張瑞敏談未來CEO的角色

從1980年代砸冰箱，到21世紀初對人單合一雙贏模式的探索，再到前段時間被炒得沸沸揚揚的中層干部大裁員計劃，海爾始終是一家備受關注與爭議的企業，而帶領這家企業實施每一步變革的集團董事局主席張瑞敏，更是站在輿論的風口浪尖。不少媒體和管理學者對張瑞敏的評價是“對管理理論有著相當深入的研究，并且學識廣博，在他帶領下海爾取得成功，絕對不是偶然”。

前不久，本刊編委成員、高風咨詢公司董事長謝祖墀博士與張瑞敏進行了一次高峰對話。全球戰略咨詢界中權威的華人咨詢顧問謝祖墀就企業變革、文化沖突以及未來CEO的角色等話題提出了尖銳的問題，張瑞敏則一一進行了精彩回答。

只論創客，不論資格

你在沃頓商學院的演講中說，今年預計要去掉1萬人。如此劇烈的變革舉措，主要是出于什么樣的考慮？

去年我們從86，000人減到了70，000人，減員16，000人，這么做風險很大，但是現在來看效果很好，沒出什么事，更重要的是去年到今年的利潤還增長了20%。事實上，裁人不是目的，而是一種顛覆的觀念。改革有很多要素，但如果聚焦到一點，我覺得最重要的還是人的改變。《創客》一書的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）曾經對我說過一件事：他的一位日本學生是個天才，可這個學生的理想竟然是進大公司工作。安德森對此感到失望而且很不解，他說如果是在美國，這個學生一定會自己創業。我告訴他其實很好理解，這就是美國和日本兩種文化的差異。日本文化是儒家文化的一個分支，而儒家文化中很重要的一點是服從。日本文化總結起來就四個字：唯尊是從——誰是尊者，誰是領導，我就聽誰的。美國文化更多的是一種創新文化，這可以追溯到文藝復興時期的新教理論，美國人認為每個人都能夠創造、創新。

其實，中國文化講求的也是服從家庭、服從家族、服從君王，很少有自己獨立的意識。由此推演到企業，中國企業如何從傳統的服從文化變為創新文化，這種思維上的轉變對于企業變革非常關鍵。

你在海爾推行“倒三角”模式，要求每個小組的組員都有主人翁精神，主動貼近客戶，這與儒家文化是有沖突的。你如何調整大家的思維方式和行為？

我們先從文化上進行改變，然后再改變原先大家都習慣了的執行者、服從者的角色。這在開始的時候比較困難，但是現在逐漸有很多基層員工開始創辦公司，這就給海爾帶來了很大的進步，原來很臃腫的中間層，現在被去掉了。

海爾內部有一句話“只論創客，不論資格”，也就是說只看你是不是一個創業者，而不會關注你的資歷。這個月我們剛解聘了一位20年的老員工，他曾負責全國白色家電銷售，因為他沒做到創業、創新。這件事情對大家的震動很大——不管是誰，曾經做出過多大貢獻，在這個新的時代，都要回到原點。我們只論能不能跟上時代，如果不能，就會被淘汰。這不僅是海爾的環境，也是市場的環境。

老的體系中職務相近的人收入差別不大，而新的體制下，市場化會使得收入差別很大。這樣一來，收入兩極分化是否會引發企業矛盾？

這是一個非常大的問題。我們的薪酬制度也在改革，原來的薪酬是企業發的，現在是員工自己給自己發，從自己創造的市場價值中獲取；如果創造不出價值，就沒有薪水。海爾進行了工資改革，把工資分成四段，第一段是基本工資（生活費），到了第四段可以分享，甚至可能會有股權。創業團隊首先要大致確定達到分享階段需要多長時間，其次要有相應的措施確保團隊能夠達到分享的階段。

這樣的薪酬制度改革與中國文化的差異太大。中國文化認為只要進了企業，企業就什么都要管。政府從維護社會穩定的角度也希望企業為員工提供更多的保障。但我認為企業和政府應當職能分開，企業負責效益，政府負責穩定。如果效益和穩定的責任都由企業擔負，那么企業會失去活力。相反，企業如果通過提高效率創造更多價值，就可以從稅收上反哺政府。

從規模到體驗

下放權力，讓員工更有積極性、更加貼近客戶是一件很好的事情，但同時對于海爾這樣一家總資產超過1，000億的企業，規模同樣也很重要，并且規模的作用是無法忽略的。對于規模和授權之間的平衡，你是如何考慮的？

我覺得應該放到市場上去考慮，規模在市場上的作用其實就是品牌。有多大的規模，就會有多大的品牌，由此產生的品牌信譽度，會直接帶來用戶的信任——只要是這個品牌的產品，顧客就不會有懷疑。然而現在，品牌或者說規模面臨著挑戰：顧客已經由以品牌為中心變成以自己的體驗為中心了，如果沒有很好的用戶體驗，用戶就不接受你的品牌，此時的規模也就沒人接受。所以說規模和體驗兩者是相輔相成的。

那么現在，企業還要不要規模呢？要的，但不再是原來的大規模制造，而是變成大規模經濟，變成滿足用戶全流程的最佳體驗。滿足用戶的體驗后，規模就能恢復它的作用。

其實我覺得規模還是一個權力的博弈：一方面把權力下放，讓員工能夠根據客戶的體驗做決定；另一方面，員工又需要高層的權力支持。例如，一些產品市場需求量大，需要投入更多資源，擴大產量；另一些產品因為沒有需求，則需要收縮生產線。在海爾，這類決定是由上層做出的嗎？你們是如何進行資源調配的呢？

授權從根本上來說還是管理層說了算，某種意義上是對被授權者的一種施舍。現在我們的企業不再授權，而是給員工提供一個平臺，這個平臺上有不同種類的產業，有需要轉型的一些傳統產業，也有一些需要創業的新產業。有的產業吸收了外部的資源，海爾反而成為了小股東，這種情況下，對海爾而言根本就不存在什么授權的問題了。可是對于外來的資源來說——不管是大股東還是小股東，都愿意投資。為什么呢？因為海爾畢竟是一個很大的品牌，投資海爾成功的可能性比較大。所以海爾做的不是授權，而是把整個企業變成一個創業平臺。在這個平臺上，海爾只是一個投資方，提供相關的平臺資源。

為了增加效率、降低成本，企業通常會追求不同部門之間的協同效應。但是在海爾的平臺模式中，這種協同效應是否適合呢？

我覺得我們走到現在這一步，這種協同需要改變。過去，協同效應是一種優勢，但是現在的情況不同了，就如“喬伊法則”*所說，企業內部的人畢竟不是全世界最聰明的人。一個不大但是開放的企業，依然可以吸收到其他企業所沒有的資源。

過去的協同，是大企業和小企業各自在內部的協同，而現在的大局是開放。我們現在有兩點原則：第一是從外部資源的角度，我們需要完全開放，盡量多地去吸收資源。舉例來說，我們的研發人員原來是一門心思搞研發，現在他們是要接納全世界的資源去做產品；第二是從內部資源的角度，我們要完全市場化。如果市場上有比協同更好的資源，那就選用市場上的資源。所以我們現在有一些事業部已經從集團剝離出去了。

CEO不是協調者

海爾這幾年的改革，實際上就是你自己在革自己的命，這很了不起。因為很多人是沒有這樣的魄力的，他們往往很享受前呼后擁、被人尊敬的感覺。但是你完全把它顛覆了。對此，你的感受是怎樣的？

海爾是我一手創辦、做大做強的，不論我做什么，我的決定都會有很多人支持。然而我不得不考慮接班人的問題，這是一個世界性難題。美國一家知名公司找接班人時費了很多周折，走了很多程序，還做成案例。但我在美國和他們CEO共進午餐的時候，他表示對接班結果仍不甚滿意。我想，對于海爾將來的繼承者，要做到像我這樣獲得大家的支持會比較困難，這么大的企業，如果集權力于一身，無論是誰，都很難做好。所以我要把海爾變成一個生態圈，分成很多有活力的小企業，大家都有自主權。我覺得這么做的風險比整個一個大企業要小得多，不管誰做領導，企業的運營都不再取決于個人，而是取決于機制。

很多傳統中國企業的領導是一個命令者，采用權力高度集中的管理方式。在以后網絡化、平臺式的企業中，CEO的角色是否會像樂隊指揮一樣，是個協調者，而不再機械地告訴員工做什么？

我覺得CEO的角色不會是協調者。以后的企業組織應該像美國的聯邦那樣。美國各個州都有很大的權力，美國政府的權力是每個州讓渡給它的。企業的CEO也是這樣，他的權力只是每個小的經營體讓渡給他的權力，讓渡權力的原因是讓企業作為一個整體可以更快、更多地吸引資源。就像海爾吸引了全球的資源，但它并不是把這些資源派發出去，而僅僅是提供了一個平臺。