發現，兩者在做出資本支出決策時有非常顯著的不同。雙方對凈現值和現金流時機的把握打分相同。但除了這些已被廣泛認同的方式，雙方對資源配置的其它理由則各有側重。CEO更經常將“直覺”作為一個重要的考慮因素；而CFO則更可能將之前類似項目的回報考慮進來。CEO在資本配置時會偏重項目創意經理的信譽；或許正因為如此，CFO比CEO更經常引入“公司政治”作為支出決定的一個因素。

如果雙方都能考慮對方的立場，CEO 與CFO 關系之中的陰陽平衡才能達到最佳。在實務操作中，這需要CFO 具有極強的獨立性。“你需要有足夠的聲望并得到CEO 足夠的尊重，這樣你才能說‘不’。”曾在英國多家媒體與市場營銷公司擔任過財務負責人的Peter Harris 肯定地說道，“絕對不能盲從。”

警惕盲從

實際上，鑒于CFO肩負的受托責任，盲從很可能闖禍。2011年，對美國70多家存在操縱賬目行為的公司的調查發現，公司是否做假賬的一個重要區別在于CEO得到的獎金多少與股價掛鉤的程度。而給予CFO的類似獎金福利和是否操作公司的賬目沒有明顯的區別。因此，研究者總結認為“CFO卷入會計操縱主要是屈服于CEO的壓力，而不是因為希望在股權激勵中謀取個人經濟利益”。

在發現賬目操縱的公司中，CFO更換頻率較高的現象也說明，阻礙CEO篡改公司利潤數據往往導致財務負責人失去工作。

不過，對戰略的不同意見比赤裸裸的不法行為更常出現在CFO和CEO的關系之中。絕大部分公司會閉門解決這些爭議，然后在公眾面前達成統一戰線。英國環保咨詢公司ADAS的財務負責人Michael Clarke介紹了自己在長期供職于規模不同的上市公司和私營公司期間與CEO 的相處之道。他說：“不論我們在何問題上產生分歧，都不會在董事會上表現出來。我記得我們的一位董事曾說：‘我多希望看到他們并不總是在會議之前做好一切準備，而會不時地爭論一番。’董事們看不見的是，我們其實一直在爭論。”

毫無疑問，CFO作為地位僅次于CEO的角色，他們之間的爭執多少會有些敏感。但隨著CFO 的權力和影響力不斷提升，這賦予了他們更多討價還價的資本。不過，CFO 和CEO公開針鋒相對的情況仍屬少見，而且基本上都會以財務負責人落敗而收場。Joe Kaeser是為數不多的反例之一。2013 年7 月，這位在德國知名企業西門子工作了33年，擔任CFO也有6 年之久的老將見證了他的搭檔，CEO PeterLscher黯然退位。在此之前，西門子連續幾個季度利潤下滑，并沒能達成營收目標。

據報告顯示，這位財務負責人并不是旁觀者。正如人們對這位前財務負責人的期待一樣，Kaeser在從西門子CFO晉升為CEO 之后，強調了保守立場。他在一次電話會議上對分析人士說“我們一直都太心急、太貪心”，并指出他自己的首要任務就是“穩住公司，穩定內部”。

逆境并不一定都會造成CEO和CFO反目。來自諾和諾德（Novo Nordisk）的JesperBrandgaard甚至認為，逆境有時反而還會讓兩者的關系更為牢固。2000 年11 月，他就任該公司CFO，與他同時上任的還有公司CEO LarsRebienSrensen。18 個月之后的某天，利潤預警導致公司股價蒸發一半。他們兩人的關系在那時迎來了關鍵時刻。Brandgaard回憶說：“我們不得不調整計劃，面對現實。”

作為CFO，Brandgaard巧妙謀劃，通過精心制定的溝通計劃安撫住了盛怒之下的投資者。這讓CEO 對他青睞有加：“在某次會議上，Lars 意識到我能夠明確表達自己的意思，為投資者勾畫合理的藍圖。這是我們工作方式上的巨大轉變。我們都將那次的利潤預警稱之為‘不幸中的大幸’。我們發現雙方的能力可以互補。”

換個視角看兩者關系

對于曾身兼兩職的高管來說，他們對兩者關系的看法又有所不同。Jackie Hunt 在加入英國保誠集團（Prudential）擔任CEO 之前，曾在標準人壽集團（Standard Life）和英杰華集團（Aviva）擔任過財務負責人。而作為她前上司的CEO 也有過擔任CFO 的經驗。作為都曾身兼兩職的CEO，他們很欣賞敢于同自己正面對話的CFO。她說：“他們并不會介意此事。”

Jim Buckle 在成為英國在線體育用品零售公司Wiggle 的CFO 之前，曾是DVD 郵購和視頻點播提供商Love Film 的執行總裁。2011 年，Love Film 被亞馬遜收購。之后不久，Jim Buckle 從CFO 晉升為CEO。他對CFO 的必要性產生了疑問，因為公司已經成為亞馬遜這艘巨型航母的一部分，而CFO 肩負的很多財務責任都已移交給新的母公司。

事實上，他完全可以依靠自己的財務嗅覺和現有的財務分析專家，這些人都是他在擔任CFO 時的舊部下。

然后他說道：“我發現CFO 的作用非常大。管理公司可能會讓你覺得高處不勝寒。所以CFO 的作用就相當重要。你要能在CFO 面前暢所欲言，聽他挑戰你的觀點。你需要有人告訴你這個點子究竟怎么樣，并以建設性的方式提意見。”

CFO 和CEO 之間正常的劍拔弩張是可以接受的，甚至是受到鼓勵的。但一旦做出決定，無論CFO 的意見是否得到了采納，他都需要支持CEO，并本著財務專業人士的謹慎落實行動。如果CFO 不能接受CEO 選擇的方向，那么最好的解決辦法就是辭職，或者鋌而走險，說服董事會否決CEO 的決定。