以B 公司為例探究主營棉花貿易的小微企業績效管理模式

李 宏

（西南財經大學公共管理學院，四川 成都 611130）

一、現階段主營棉花貿易小微企業績效管理現狀

根據《中小企業劃型標準規定》，小微企業包括營業收入500 萬元以下的農林牧漁企業，從業人員300 人以下、營業收入2000 萬元以下的工業企業，從業人員100 人以下、營業收入2000 萬元以下的餐飲企業等①，在企業總數中，占有超76%的比重，是我國經濟結構中的重要組成部分，這其中就包括主營棉花貿易業務的小微企業（簡稱為“微棉企”）。雖說微棉企眾多，但平均下來每企業人員數目較少，因此在人力資源管理這一方面缺乏高度重視。雖然公司“井然有序”地運轉著，但是其中造成了許多人力成本在時間和空間上的浪費，尤其在績效管理方面，很多微棉企要么是要求員工一味的創高業績，要么是有著“所謂的”考核制度考核員工，但實質上并沒有科學的績效管理體系。

對于眾多微棉企沒有績效管理體系的現象，體現了微棉企存在著人力資源管理誤區：首先是微棉企（很多小微企業亦同）雇傭的人員數目不是很多時，企業就會實行管理層次較少，管理跨度較寬的管理結構，因此，他們覺得有員工考核制度就可以了，一套科學的績效管理體系是沒必要的，會浪費精力和財力，畢竟那可能是大型企業才有實力去辦的；其次，當他們想擁有相應的績效管理制度時，沒有相關專業員工進行制度的擬劃，只因在招聘時沒有考慮人力資源管理專業的人員，更多的招聘給企業帶來直接利益的銷售人員以及少數的財務人員。

但需要注意的是，雖說這類企業統稱為“微”棉企，但是縱向對比，各個企業還是實力懸殊的，更何況他們的盈利來源主要依靠銷售人員的銷售業務，且銷售人員占到總員工人數的70%，甚或是以上。因此眾微棉企都同樣需要有效的績效管理體系，不僅讓實力弱的微棉企充分利用人力資本，創高業績，更讓實力強者愈強，沖出小微企業的結構局限。那么以下就借B 公司（一家主營棉花業務的國際貿易有限公司）的績效管理制度的問題以及改進方法，探究主營棉花貿易的小微企業績效管理模式。

二、B 公司的績效管理制度

B 公司以實體業務（原棉）為主，因此該公司需要業務員努力為企業創造更多的盈利。基于這種需求，該公司的硬指標多于軟指標，結果指標多于行為指標，定量指標大于定性指標，實行著目標管理方法，相信很多公司也是這樣處理的。而在績效考核階段，總經理會與員工溝通，進行績效管理的過程控制。最后，在績效考核階段評估階段，該公司按照業績考核指標制度執行。最終的考核結果，公司會保留入檔，總經理會與業績不佳的業務員面談。除此以外，總經理還會在年底根據員工的業績調整下一年的考核制度。

就像阿里巴巴等這些大型企業一樣，B 公司也是十分重視績效考核這一過程，雖說沒有阿里巴巴的價值觀考核與業績考核那樣特色鮮明，但也有卻有著適合自己的KPI 業績考核制度②。

對于績效考核制度，公司將銷售人員的業績指標與個人加薪結合，成為更適合自己公司的一項KPI 考核制度。這就使得員工自身的利益與自己的業績緊密相連，因此這項制度可以有效促進員工高效、主動拓展業務范圍的積極性，進而為公司創收。其考核制度主要由考核周期，底薪、銷售量、提成說明，客戶認定原則，考核獎懲組成。

三、B 公司績效考核的利弊分析

（一）績效考核制度滿足SMART原則

績效管理對于一個公司來說意義非凡，它可以有效地促進質量管理，有助于員工適應組織結構調整和變化，節約管理者的時間成本以及促進員工的發展，因此績效管理對組織戰略具有重要意義。

績效考核的程序有準備階段：制定計劃、確定人員、準備條件、公布信息；確定標準階段：要求要滿足SMART 原則——具體性、可衡量性、可達到性、相關性、時間性；評估階段：評估有自我評估也有他人評估；反饋階段：書面意見認可或者是面談；審核階段：審核評估者、評估程序、方法、文件和結果。

由考核指標可以看出，B 公司實行的業績目標與提成共同組成的業績考核制度，滿足SMART 原則——具體性、可衡量性、可達到性、相關性、時間性，但其中是利弊共存的。

（二）業績考核指標制定欠妥

員工的提成由其工作能力強弱來決定，但前提要保證工作量按時完成。除此之外，公司還將季度考核與年度考核相結合。這樣，公司按照事先確定的工作目標及衡量標準，考察員工實際完成的績效情況③。如此一來，員工可以根據考核指標計劃自己的工作任務，公司可以有效地激勵員工創造佳績，為有序管理提供了條件。

但是，教學要因材施教，務農要因地制宜。類似地，考核指標是不是也要根據員工類型分為不同級別呢？一個從期貨公司跳槽的員工與一個應屆畢業生，兩者的客戶資源肯定不屬于同一個數量集。若要求他們達到同樣的指標，前者輕松完成任務，但是業績潛能也許無法被最大化開發；后者則絞盡腦汁也不一定能完成工作任務，結果不僅保底工資受到懲減，而且還會將下季度的工作量累積更多，造成惡性循環，這是典型的馬修效應④。

所以，并不是統一量化的目標就是好的，因為目標的“相對”難度越高，能力暫時較低的員工就越不容易實現目標，這樣反而會降低員工的工作積極性及實現目標的期望值，由于員工存在被懲罰的恐懼，就會影響測評系統的準確性與價值。根據著名行為學家維克多·弗隆姆建立的期望理論，人們只有預期自己的行動有可能達到某種自己希望達到的目標的情況下，才會得到充分的激勵，才會采取行動以達到這一預期的目標。這一理論可以表示為下列公式：激發能量=效價*期望值。（其中效價指個體如何對待自己的工作或工作目標。）

因此，必須設定合理的目標，既要有一定的挑戰性，又能讓員工對實現目標抱有期望。尤其當公司的貿易業務涉及到棉花這類農作物產品時，銷售量不僅會受到市場供求的影響，還會受到實物原產地氣候的影響，以及國家農業政策的干擾⑤。因此，決不能一味的追求業績指標。

（三）績效考核的過程控制難度大

在績效考核過程中，總經理會監督員工的業績進度，經常與他們溝通，并給予指導和建議，以非正式溝通的形式為多。管理者抓住了溝通的關鍵作用，可以促使員工按時跟進自己的任務，以便取得更多的提成。

但是，該公司的總經理與員工的關系很是融洽，相信其他微棉企也是如此，這是管理層級較少，管理跨度較寬所導致的，畢竟管理層與員工之間的關系越融洽，員工才會越愿意為企業付出自己的勞動。因此，當B 公司的員工遇到了困難時，總經理會親自出馬幫忙：或是為他們溝通新客戶，或是為他們介紹自己的客戶，總之是幫助他們增加業務量。這一點會使得考核過程出現失控，導致公平損失，以及前階段的所有考核都失效。

（四）員工關系過于密切

B 公司員工人數不是十分多，因此員工之間的關系較密切，這樣會導致公司工作氛圍甚是輕松。雖說這會減少不良競爭，但這也削弱了一定的有利競爭，這會導致員工降低自身工作潛能的開發可能，進而會削減公司的效益。

三、由B 公司績效管理現狀探究微棉企績效管理模型

（一）完善業績考核制度

1.績效管理制度的基礎。B 公司實行考核期間第一季度保底工資，后每一個季度未完成當季任務量的，順次在保底工資的基礎上減去2/ 8 倍保底工資、3/ 8 倍保底工資、4/ 8 倍保底工資，并且任務量自動累積到下一個季度。這種制度將保底工資，與非過分的懲戒措施相結合，使得員工減少惰性的可能性，消除“反正每月都有固定保底工資”的心態，具有一定的激勵作用，因此可以成為基礎制度，但是要注意懲戒的力度要合適，要根據每個公司的具體情況與員工一同決定。

2.設定多類業績級別。不防進行一項與業績考核制度相輔助——由倍數加權法⑥確定的權重法進行定性指標打分，進而得到每季度定性考核得分α，與硬性指標結合進而形成不同級別的提成率，進而形成業績指標級別。

首先要選出定性考核的要素，每個要素按照權重來打分，總分100 分；而權重確定為：選擇出最次要的考核要素設為1，然后將其他要素的重要性與該考核要素相比較，得出重要性的倍數，然后再進行總和處理。所以，各項考評要素的權重不妨設為：1.5/ 14、2/ 14、1/ 14、5/ 14、2/ 14 和1.5/ 14，最后換算成考核分數。具體如下表所示：

表1 由倍數加權法確定的定性績效考核指標

這樣，就可以結合業績考核得出式子：銷售人員薪酬（季度）=保底薪酬（1600 元）+（實際業績-目標業績）××基本提成比率（n∈[1,4]；基本提成比率為an=60 時的提成比率，具體可由員工與總經理協商得出。）

這樣的話，就會使得員工的薪酬不僅受到業績結果導向的影響，也受到職業素質的影響，即軟性指標（越來越受到管理層重視的一項指標），這樣會提升績效考核的全面性。

（二）管理者要加強制度執行力

總經理要從自身加強制度執行力。因為既然制度制定出來就要盡量按照制度行事，以顯公平公正性，使得公司高效發展。

（三）增添員工培訓機制，增強公司軟實力

對于公司的未來發展來看，不能讓員工只維持自身的業績能力，這樣會限制員工自身素質的發展，還會影響公司文化。所以，不防借鑒美國通用電氣公司的“培育以‘誠信’為核心內容的企業文化，不斷增進員工對公司價值觀的認識，打造學習型公司，不斷提升全體員工的素質”的管理方式，這樣會為公司打造更堅實的軟實力⑦。這不僅是微棉企，更是所有企業的責任。

綜上，當前中國經濟快速發展，微棉企之間的競爭愈發激烈，銷售人員成為公司提升核心競爭力最寶貴的資源之一。對銷售人員不能只是實行偏向指標結果導向的考核，這樣可能會以犧牲組織的長期利益為代價，從而反映一種執著地追求短期利益的現象。要不斷完善微棉企的績效考核制度，加強管理者的績效管理過程控制，增強員工的軟實力，以致全方位地考評員工對公司的貢獻，發掘員工潛力，為企業帶來長期利益。

注釋

①[J/OL]http://news.xinhuanet.com/2014-03/28/c_119997614.htm.

②KPI績效考核，即關鍵績效指標法，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是企業績效管理的基礎。

③付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2013：37。

④馬太效應（Matthew Effect），指強者愈強、弱者愈弱的現象，廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領域。“馬太效應”與“平衡之道”相悖，同時與“二八定則”有相類似之處，是十分重要的自然法則。

⑤謝守祥,楊忠習.我國棉花期貨價格影響因素分析[J].浙江金融,2010,03:49+46.

⑥付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2013：57.

⑦張錫杰.美國通用電氣公司人才開發和管理戰略及啟示[J].內部文稿,2002,11:27-30。

[1][J/OL]http://news.xinhuanet.com/2014-03/28/c_119997614.htm.

[2]付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，2013.

[3]謝守祥，楊忠習.我國棉花期貨價格影響因素分析[J].浙江金融，2010，03:49+46.

[4]齊文娟.銷售人員的績效考核體系研究[D].首都經濟貿易大學，2011.

[5]袁飛.銷售人員的薪酬與績效考核[J].經濟論壇，2005，09:109-110.

[6]張錫杰.美國通用電氣公司人才開發和管理戰略及啟示[J].內部文稿，2002，11:27-30.