宋志平：董事長是企業巨輪上那個被綁在桅桿上的人

文 | 宋志平

宋志平：董事長是企業巨輪上那個被綁在桅桿上的人

文 | 宋志平

董事長是企業巨輪上那個被綁在桅桿上的人

如果判斷失誤了，再努力、再辛苦都無濟于事，而且做得越多距離目標越遠。事實上，這正是我今天最大的壓力所在，即能不能對公司的前景、方向、風險進行正確的判斷。所以，有一年哈佛商學院院長問我：“讓你睡不著覺的問題是什么？”我脫口而出：“是擔心想錯了。”

西方國家早年航海時，常常把人綁在桅桿上指引航向。董事長又何嘗不是企業巨輪上那個被綁在桅桿上的人呢？所以，我常講：“董事長是一個遠望者， 要始終站在最高處，時刻為團隊眺望遠方，即便風吹浪打，也不能遮擋他遠望的視線。”

在企業的發展過程中，死神也一直尾隨其后

對于企業來講，風險是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話： “我們看那犁地的農民，死神一直在跟著他。”其實企業也是這樣，在企業的發展過程中，死神也一直尾隨其后。企業的每一個決策、每一場博弈都會有風險， 風險會緊跟企業的腳步，零風險的情況從來都不存在。正因為風險無處不在， 所以西方經濟學里講的多是如何管理風險，而不是預防風險。

在應對風險時，我采取的衡量標準是：風險是否可控可承受，能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風險就“火燒連營”。“風險可控可承受”一直是我經營企業的重要原則。盡管中國建材集團的重組看上去風馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防范風險的基礎上謹慎理智、規范有序地推進。

企業如果不能做強，寧可不要做大

前幾年，中國企業有過一輪瘋狂的“跑馬圈地”運動，不少巨無霸企業都轟然倒塌了。

原因在哪里呢？就在于企業一味地追求規模，為大而大，忽視了內在素質和核心競爭力的提升。企業如果不能做強，寧可不要做大，大而不強是很危險的。形象一點兒說，如果是獅子，長大是福分；如果是綿羊，越大就越危險。所以，企業進一步成長的目標就是做強，要在自主創新能力、資源配置能力、風險管控能力、人才隊伍建設等方面居領先地位，成為強者。

不是有什么做什么，而是缺什么找什么

我恰恰覺得，走出困境，首先需要的就是改變這種慣性思維，突破“有什么做什么”的束縛，先確立目標，然后“缺什么找什么”。這是我一直主張的制定戰略的思路。就拿家里做飯來講，傳統的想法是，如果有面有餡兒，就可以包餃子；如果有面有油鹽，就可以做烙餅。但按照我的思路，想包餃子就去找面和餡兒，想做烙餅就去找面和油鹽。

回顧企業發展歷程時，我跟員工們講，中國建材集團的成功，說復雜的話， 什么聯合重組、資本運營、管理提升等，能說上一大堆；說簡單的話，就是先制定清晰的目標，然后努力去尋找我們所需要的資源。當你把缺失的東西一樣一樣找回來時，事情自然也就做成了。

收購之后將其關閉，就像種田要間苗

大企業重組的核心就是穩定價格，提高市場占有率。重組后，市場集中度和話語權增加，大企業因此有能力改變行業盲目殺價、打亂仗的惡性競爭局面，讓產品價格回歸合理水平。

在重組中，一些工廠被收購了之后卻會被關掉，其實是出于戰略考慮，為了拓展市場。這就像種田要間苗，留下的苗才能長得更好，我們看重的是大田的總體收獲。

宋志平

重組定價的“老母雞理論”

雖然我們出于贏利考慮，總是選擇在最佳時機打響聯合重組的戰役，但是在和被重組企業談判的時候，我們從不算計對方。我們選擇的收購時機已經很好了，收購價已經很低了，不能再乘人之危。

在討論價格的時候，我的原則是公允，在公允的基礎上，還會給與對方適當的優惠。我把這套理論叫作“老母雞理論”。如果老母雞是下蛋的，我們就多給他一兩個月的雞蛋錢，過兩個月，蛋不就都是我們的了嗎？歸根結底，對方得到的是公允的價格，我們買到的是重組后的利潤。

有一次，一位重組后選擇留下來的民營企業家跟我開玩笑說：“宋總你看，我現在企業經營得不錯，一年能掙不少錢，當初要是不賣給你就好了。”我說：“不賣給我，你還會像以前一樣虧損。正是因為咱們成了一家人，聯合重組之后市場占有率高了，大家才都能賺到了錢。”聯合重組的目的或者說企業發展的本質歸根結底還是效益。

（《我的企業觀》，宋志平，中信出版社。標題為本刊所加。）