當(dāng)福特CEO、花旗總裁被炒時(shí)，他們的第一反應(yīng)是什么？

文 | 安德莉亞·雷蒙德、帕特麗夏·克里薩富利

當(dāng)福特CEO、花旗總裁被炒時(shí)，他們的第一反應(yīng)是什么？

文 | 安德莉亞·雷蒙德、帕特麗夏·克里薩富利

一

2000年年中，納賽爾又面臨了另一個(gè)重大挑戰(zhàn)：福特的一些汽車，如探險(xiǎn)者SUV和福特卡車，由于輪胎缺陷卷入了安全問(wèn)題。福特和凡士通輪胎為誰(shuí)該為安全缺陷最終負(fù)責(zé)爭(zhēng)執(zhí)了一年多，最終讓兩家公司反目成仇。與此形成截然對(duì)照的是，兩家公司建立生意往來(lái)的合作歷史已經(jīng)有100多年了，跟福特家族也有很深的聯(lián)系（福特汽車公司CEO小威廉·克萊·福特是亨利·福特的曾孫，也是凡士通輪胎公司創(chuàng)辦人哈維·凡士通的曾外孫。）

輪胎安全問(wèn)題一開(kāi)始，納賽爾就領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)有力的反攻，迅速采取了行動(dòng)，承諾與輪胎行業(yè)合作，建立所謂的“預(yù)警系統(tǒng)”，檢驗(yàn)輪胎缺陷。2000年9月，他告訴國(guó)會(huì)小組委員會(huì)的兩名委員：“盡管這很明顯是輪胎的問(wèn)題而非車輛出了問(wèn)題，我們?nèi)匀挥X(jué)得有責(zé)任盡最大努力避免這樣的情況再次發(fā)生。”7盡管承諾共同努力，輪胎召回卻引發(fā)了福特和凡士通兩家公司的爭(zhēng)議，它們互相指責(zé)對(duì)方是過(guò)錯(cuò)方。

輪胎召回問(wèn)題，盡管棘手、代價(jià)高昂，還是被許多人看成是納賽爾取得的一場(chǎng)勝利，他快速的響應(yīng)贏得了公司董事會(huì)的當(dāng)眾贊美。2000年9月中旬，福特公司發(fā)表聲明，董事長(zhǎng)威廉·福特說(shuō)：“雅克·納賽爾率領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)在困難局面下出色地完成了工作。他們的焦點(diǎn)始終放在盡一切可能用好輪胎替換壞輪胎，董事會(huì)全力支持他們的努力。”

納賽爾也高度評(píng)價(jià)了自己團(tuán)隊(duì)對(duì)凡士通事件的處理。“在凡士通事件中，我們幫助公司度過(guò)了有史以來(lái)最大的危機(jī)。”他后來(lái)對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)。

前路上還有更多挑戰(zhàn)等著納賽爾。2001年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)惡化，納賽爾的任務(wù)是降低成本，重振銷售。2001年8月，納賽爾宣布，為削減開(kāi)支，福特的裁員規(guī)模會(huì)超過(guò)之前公布的數(shù)據(jù)。當(dāng)時(shí)，福特已經(jīng)表示要在北美地區(qū)向5 000名白領(lǐng)員工（占其員工的10%）提供資源離職薪資賠償。除非美國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)反彈跡象，福特將消除更多崗位，甚至有很大可能關(guān)閉一家工廠。“這只是初步的行動(dòng)，”納賽爾當(dāng)時(shí)對(duì)記者說(shuō)，“我們還需要在公司其他領(lǐng)域采取更多措施。我們沒(méi)有看到有任何因素能恢復(fù)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健度，我們一直自問(wèn)，經(jīng)濟(jì)中要出現(xiàn)什么因素、什么樣的行為，才能重新刺激購(gòu)物信心，只可惜我們看不出來(lái)。”

事實(shí)證明，納賽爾大范圍的轉(zhuǎn)型計(jì)劃來(lái)得太多太快了，對(duì)許多受其影響的人極具挑戰(zhàn)性。兩個(gè)月后，他被勒令下臺(tái)。接替他擔(dān)任CEO的是小威廉·克萊·福特，兼任董事長(zhǎng)。

納賽爾承認(rèn)，這場(chǎng)管理層改組讓自己措手不及。“我專注于日常業(yè)務(wù)，做著自信是需要做的事情，我完全沒(méi)料到它的到來(lái)。”他回憶說(shuō)。被解除CEO職位后，他走進(jìn)辦公室，思考剛才是怎么回事。現(xiàn)實(shí)讓他產(chǎn)生了一種怪異感覺(jué)：“前一分鐘，你還大權(quán)在握，后一分鐘，你就手無(wú)寸鐵了。”他解釋說(shuō)。過(guò)了一會(huì)兒，他的高管團(tuán)隊(duì)走進(jìn)辦公室向他表示錯(cuò)愕和支持，納賽爾對(duì)眼下局面做出了生硬但現(xiàn)實(shí)的評(píng)估。“我說(shuō)，‘你們看，這事兒對(duì)我來(lái)說(shuō)沖擊太大了，但事已至此，別無(wú)轉(zhuǎn)圜了。顯然，你不想待在別人決定不要你的地方’。”

就這樣，納賽爾離開(kāi)了自己工作33年的福特汽車公司。

評(píng)估在福特的日子

現(xiàn)年62歲的納賽爾，雖然還是有一口明顯的澳大利亞口音，但福特總部所在的密歇根州，仍然是他的家園，哪怕他已經(jīng)離職8年。談到離開(kāi)福特的經(jīng)歷，他并未流露出任何痛苦的感受。“我并不生氣。我走得比我想象中要遠(yuǎn)，”他說(shuō)，“加入福特時(shí)，如果有人對(duì)我說(shuō)，我這輩子最多能在福特澳大利亞分公司干到中層經(jīng)理，我會(huì)說(shuō)，能那樣就挺好。”

納賽爾非常自豪地說(shuō)起自己把公司變成了全球企業(yè)的日子：“從全球化企業(yè)的角度看看我們?cè)?990年代末做的工作吧：我們改變了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，讓它變得更敏感、更靈活、更具全球性；在組織績(jī)效和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面，我們開(kāi)始建立更多的透明度和問(wèn)責(zé)制；還有在中國(guó)、印度、巴西、土耳其和俄羅斯前途還不明朗的時(shí)候就把福特帶到了那里。回過(guò)頭看那些我參與的決定，我很自豪自己當(dāng)時(shí)能是福特團(tuán)隊(duì)的一部分。我們連連獲勝，對(duì)我，還有很多希望公司取得成功的人來(lái)說(shuō)，那都是一個(gè)令人興奮的時(shí)期。”

哈佛商學(xué)院前院長(zhǎng)約翰·麥克阿瑟（John McArthur）評(píng)論說(shuō)，納賽爾的背景和他的全球化視野，為一家全球化的公司帶來(lái)了巨大的財(cái)富。在全世界不同的國(guó)家、文化和運(yùn)營(yíng)環(huán)境下工作，“一定帶給了雅克豐富的經(jīng)驗(yàn)，福特公司也因之受益。”他補(bǔ)充說(shuō)。

納賽爾長(zhǎng)于海外生活，靠的是他不可思議的快速同化能力。他在英語(yǔ)和阿拉伯語(yǔ)的雙語(yǔ)環(huán)境下長(zhǎng)大，在工作中學(xué)會(huì)了西班牙語(yǔ)和葡萄牙語(yǔ)，而且都說(shuō)得很流利。“這么說(shuō)吧，在當(dāng)時(shí)，那種文化技能的重要性，比現(xiàn)在要大得多，”納賽爾回憶說(shuō)，“如今，不管你是跟華沙還是圣保羅的大學(xué)畢業(yè)生聊天，他們的文化都跟現(xiàn)在芝加哥郊區(qū)西北大學(xué)的年輕學(xué)生差不多。當(dāng)時(shí)的區(qū)別可就大多了。”

納賽爾評(píng)估自己擔(dān)任福特CEO的經(jīng)歷時(shí)承認(rèn)，雖然多年來(lái)他向董事會(huì)做過(guò)數(shù)百次陳述，也跟一部分董事有不錯(cuò)的互動(dòng)，但他跟每一位董事都不曾有一對(duì)一的私下交往。他想起了自己從時(shí)任通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇那里聽(tīng)到的建議。“杰克說(shuō)，‘要保證董事會(huì)100%地支持你。某段時(shí)期我曾跌入地獄，要不是身后有一個(gè)100%支持我的董事會(huì)，我早就走人了。’當(dāng)時(shí)，我沒(méi)有意識(shí)到，杰克·韋爾奇的建議非常坦率。”

說(shuō)起自己在福特的職業(yè)生涯，納賽爾淡化了所有的競(jìng)爭(zhēng)和沖突。相反，他以真摯的感情談起公司和員工，他甚至提到，他現(xiàn)在還有一輛野馬牌敞篷車，還自稱“對(duì)福特忠心耿耿，對(duì)其他車都看不上眼”。出于同樣的忠誠(chéng)，納賽爾從未考慮到其他汽車廠商那里就職，哪怕他有過(guò)這樣的機(jī)會(huì)。“這么多年來(lái)，我多次收到過(guò)其他汽車公司提供的邀約，也曾坐下來(lái)跟他們探討。但在那個(gè)階段，我對(duì)福特忠貞不二，現(xiàn)在也是。我從沒(méi)多想過(guò)職業(yè)規(guī)劃，也沒(méi)有從一家公司跳到另一家公司的念頭。”

然而，等福特切斷了與他的聯(lián)系，納賽爾就不得不考慮到別處重新開(kāi)始的事情了。有趣的是，納賽爾翻開(kāi)了新的機(jī)會(huì)之頁(yè)，而且這次新機(jī)會(huì)，把他帶回了大學(xué)畢業(yè)之后剛開(kāi)始職業(yè)生涯時(shí)差點(diǎn)聘用他的那家公司。

新角色

1968年，納賽爾從墨爾本皇家理工大學(xué)畢業(yè)后權(quán)衡兩份工作邀約時(shí)，福特汽車公司戰(zhàn)勝了礦業(yè)巨頭必和必拓。而今，必和必拓又找上了納賽爾。2009年8月，必和必拓在全球范圍內(nèi)尋找了18個(gè)月董事長(zhǎng)人選后，宣布納賽爾將在2010年年初就任此職。2006年以來(lái)，納賽爾一直是必和必拓的非執(zhí)行董事，以及風(fēng)險(xiǎn)及審核委員會(huì)的成員。對(duì)納賽爾來(lái)說(shuō)，擔(dān)任全世界最大的天然資源公司（旗下產(chǎn)品包括石油、鋁、銅、鉆石、鐵礦石、煤炭，業(yè)務(wù)范圍遍及全球，包括澳大利亞、南非、南北美洲）的負(fù)責(zé)人，是一個(gè)全新的角色。盡管有了新工作，當(dāng)上了必和必拓的董事長(zhǎng)，納賽爾仍然繼續(xù)參與第一證券合伙公司的團(tuán)隊(duì)。

納賽爾離開(kāi)福特之后沒(méi)準(zhǔn)備再次攬下CEO角色，而今卻又成了一家跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)，或許這是因?yàn)樗诒睾捅赝囟聲?huì)、在私募股權(quán)投資公司積累的經(jīng)驗(yàn)有利于他經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司，又或許是因?yàn)楝F(xiàn)在已到了迎接下一次挑戰(zhàn)的時(shí)候。不管理由是什么，納賽爾在談及接下必和必拓領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候解釋說(shuō)，必和必拓吸引他的地方，和20世紀(jì)60年代福特吸引他的地方一模一樣：“這是一家全球性的公司，產(chǎn)品對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家都很重要，業(yè)務(wù)涉及方方面面，技術(shù)、研究、開(kāi)發(fā)，以及和聰明而專注的人共事。”

接任必和必拓董事長(zhǎng)，納賽爾會(huì)更常回澳大利亞，跟自己98歲仍然健在的父親共度美好時(shí)光。我們問(wèn)納賽爾什么人對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響最大，他立刻報(bào)出了自己父親的名字。阿卜杜·納賽爾除了是兒子成功適應(yīng)不同國(guó)家和文化的榜樣，也對(duì)他的生活和工作態(tài)度有很大的影響。“他是個(gè)非常樂(lè)觀、有魔力的人，”納賽爾這樣評(píng)價(jià)父親，“他總是說(shuō)，‘我們先來(lái)看看自己想要做什么、怎么去做。來(lái)，一起坐下理理思路吧’。跟他在一起，總像是半滿甚至全滿的玻璃杯。這不是說(shuō)他看事情不切實(shí)際，他總是擁有一定程度的樂(lè)觀和信心，真希望我在自己的事業(yè)上也能這樣。他的信心從不動(dòng)搖：只要你努力，長(zhǎng)期而言事情總能解決。”

在動(dòng)蕩的全球化行業(yè)接下了新的角色，似乎很適合此刻的納賽爾：他曾在福特有過(guò)漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯，又在私募投資公司取得了成功。

納賽爾還說(shuō)，父親一直相信：從來(lái)沒(méi)有什么障礙，除非人自己給自己設(shè)限。回首自己在福特的33年歲月，以及其后在第一證券合伙公司所取得的成功，納賽爾為自己清掃障礙的紀(jì)錄頗感自豪，尤其是他說(shuō)不準(zhǔn)接下來(lái)會(huì)到世界哪個(gè)地方工作，在特定的市場(chǎng)有什么樣的挑戰(zhàn)在等著自己的時(shí)候。

在動(dòng)蕩的全球化行業(yè)接下了新的角色，似乎很適合此刻的納賽爾：他曾在福特有過(guò)漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯，又在私募投資公司取得了成功。《澳大利亞人報(bào)》曾稱必和必拓的董事長(zhǎng)是“澳大利亞企業(yè)最負(fù)盛名的角色”。納賽爾的接任，一定讓父子兩人都感到驕傲。雅克·納賽爾為自己找到了更為廣闊的企業(yè)人生，這份工作既適合他，他也有足夠的資歷擔(dān)當(dāng)這份工作。“說(shuō)到未來(lái)，我現(xiàn)在擔(dān)任了必和必拓的董事長(zhǎng)，這是一場(chǎng)近乎40年前就開(kāi)始的旅程。與此同時(shí)，我也聽(tīng)從父親的建議，效法他的榜樣，繼續(xù)在JP摩根的第一證券合伙公司任職。”納賽爾說(shuō)。

他的老父親，很為兒子回家感到高興。

二

1998年11月1日是個(gè)星期天，杰米·戴蒙和妻子朱迪，在曼哈頓的住所為美邦招募的100來(lái)名新員工舉辦了聚會(huì)。當(dāng)天晚些時(shí)候，花旗集團(tuán)最高層的20多位管理人員安排好要在紐約州阿蒙克市的一處會(huì)議中心召開(kāi)會(huì)議，此地距紐約市中心約有1小時(shí)車程。戴蒙家的聚會(huì)進(jìn)行到一半，桑迪·韋爾打電話來(lái)問(wèn)戴蒙，是否能在管理層開(kāi)會(huì)之前的中午趕到阿蒙克。戴蒙答應(yīng)了。“我向家里招待的員工告了別，就動(dòng)身趕往阿蒙克。我絲毫沒(méi)起疑心。”戴蒙說(shuō)。

當(dāng)他走進(jìn)阿蒙克的小型會(huì)議室，戴蒙坐在桌子的一側(cè)，韋爾和里德坐在另一邊。大部分話都是韋爾說(shuō)的，他告訴戴蒙，他們希望討論一下管理層，說(shuō)自己和里德“艱難地對(duì)這個(gè)問(wèn)題思考了很長(zhǎng)時(shí)間，”戴蒙回憶說(shuō)，“我不知道他想說(shuō)什么。”

一開(kāi)始，韋爾簡(jiǎn)要說(shuō)了一些人事變動(dòng)，包括邁克爾·卡朋特被任命為所羅門美邦的總裁，而這本來(lái)一直是戴蒙的職位。“當(dāng)時(shí)我還在想，不知道他們今天是想干什么。”戴蒙說(shuō)。威爾解釋企業(yè)的另一些改組，如將莫恩重新分配為副總裁。“然后他說(shuō)，‘我們希望你辭職’。這是整個(gè)談話。”戴蒙回憶說(shuō)。

戴蒙形容此刻發(fā)生的事情讓他感受到了“一種有趣的震撼”。不過(guò)，他也產(chǎn)生了一種“漫長(zhǎng)戰(zhàn)斗告終的解脫感”，因?yàn)橹皫啄晁晚f爾之間的緊張關(guān)系一直在升級(jí)。

因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)馬上要來(lái)開(kāi)會(huì)了，戴蒙便留下來(lái)跟同事們告別。第一批到場(chǎng)的人里有一個(gè)是鮑勃·利普，后者含著淚擁抱了戴蒙。管理團(tuán)隊(duì)到齊后，里德解釋了要求戴蒙辭職的決定。戴蒙向同事們說(shuō)了幾句話，類似“約翰和桑迪做出了這個(gè)決定。這是一家人才濟(jì)濟(jì)的優(yōu)秀公司，如果有什么事我可以幫得上忙的，盡管開(kāi)口……”

離開(kāi)會(huì)議中心后，戴蒙首先給妻子打了電話。因?yàn)樗?xí)慣在說(shuō)正事之前開(kāi)玩笑，所以這一回他先告訴朱迪自己很嚴(yán)肅，接著說(shuō)：“我被炒了。”

朱迪·戴蒙說(shuō)，盡管自己“在綠薔薇那事兒發(fā)生之后有種不祥的預(yù)感”，還是被“這精準(zhǔn)的時(shí)機(jī)”震驚了。“我產(chǎn)生了一種惡心的感覺(jué)，盡管我不太明白為什么會(huì)這樣。”她說(shuō)。她還為韋爾對(duì)戴蒙的處理方式感到憤怒。“我不覺(jué)得混亂，不知所措，我也沒(méi)有捶胸頓足，我就是特別生氣。”

自從接過(guò)了摩根大通的韁繩，戴蒙春風(fēng)得意，還頂住了一輪殘酷的金融危機(jī)。在整場(chǎng)危機(jī)當(dāng)中，人們的眼睛基本上緊盯著戴蒙的一舉一動(dòng)。戴蒙得到了媒體，甚至一部分國(guó)會(huì)議員的贊許。

飯碗被砸的最初震驚過(guò)后，事情對(duì)戴蒙及其家人的沖擊力反而很小，朱迪·戴蒙解釋說(shuō)：“杰米挺好的。我從未覺(jué)察我丈夫在任何時(shí)候有所缺失，也就是說(shuō)，對(duì)他而言最根本的東西，并不因?yàn)樗唤夤投鈩儕Z。”

回家之后，戴蒙最關(guān)心的是他的小女兒們，他知道，過(guò)不了多久，自己被解雇的消息說(shuō)不定就會(huì)從學(xué)校同學(xué)們的嘴里傳出來(lái)。“我拉著姑娘們坐下來(lái)，我說(shuō)，‘聽(tīng)我說(shuō)，我從花旗集團(tuán)辭職了。這其實(shí)意味著我被解雇了。我以后不再為他們工作了’。”

戴蒙說(shuō)女兒們的反應(yīng)挺有幽默感：最小的女兒卡拉當(dāng)時(shí)10歲，她問(wèn)爸爸，這是不是意味著以后全家人要住在大街上。“不，親愛(ài)的。”戴蒙向她保證。12歲的女兒勞拉則問(wèn)，她們以后還能上大學(xué)嗎？“當(dāng)然。”戴蒙回答。接著14歲的大女兒茱莉亞開(kāi)口了：“既然你以后都用不著手機(jī)了，能拿給我用嗎？”戴蒙用更加嚴(yán)肅的態(tài)度告訴女兒，全家人的生活不會(huì)因?yàn)樽约翰辉贋榛ㄆ旒瘓F(tuán)工作而發(fā)生任何變化。戴蒙不僅這樣寬慰女兒，他自己也深信事情必將如此。

星期天，戴蒙辭職的消息公之于眾，戴蒙跟韋爾和里德一起應(yīng)付媒體的采訪，展現(xiàn)出團(tuán)結(jié)統(tǒng)一、和平過(guò)渡的樣子。“韋爾和里德滿懷感情地談起戴蒙先生，對(duì)花旗集團(tuán)的前景也充滿樂(lè)觀，”《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道說(shuō)，“這一天的戴蒙先生也同樣愉快，不過(guò)華爾街上沒(méi)有人認(rèn)為這種友好的場(chǎng)面能真正代表花旗集團(tuán)的內(nèi)部斗爭(zhēng)。”華爾街分析師評(píng)論戴蒙的離職是“質(zhì)量管理上的損失”，并且說(shuō)“杰米在執(zhí)行戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要作用。我相信，未來(lái)大家會(huì)看到更多人離職，更多的動(dòng)蕩”。

11月2日，星期一，戴蒙到辦公室收拾個(gè)人物品，處理了“成噸的電話和電子郵件”。為了和同事、下屬告別，戴蒙最后一次來(lái)到美邦的交易大廳。整個(gè)樓層為他起立鼓掌。當(dāng)天晚些時(shí)候，員工們?yōu)樗e辦了離職聚會(huì)，有上百人參加。“這部分可以算是很有意思了。”他回憶說(shuō)。

第二天，戴蒙初次體會(huì)到離開(kāi)花旗集團(tuán)之后的生活是什么味道。起初出現(xiàn)的是些小變化：他讀報(bào)紙不再只看一個(gè)小時(shí)，而是看了兩個(gè)小時(shí)。去中央公園跑步的時(shí)候，他增加了距離。

“倒不是說(shuō)它沒(méi)有傷害我，但我知道自己還好。我不會(huì)坐在那里痛哭流涕。”戴蒙回憶說(shuō)。

朱迪·戴蒙強(qiáng)調(diào)，戴蒙并不需要另一份工作來(lái)自我恢復(fù)或者證明。她想要的是“正義”感。她解釋說(shuō)：“我不知道那是什么意思，我并沒(méi)有確定的設(shè)想或定義。我就是心里有一種感覺(jué)，希望正義得到伸張。”

隨著時(shí)間的推移，戴蒙得到了正義，只不過(guò)正義得來(lái)也并非波瀾不興。

嘗試機(jī)會(huì)

戴蒙從花旗集團(tuán)離任，并不是走出門就沒(méi)事了那么簡(jiǎn)單。僅是磋商他的遣散費(fèi)及競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，就用去了半年時(shí)間。戴蒙說(shuō)，競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議為期三年，“第一年非常苛刻地要求不得進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，第二年非常苛刻地禁止我從花旗集團(tuán)招聘人手，第三年是正常地禁止我從花旗集團(tuán)招聘人手”。戴蒙對(duì)待該協(xié)議的態(tài)度是，“我不會(huì)對(duì)前東家搞偷襲，再說(shuō)一年時(shí)間也不長(zhǎng)，沒(méi)什么大不了的”。

最初6個(gè)月，即磋商協(xié)議期間，戴蒙決定暫不追求其他工作機(jī)會(huì)。相反，他專心從事一些自己喜歡做的事情，因?yàn)楝F(xiàn)在時(shí)間充分，他能夠獲得更多樂(lè)趣。他參加的活動(dòng)多種多樣，買了二三十本書(shū)（大多數(shù)是傳記和歷史），也練習(xí)拳擊。1999年夏天，戴蒙帶著家人到歐洲旅行了5個(gè)星期，瀏覽了倫敦、巴黎、威尼斯、佛羅倫薩和羅馬，全都“沒(méi)有什么重大日程，純粹是逛著玩”。到了9月，孩子們回學(xué)校上課，戴蒙告訴自己，該嚴(yán)肅些思考下一份工作了。

1999年年底，戴蒙邀請(qǐng)韋爾共進(jìn)午餐，首次嘗試在兩人之間建立和平。“我們聊了聊過(guò)去，大概就兩分鐘。接著我說(shuō)，‘不管該怪我還是怪你，不管我們的錯(cuò)到底該六四分還是四六分，已經(jīng)沒(méi)關(guān)系了’。”戴蒙記得自己這樣告訴韋爾，“‘我覺(jué)得你的做法對(duì)公司并不好，但我也有錯(cuò)’。我們的對(duì)話就這么結(jié)束了。”

戴蒙能從過(guò)去的遭遇里跳出來(lái)，是因?yàn)樗约翰](méi)有陷入受迫害的幻覺(jué)里。放眼前望，戴蒙手邊有若干機(jī)會(huì)：歐洲投資銀行，大型金融服務(wù)公司的分支機(jī)構(gòu)，還有一家保險(xiǎn)公司。“我跟很多人探討。有些人提出的工作邀約甚至有點(diǎn)傷害我的感情，但我終歸還是跟他們談了。”戴蒙說(shuō)。他有意識(shí)地謹(jǐn)慎評(píng)估職業(yè)機(jī)會(huì)，不愿意隨便加入董事會(huì)、做個(gè)顧問(wèn)來(lái)填滿日程。“別隨波逐流，要想好你的目的地。要不然，不知不覺(jué)地，你就加入了一大堆董事會(huì)，只為了占滿自己的時(shí)間。”

到亞馬遜公司當(dāng)二把手是一條有意思的出路。戴蒙飛到西雅圖去見(jiàn)了亞馬遜的CEO杰夫·貝索斯，兩人在個(gè)人層面上頗為投緣，但做管理團(tuán)隊(duì)的合作伙伴就不見(jiàn)得合適了。戴蒙后來(lái)給貝索斯打了電話，拒絕了進(jìn)一步的探討，因?yàn)樗J(rèn)為亞馬遜的工作跟他在金融服務(wù)方面的專業(yè)技能“相去甚遠(yuǎn)”。

戴蒙認(rèn)真考慮過(guò)的另一個(gè)機(jī)會(huì)是加入家得寶，做CEO亞瑟·布蘭克的“二當(dāng)家”。戴蒙回憶了與布蘭克及伯納德·馬庫(kù)斯的對(duì)話，馬庫(kù)斯和肯尼思·朗格尼共同創(chuàng)辦了家得寶。“我挺喜歡他們的，他們的道德觀和價(jià)值觀很棒，那是一家了不起的公司。”戴蒙說(shuō)。

如果戴蒙接受家得寶的工作，會(huì)影響到家庭；因此，朱迪也是他做決定過(guò)程的組成部分。戴蒙對(duì)這個(gè)機(jī)會(huì)看得很認(rèn)真，甚至到家得寶總部所在的亞特蘭大去看了房子，還思考了家人在南方的生活會(huì)是什么樣子。這就是戴蒙形容為“嘗試”過(guò)程的所有環(huán)節(jié)：想象接受一份工作后會(huì)過(guò)什么樣的生活。“我會(huì)在早晨幾點(diǎn)鐘醒來(lái)？出差的時(shí)候多不多？我的工作對(duì)孩子們會(huì)造成什么影響？”

盡管家得寶能帶來(lái)“美好的生活”，但戴蒙最終還是拒絕了它，因?yàn)樗麑?duì)該公司的業(yè)務(wù)不夠了解。“那就像是你找到一位高爾夫球手并對(duì)他說(shuō)，‘現(xiàn)在你必須學(xué)習(xí)打棒球了’。”戴蒙的專業(yè)始終是金融服務(wù)，而他也決定留在這一行。

加盟第一銀行

2000年年初，嚴(yán)格的競(jìng)業(yè)禁止條款失效，芝加哥地區(qū)性銀行“第一銀行”的人事主管代表董事會(huì)遴選委員會(huì)接觸了戴蒙，該銀行當(dāng)時(shí)正在招聘新CEO。第一銀行由芝加哥第一國(guó)民銀行和俄亥俄州哥倫布第一銀行合并而成。然而，兩家銀行始終沒(méi)能完全整合——業(yè)務(wù)上沒(méi)有，企業(yè)文化上更沒(méi)有。1999年下半年，第一銀行的麻煩開(kāi)始升級(jí)，由于信用卡和消費(fèi)者貸款組合的績(jī)效乏善可陳，該公司宣布收益低于預(yù)期。CEO 1999年下臺(tái)，暫由臨時(shí)高管代行其職。

董事會(huì)在尋找新CEO的過(guò)程中，杰米·戴蒙成為有力候選人，因?yàn)樗麑?duì)金融服務(wù)行業(yè)有著深刻的認(rèn)識(shí)，又擁有多年的收購(gòu)和整合經(jīng)驗(yàn)（尤其是在泛美和旅行家期間）。遴選委員會(huì)最中意他的地方是戴蒙有能力在整個(gè)組織推行自己的決策，同時(shí)又具備做正確之事的道德勇氣。第一銀行的董事兼遴選委員會(huì)委員的詹姆斯·克勞恩在《戴蒙屋》中指出：“杰米進(jìn)入候選人遴選環(huán)節(jié)時(shí)，表現(xiàn)出了很高的智力水平，他熟知金融業(yè)、證券業(yè)和銀行業(yè)，是個(gè)勤懇的做事之人。”

不過(guò)，這份工作位于芝加哥，對(duì)戴蒙來(lái)說(shuō)是個(gè)缺憾。“真的很難。如果讓我選擇，我真的不愿搬家。”戴蒙承認(rèn)。從紐約搬到芝加哥，意味著遠(yuǎn)離親人和朋友，擾亂正常的生活習(xí)慣。

雖然搬家會(huì)給現(xiàn)有生活帶來(lái)動(dòng)蕩，戴蒙和妻子也意識(shí)到，如果想留在金融服務(wù)行業(yè)，就必須讓眼光看得更開(kāi)闊些，不要局限在紐約市。雖然人們普遍認(rèn)為花旗銀行解雇戴蒙是出于內(nèi)部政治斗爭(zhēng)的原因，而非績(jī)效問(wèn)題，但這始終是他聲譽(yù)上的小污點(diǎn)，足以嚇跑一家正在尋找CEO的健康大機(jī)構(gòu)。考慮所有這些因素，第一銀行的工作機(jī)會(huì)是最合適的。

哈佛商學(xué)院管理實(shí)踐教授保羅W.馬歇爾（Paul W. Marshall）指出，考慮戴蒙的背景、他的高能水平，以及他當(dāng)時(shí)相對(duì)較輕的年齡，確實(shí)很適合著手處理第一銀行的轉(zhuǎn)型。“杰米·戴蒙的性格，不管是出自遺傳還是環(huán)境，讓他喜歡競(jìng)爭(zhēng)，表現(xiàn)出很強(qiáng)的求勝欲望。”

戴蒙性格里給他加分的地方還有不少，包括良好的職業(yè)道德，高度直率，他今天仍然表現(xiàn)出這些特點(diǎn)。“我認(rèn)為適合處理轉(zhuǎn)型問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者還有另一個(gè)特點(diǎn)：他們都直言不諱。他們觀察到了有哪些該做的工作，就告訴別人自己看到了什么。這有助于他們贏得信任，碰到糟糕的局面時(shí)尤其如此。”馬歇爾又說(shuō)。

2000年3月，戴蒙接任第一銀行董事長(zhǎng)兼CEO，從上任第一天起，他從未對(duì)自己面臨的挑戰(zhàn)表示出退縮之意。2004年，他在西北大學(xué)的講演中說(shuō)：“財(cái)務(wù)冒進(jìn)，董事會(huì)不團(tuán)結(jié)，可怕的信貸問(wèn)題可以搞垮公司，資本不足，客戶服務(wù)惡心，制度脫節(jié)……”讓銀行調(diào)轉(zhuǎn)船頭，會(huì)是一項(xiàng)艱巨的工程。

從一開(kāi)始，戴蒙就繼續(xù)遵循自己的座右銘“做正確的事”，這是一句他經(jīng)常說(shuō)的話，對(duì)從道德標(biāo)準(zhǔn)到客戶服務(wù)等諸多方面都有暗示。在第一銀行，做“正確的事”意味著提高效率、減少不必要的開(kāi)支、延長(zhǎng)銀行營(yíng)業(yè)時(shí)間、更好地響應(yīng)客戶，并在整個(gè)組織中實(shí)踐問(wèn)責(zé)制。戴蒙在第一銀行表現(xiàn)得很強(qiáng)硬、很苛刻，是一位高度盡責(zé)的CEO。

重返紐約

第一銀行的轉(zhuǎn)型用了3年時(shí)間，但所得的結(jié)果配得上這漫長(zhǎng)的等候。2000年，戴蒙擔(dān)任第一銀行CEO的第一年，公司虧損5.11億美元。3年之后，經(jīng)歷了一系列的管理調(diào)整和15億美元的削減冗余開(kāi)支，2003年，公司實(shí)現(xiàn)了35億美元的利潤(rùn)。最后，第一銀行變得健康起來(lái)，可以考慮通過(guò)收購(gòu)進(jìn)一步發(fā)展壯大了。但2004年，它和摩根大通做了一筆560億美元的交易，被后者收購(gòu)。杰米·戴蒙回到了紐約，《時(shí)代》雜志稱之為“凱旋而歸”。

《財(cái)富》雜志也給予好評(píng)，指出“這筆交易重復(fù)了戴蒙及其導(dǎo)師桑迪·韋爾5年前的成功，他們率領(lǐng)此前用10年時(shí)間打造的經(jīng)紀(jì)、投資銀行兼保險(xiǎn)集團(tuán)旅行家公司收購(gòu)了零售巨頭花旗，組建了花旗集團(tuán)。”

摩根大通收購(gòu)第一銀行，被視為當(dāng)時(shí)戴蒙最大的成就，讓他重新回到了金融服務(wù)行業(yè)中心的聚光燈下。然而，這一回，戴蒙一家又要面臨一輪新決定了：女兒們還在讀高中，戴蒙該怎樣以此為背景應(yīng)對(duì)新工作呢？這些年來(lái)，家里人已經(jīng)在芝加哥交上了新朋友，有了新的生活。這一回，全家的首要事情是照顧女兒們的最佳利益：朱迪和姑娘們留在芝加哥，戴蒙每星期往返紐約通勤，周末回家，直到2007年小女兒高中畢業(yè)。“他每星期都回來(lái)，從沒(méi)有錯(cuò)過(guò)一次，”朱迪解釋說(shuō)，“我覺(jué)得他是真的需要回家充電加油。對(duì)他而言，家庭就是他的消遣、興趣和激情所在。”

按照合并協(xié)議，戴蒙成為摩根大通的二號(hào)執(zhí)行官，與時(shí)任董事長(zhǎng)兼CEO的威廉·哈里森共事。兩人合作得非常好，哈里森給予了戴蒙大力支持，并尊重后者的領(lǐng)導(dǎo)能力。事實(shí)上，哈里森甚至說(shuō)，他認(rèn)為戴蒙是“整個(gè)商業(yè)世界我能找得到的最佳接班人”。反過(guò)來(lái)，戴蒙也稱贊哈里森對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生了影響。“比爾·哈里森是一位紳士，是他讓合并變得輕松起來(lái)。”他說(shuō)。

擔(dān)任摩根大通總裁期間，戴蒙發(fā)起了減少不必要支出、提高競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)動(dòng)，跟他在第一銀行采取的舉措差不多。隨著戴蒙肩負(fù)起更多的日常管理工作，2005年年底，根據(jù)雙方協(xié)議，哈里森與戴蒙之間的權(quán)力移交過(guò)程也順利推進(jìn)，戴蒙接下了董事長(zhǎng)兼CEO的職位。

自從接過(guò)了摩根大通的韁繩，戴蒙春風(fēng)得意，還頂住了一輪殘酷的金融危機(jī)（兩家老牌投資銀行都在此折戟：貝爾斯通，2008年3月在財(cái)政部和美聯(lián)儲(chǔ)促成的一輪交易中被摩根大通收購(gòu)；雷曼兄弟，2008年9月破產(chǎn)）。在整場(chǎng)危機(jī)當(dāng)中，人們的眼睛基本上緊盯著戴蒙的一舉一動(dòng)。戴蒙得到了媒體，甚至一部分國(guó)會(huì)議員的贊許。

說(shuō)到自己的領(lǐng)導(dǎo)觀，戴蒙強(qiáng)調(diào)權(quán)力和責(zé)任的不可分割性。2009年6月，他在對(duì)哈佛商學(xué)院畢業(yè)生的一場(chǎng)演講中總結(jié)道：“成為領(lǐng)導(dǎo)者，不管是領(lǐng)導(dǎo)一小群人，還是領(lǐng)導(dǎo)一家大公司，都是一項(xiàng)榮譽(yù)、一項(xiàng)權(quán)利和一樁非常重大的責(zé)任。你必須提醒自己，如果你犯了錯(cuò)誤，有可能傷害許多人：客戶、社區(qū)、股東、員工和家長(zhǎng)。每一天，我都為此擔(dān)心牽掛。”

（《東山再起》，安德莉亞·雷蒙德（Andrea Redmond）、帕特麗夏·克里薩富利（Patricia Crisafulli）,機(jī)械工業(yè)出版社。）