用5+1框架給創新清障

帕迪·米勒（Paddy+Miller）+托馬斯·韋澤爾－韋澤爾斯堡（Thomas+Wedell-Wedellsborg）

“保持開放的心態。”誰沒聽過這條建議？它是創新管理課程中最常提到的一句真知灼見，但怎樣才能做到呢？

如果你正在參加一個為期兩天的創新研討會，專業催化師剛剛告訴你不要輕易下斷語，這時候你保持開放的心態并不那么難。但是，一年中剩下的363天呢？比如說，某個星期三下午，已經很晚了，但討厭的會議還在開著，你的手機震個不停，預算報告仍沒有做完，和岳父岳母/公公婆婆的晚餐已經趕不上了，那個倒走了最后一杯咖啡的家伙又忘了把咖啡壺續上。這種時候，你還能保持開放的心態嗎？

當有人突然提出一個新想法時，我們常常發現自己就處在上面這樣的情境之中。這種時候，“保持開放的心態”或“認真傾聽新想法”之類的善意勸告早就被拋在腦后了。

問題的關鍵在于，不是人們不明白認真傾聽這一道理，而是在他們最需要傾聽的時候，總是被一種更強有力的邏輯所束縛，這種邏輯就潛藏在他們所在組織的架構之中。

那么，在日常工作中，領導者如何才能激發創新？作為管理者，怎樣才能讓員工更多地嘗試新的方式來創造成果？

首先最重要的一點，你必須明白，培育創新并不只是讓人們換一種思考方式。如果你想獲得創新，就得改變人們在日常工作中的行事或行為方式。而要做到這一點，最好的方法就是改變他們的工作環境。你可以承擔起“創新規劃師”這一角色，改造企業的生態系統，使其支持一種更強大、更具可持續性的創新文化。

本文將幫助管理者重新認識領導角色，并從不同視角思考如何在企業內培育創新。多年來，我們與眾多企業有著直接的合作，本文就源自我們在合作過程中所做的觀察。

個性vs.環境

在行為研究的早期階段，心理學家庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）創造了一個被許多人認為是社會科學中最著名的等式：行為=個性×環境。勒溫認為，在任何特定時刻，我們的行為都可以解釋為下面兩件事情相互作用的結果：我們是什么樣的人，以及我們處在怎樣的環境中。

不過，如果你認為個性是上述等式中唯一的因素，那也并不是你的錯，因為今天許多創新方面的著述都是這么寫的。比如，下面這段話引自《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）的一篇文章：“成功有賴于說服成百上千的團隊和個人改變其工作方式，而要讓人們接受這種改變，只有說服他們用不同的方式思考自己的工作。事實上，CEO們必須改變員工的心態——這絕非易事。”

我們將這種做法稱為心態法，許多創新方面的思想都認同這種方法。按照這一方法，領導者的工作就是勸服員工，改變他們的價值觀，并讓他們用不同的方式進行思考。這種思想造成的一個后果是，領導者會得出這樣一個結論：創新主要是一種溝通挑戰。他們會要求團隊“突破固有思維”——不管這到底是什么意思——并邀請勵志演說家來提振士氣和激勵員工，就好像員工都是玩具，需要更換新電池。他們會實施全公司的價值觀項目，組織員工培訓，并將成群倒霉的員工送去參加變革管理課程。

但是，勒溫的等式提醒我們，改變思維方式并非改變行為的唯一途徑。改變環境也可以起到同樣的效果。因此，那些努力想提升員工績效的管理者應該好好思考一下，公司的組織環境會如何促進或遏阻創新行為。

這并不是說，改變心態的方法就毫無可取之處。如果使用得當，這種方法有時候還是能產生效用，至少短期內如此。但是，創新規劃師的目標并不只是產生一兩個偉大的新想法，而是實現系統的、可持續的創新，并將創造力植入組織的DNA當中。要做到這一點，唯一的途徑就是改變系統本身。

用系統對抗系統

像真正的規劃師一樣，創新規劃師也通過改變人們所處的環境間接地影響他們的行為。只是，真正的規劃師主要關注物理環境，而創新規劃師強調的是人們工作所在的物理環境、社會環境和職業環境的總和。

我們不妨回顧一下《推力》（Nudge）一書的作者理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）所提出的工作場所的“選擇架構”（choice architecture）。選擇架構涵蓋了所有影響人們職場行為的外部系統性因素：制度和結構、流程和場所、戰略和政策，甚至共同的習慣和慣例。

作為一名創新規劃師，你可能需要改變自己對制度和創造力的看法。例如，富有創造力的人通常和各種制度、結構、標準以及其他制約創造自由的因素格格不入。這一點在大型組織中最為明顯。在那里，人們經常抱怨各種“制度”扼殺了創造力，并且渴望回到過去的美好日子，那時企業充滿活力，更加靈活，也不那么官僚。

但是，回到企業初創時的狂熱日子已無可能。相反，成熟的企業需要一種不同的創新：它們需要一種文化，在這種文化中，創造力是企業生態系統的一個自然組成部分。因此，營造創新文化的關鍵不是向制度、流程和政策宣戰，而是擁抱它們并進行重新設計，使它們支持并積極促進創新行為。

換句話說，管理者必須用系統對抗系統，從而在整個組織內建立一個創新架構。

日常創新中的5+1行為框架

鼓勵人們創新的挑戰在于，它涵蓋了眾多不同的行為，但對創新來說，所有這些行為并非同等重要。在調研和撰寫有關創新主題的Innovation as Usual（該書中文版《IESE商學院最受歡迎的創新課》由中信出版社于2013年出版）時，我們發現了一些關鍵創新行為，并且認為企業應該培養員工的這些行為。我們將這些行為稱作創新的“5+1關鍵行為”。你可以拿這個5+1框架作為診斷工具，找出阻礙企業創新的最大行為瓶頸，然后集中力量予以突破。（參見副欄“5+1框架”）

1.專注 和許多管理者的想法恰恰相反，企業創新的基石是專注而非自由。由于受到日常壓力的制約，創新者只有在領導者給他們一個清晰的、限制性的焦點，并且這個焦點指向能為企業創造價值的某個東西時，才會取得成功。endprint

就拿費利克斯·普雷維多利（Felix Previdoli）來說吧。他最近被提拔為生命科學行業主要供應商瑞士龍沙公司（Lonza）的事業部研發和新業務開發主管。龍沙很早就發現到員工身上的創新潛力，并通過各種方法收集員工的創意，比如設置建議箱、舉辦研討會等。

不過，普雷維多利上任后，很快意識到公司這一制度存在很大的弊端。比如，龍沙沒有對員工的創造力設定任何限制；恰恰相反，它秉承的格言是“世上沒有壞點子”。奉行“撿到籃子里都是菜”這種理念的結果是，員工提出了許多有意思的點子，但極少具有突破性，大多數點子對公司的運營業績影響不大。

于是，普雷維多利換了一種策略：他不讓大家天馬行空地想點子，而是給他希望看到的創意設定非常具體的限制條件，讓大家在開動腦筋時更加專注。

檢驗這一新方法的機會很快就來了。龍沙的一種產品——我們姑且稱它為Thiamin——面臨著非常大的價格壓力。幾十年來，龍沙通過制造和銷售Thiamin賺取了可觀的利潤，但如今，勞動力成本更低的外國競爭企業試圖通過價格戰將龍沙的產品逐出市場。除非設法大幅降低成本，否則普雷維多利所在的事業部就得關閉Thiamin工廠。為此，普雷維多利鼓勵公司員工獻計獻策，同時規定提出的想法必須能夠改善Thiamin的生產流程，并且能夠讓成本降低至少30%。

高度聚焦的要求很快見效。只過了幾周時間，普雷維多利和他的團隊就開始在試點工廠測試一個最有希望成功的想法。測試結果超出了預期：不但生產效率提高一倍，Thiamin的生產成本也大幅削減了75%。龍沙的生產工廠得以保留，股東們也因為公司節省了數百萬美元成本而感到高興。

Thiamin故事很好地說明了專注的巨大威力。它表明如果領導者能夠像創新規劃師那樣，為員工的創新投入指明方向，并設定清晰而具體的目標，那么結果會迥然不同。

2.聯系 如果人們只是關在辦公室里，或者獲得新信息的唯一來源是所有同行也在關注的那些舊新聞和行業刊物，他們往往很難會有好想法。簡言之，新的洞見往往來自外部。

更重要的是，大多數點子都不是憑空想出來的，而是加州大學安德魯·哈格登（Andrew Hargadon）教授所稱的“重組式創新”（recombinant innovation），即各種點子是用現有知識碎片以新的方式組合而來的。換句話說，創新有點像拼圖游戲，每塊碎片都散布在廣闊的物理和虛擬空間里。要讓人們發現這些創新基材，領導者必須幫助他們與外部信息取得聯系。

現有客戶就是一個知識富礦，但并非唯一一個。人們還可以通過和其他部門的同事，甚至與自己業務沒有直接關聯的領域建立聯系，來發現新的想法。

多年前，我們就碰到過一個讓人難忘的事例。當時，一家大型電視臺在辦公場所發起一項禁煙政策。電視臺不同部門之前原本沒有什么聯系，但因為禁煙令，不同部門的吸煙者突然每天都聚到了一塊。在煙霧繚繞中，他們相互交流各自業務領域的想法和點子。事實上，這項禁煙令無意中孵化出了一個創意空間，為各種新想法提供了溫床。

例如，一次隨意的交流促成了一項新技術的開發，有了這項技術，電視觀眾就能將手機中的照片直接上傳到電視屏幕，這樣在直播時觀眾就可以出現在屏幕上。這項技術最后成了這家電視臺新的重要收入來源。

公司因為幫助員工和“新世界”建立聯系而獲得好主意的故事數不勝數。常常，這是一件簡單的事，比如重新調整辦公室布局，鼓勵大家更多互動。

創新規劃師必須不斷尋找類似的方法，從組織結構上幫助員工與“新世界”建立聯系。

3.改進 新想法不會十全十美。相反，大多數想法剛開始時都存在重大缺陷，需要在整個開發過程中不斷加以改進。這意味著要進行一系列的測試和分析。

遺憾的是，組織內大多數人都不太喜歡“原型制作”。因此，創新規劃師需要幫助人們測試和質疑自己的想法，讓他們不斷獲得反饋，并營造一種持續學習、不斷試驗的文化。

我們曾經跟蹤一位管理者，在此過程中親眼見到了不斷改進的威力。我們姑且稱這個管理者為海因里希·托萊多。他是中東歐一家大型多元化集團的區域經理。由于要和所在區域的眾多國別經理打交道，托萊多推行了一項快速并且持續進行試驗的政策。

例如，國別經理知道，對于新試驗，只要在一定范圍內，托萊多幾乎會批準任何要求，而且不需要提供書面材料。托萊多放手讓國別經理試驗各種新想法，這讓他們產生了一種強烈的忠誠感。

當然，托萊多一方面給予各位經理充分的試驗自由，另一方面則通過大量的溝通交流來平衡這種自由。比如，每三個月，所有經理會花三整天時間到外地聚會，他們積極溝通，互相幫助解決問題，分享最佳實踐，探索新的方法。通過這種會議，托萊多不僅推動了各種想法之間的相互促進，還確保了經理們沒有將時間浪費在風險太大的試驗上，從而有效平衡了試驗自由與健康的理性檢查。

這一招奏效了。托萊多的銷售年增長率保持在15%～20%。短短兩年內，他所轄區域的銷售額在全球銷售額中的占比從10%增長到22.7%。

同樣，創新規劃師必須不斷鼓勵負責任的試驗，同時經常組織反饋環節，以幫助人們完善新想法并迅速付諸實施。

4.篩選 無論你喜歡與否，大多數點子都是餿點子。因此，企業必須對點子加以篩選，確定投資哪些，舍棄哪些。但是，篩選點子的過程有其自身的誤區。眾多領域的研究表明，如果完全由自己來決定，人們在評估新想法時往往會出現認知偏見和結構性偏見，從而做出錯誤的判斷。因此，企業必須努力優化篩選過程的決策環境，建立強有力的結構性支持系統，幫助把關人做出更明智的判斷。

選擇什么樣的人來負責把關，以及他們如何一起工作，將對成功篩選，或公司篩選點子的能力產生重要影響。一家大型汽車配件制造商的事業部主管曾在公司內部舉辦一個“點子大賽”，在這個活動中他明白了上述道理。作為一個試驗，他把所有點子分成了差不多的兩組，然后將評估點子的任務交給了兩個不同的把關小組。endprint

其中一個小組用了10個工時就完成了篩選工作，并就如何實施最佳點子給出了建議。另一個小組則用了100多個工時來評估點子，而且仍未完成篩選過程。讓這位主管感到意外的是，兩個小組所推薦的點子質量似乎不相上下。

為什么兩個小組篩選點子所花的時間相去甚遠？根本差別在于兩個小組的領導力。那個10工時小組的領導者是一個典型的目標導向型經理，接受過項目管理方面的培訓。在他的領導下，這個小組首先將點子快速過濾了一遍，迅速挑選出最好的25個點子。然后，他們對這25個點子進行了深入討論，最后推薦了其中的10個。而另一個小組的領導者希望大家達成一致意見，并認為所有點子都值得同等的關注。他要求小組成員開展后續訪談、案頭研究和定期小組會議，對每個點子做出分析。

這次試驗讓這位主管認識到，必須更加系統地建立創意把關流程，使其成為公司的核心競爭力。但是，他也覺得如果只采用那種效率最高的方法，可能會錯過那些長期機遇。于是，他建立了兩個不同的把關流程：主要流程速度快，旨在發現那些能快速成功的創意；次要流程則更為細致，旨在發現那些不那么明顯但可能存在潛力的創意。此外，公司還利用簡單的性格測試來挑選最合適的把關者，然后讓他們參加短期培訓，提升技能。

結果，該事業部顯著縮短了將快速成功的創意轉化為成果的時間，同時也保護了那些不怎么突出的長期創意，使它們不會被過于急切的把關者淘汰。

5.低調 要想在企業環境中實現創新，必須做到的一點是，你的創新方式得符合企業現有的文化和政治現實。但是出于種種原因，許多創新者并不喜歡玩政治，他們堅信創意的可行性能夠幫助自己贏得支持。

然而，要推動創新，光有創意常常是不夠的。事實上，許多偉大的項目就是被組織力量所扼殺的。因此，領導者有責任為創新留出政治空間，為成功創新鋪平道路。在這個過程中，關鍵是要明白，政治和權力一樣，并不只是一種負面力量。如果使用得當，它能夠推動事物向前發展，讓新的創意開花結果。

我們曾在pfizerWorks項目的實施中見識過這種強大的力量。pfizerWorks是輝瑞（Pfizer）紐約全球總部人力資源經理喬丹·科恩（Jordan Cohen）發起的一個項目。它背后的基本思想很簡單：消除簡單乏味的工作。科恩注意到，公司許多員工都極有天賦，卻把大量時間都浪費在瑣碎的雜事上，比如核查電子表格、制作幻燈片、收集數據等。如果將這些工作外包給美國境內外的虛擬助手（事先對他們進行審查），就可以讓公司最有價值的員工將更多時間花在更有意義的工作上。

這項服務的最初試驗效果不錯，最早參加測試的一批用戶中，許多已開始定期使用這項服務。但是，要將這個項目從試驗階段推廣到整個組織，科恩面臨著一個挑戰：他需要得到高級管理層的支持。

為此，他找到了戴維·克羅伊特爾（David Kreutter），后者是輝瑞的高級商業經理，也是科恩非正式的導師之一。克羅伊特爾不僅幫助科恩克服了組織障礙，還給了他許多重要的建議，指導他如何在公司內部定位這個項目，并幫他安排與公司副董事長見面。在克羅伊特爾的鼎力支持和老練的政治斡旋下，參與該項目的用戶越來越多。

毫無疑問，pfizerWorks項目的成功主要是科恩的功勞：如果沒有他制定愿景，建立同心協力的團隊，并領導項目付諸實施，這個想法就永遠不會變成現實。然而，科恩第一個指出，如果沒有克羅伊特爾的支持和“掩護”，實現pfizerWorks項目可能要花更長的時間，并可能因為公司的繁文縟節而停滯不前。

同樣，創新規劃師必須幫助人們化解創新過程中的政治博弈。

+1：堅持 任何領導者都能通過強勢手段和親自監督，讓員工時不時做出上述五種關鍵行為。但真正的挑戰是，如何讓人們堅持不懈地做出上述行為，并使這些行為成為他們日常行事的固有部分。

說到底，只有制度和結構是不夠的：創新拼圖的最后一塊碎片是利用個人動機的力量，將個人利益和獎勵機制結合起來，激勵人們在面對逆境時迎難而上。在這里，首要規則是，創造力是一種選擇。創新規劃師必須設法幫助人們展現出上述所有行為，為追求創新創造條件，這樣才更有可能鼓勵人們持之以恒。

有一個有趣的案例很好地說明了這一點。歐洲一家大公司有一個小型子公司——我們姑且稱它為NutroFoods——多年來業績一直很差。為了幫助子公司走出困境，公司決定任命一個新的國別經理，我們稱他為馬克·格蘭杰。

從一開始，格蘭杰就很清楚自己的使命。子公司在多個市場都在吃敗仗，增長下滑，員工滿意度處于歷史低谷。內部調查表明，只有39%的員工喜歡在NutroFoods工作。員工流失率達到30%，是該國行業平均水平的兩倍。

格蘭杰想出的變革方法是，徹底改變企業文化，給予員工更多的自由，讓他們決定自己想做的事。新辦公室的布局由員工來決定，而不是管理層。很多員工希望廢除僵化的朝九晚五工作制，于是格蘭杰決定讓員工自己確定工作時間，只要他們完成工作就行。

最重要的是，格蘭杰明確地告訴員工，要做什么項目，選擇權不在管理團隊手中。雖說每個人都要有事情做，但每個員工可以自己決定做他認為最重要的項目。格蘭杰唯一的要求是，選定的項目必須支持一個總體目標：把子公司塑造成一個更好的、更具創新精神的工作場所。通過這種方法，格蘭杰成功發掘了持之以恒的一個最大來源：人們的個人利益和優先關注點。

無論用哪個標準來衡量，格蘭杰取得的成果都是非凡的。短短幾年，這家子公司就從業績倒數轉變為贏利最多的子公司，營收增長了近70%。員工士氣大幅提升，最后這家公司被評為全國最佳工作場所。事實上，由于格蘭杰的方法如此成功，北歐其他多家子公司也采取了類似的做法，并且都取得了顯著的成果。

至于格蘭杰本人，他現在正在亞洲領導著5，000人的團隊。在這里，他繼續擔當著創新規劃師的角色，推動企業實現增長。

為創新鋪平道路

跟我們在研究中遇到的很多管理者一樣，格蘭杰也悟到了企業創新的一個真諦：問題不在于人們是否有創造能力，大部分人都有，只是程度不同而已。真正重要的是，他們自己選擇去使用這種能力。

對很多員工來說，創造力是一種選擇。管理者的作用是改變工作環境，為創新鋪平道路，從而讓潛在創新者更容易地踏上創新之路。只要員工看到成功的創新者得到公平的回報，失敗的創新者沒有受到非難，正在路上的創新者沒有承受煎熬，他們就有可能更多地踏上創新之路，在自己的日常工作中擁抱創新。

你可以把5+1框架作為診斷工具，對自己的企業進行一番掃描，找出阻礙創新的最大行為瓶頸，然后集中力量予以突破。

觀點概要

培育創新并不只是讓人們換一種思考方式。要想獲得創新，領導者就得改變人們在日常工作中的行事或行為方式。而要做到這一點，最好的方法就是改變他們的工作環境。

領導者應該承擔起“創新規劃師”的角色，并培養員工的“5+1關鍵創新行為”：1.專注；2.聯系；3.改進；4.篩選；5.低調；+1：堅持。

領導者可以把5+1框架作為診斷工具，對自己的企業進行一番掃描，找出阻礙創新的最大行為瓶頸，然后集中力量予以突破。endprint