CIO是管理變革的推動者

侯瑞

《信息化建設》：葉總，聽說您之前是在用友公司工作，三年前才來到三花控股集團。那么是否可以和我們分享一下您之前的從業經歷和工作感悟？

葉根平：1989年我從東北大學研究生畢業后，一直從事計算機應用和管理信息化方面的工作。上世紀九十年代的珠三角地區，經濟很活躍，出現了很多制造業集群地。隨著制造企業產銷規模的快速擴大，巨大的國內外市場帶來的機會和挑戰，內部管理環節的錯漏誤差和高耗低效等矛盾就日益突顯，企業決策者和管理者對企業管理信息化的認識逐漸深化、需求日漸旺盛。正是在這種背景下，我作為科班出身的計算機專業研究生，獲得了更多的機會，可以直接參與到一些國家的大中型管理信息化建設項目和有一定影響力的企業信息化建設項目。

20多年的從業經歷，非但沒有讓我的專業興趣減弱或懈怠，相反卻是對企業管理信息化專題越來越感興趣，特別是關于企業“兩化融合”的專題。2012年之前，我主要是以乙方的項目經理或顧問的身份，來參加企業管理信息化項目的規劃和實施。這種參與方式總讓我覺得意猶未盡，特別是項目實施過程中的業務流程優化、項目實施后期和上線運行之后的管理變革和業務模式再設計等方面，直接關系到管理信息化項目是否能夠給企業帶來實實在在的價值，而我的參與感卻不強烈。因此我一直希望能到企業去全程實施流程優化和管理變革、實現管理模式創新并取得實效。這一愿望在2012年初，由三花集團總裁幫助我實現了——回歸到制造企業中來規劃和實施管理信息化建設項目。

《信息化建設》：如今，對于很多的CIO來說，他們都有既在IT公司工作，又有回歸制造企業服務的工作經驗。那么您覺得這樣的工作經歷是否更有助于他們做好CIO的工作呢？

葉根平：我覺得，長期在IT公司的工作經歷，既能對IT技術成果的出現和應用有足夠的敏感度，又對企業管理信息化建設所涉及到的技術要素有更全面、深入的了解，還有助于協調社會化的IT技術資源。這些都是CIO融入本職工作的“利器”，將使他們能更好地規劃出企業管理信息化建設和發展的目標，更直接地投身到企業管理信息化建設項目的實質性進程中。

《信息化建設》：在三花控股集團，信息化部門的總體架構是怎樣的？您認為CIO在整個集團高層管理人員中應該扮演怎樣的角色，發揮怎樣的作用？在日常工作中，您投入精力最大的是哪部分內容的工作？

葉根平：三花集團的信息化部門的總體架構如圖所示。在這個架構中，集團CIO的匯報對象是集團總裁，直接負責和管理的部門是集團信息管理部。目前三花股份公司信息管理部有20多人，分成系統應用支持、客戶化二次開發、信息安全、管理信息化項目實施和項目管理等職能。

我認為，大中型企業的CIO除了戰略層面的“制定企業的信息化戰略規劃”，執行層面的“挖掘整合內外部資源組織企業經營管理信息化項目的實施”等常規職責外，更重要的是變革層面的“協助決策層推進企業在管理模式創新、業務流程優化、管控制度升級等方面的轉型”。CIO除了要負責并解決信息技術應用領域的相關問題，更重要的是要通過信息管理技術的引入和深入應用，積極參與到“優化經營管理和控制的執行體系”，“提升中高層管理者指揮和決策的合理性有效性”等高層活動，與各高層管理者一起促進企業內外部商業環境的改善優化和轉型升級。用一句話來說，CIO應該代表一種新的生產力，更多地扮演“管理變革推動者”的角色。

事實上，在日常工作中我投入精力最大的就是與總裁等高層管理者和各業務部門的部長們討論管理模式變革、業務流程優化等方面的論題。具體來說，就是制定與清晰業務管理和控制的目標，在梳理業務邏輯的基礎上優化業務管控流程，尋求信息技術管理工具的使用或深入應用，檢核分析管理信息化項目實施的成效和經驗等等。我投入精力最大的不是在IT技術領域，而是與企業經營和發展相關的戰略目標、管理邏輯、業務流程、經營壞境等領域。

《信息化建設》：今年，克強總理出訪德國，簽訂了《中德合作行動綱要》，提出兩國將開展工業4.0合作。那么葉總作為親赴德國考察，又工作在企業信息化建設一線的資深專家，您怎么看待工業4.0？您覺得工業4.0中值得我們學習的重點是什么？

葉根平：近兩年，我雖然走訪過德美兩國，但由于走訪的企業不是很多，對兩國的工業基礎和所追求的工業發展目標盡管有一些感覺和感受，卻還沒有形成系統性的觀點。但我覺得，德國工業4.0所倡導的理念和目標適用于我國的工業化建設和優化。

一方面，德國工業4.0中“未來工廠”的核心要素是“生產的定制化”、“多元化”，關注的重點除了能夠滿足“個性化”和“多元化”需求的定制化生產設備，還有這種設備所具備的自我完善系統，以及由此生產模式而產生的海量數據的監控、追蹤和再利用能力。

另一方面，德國工業4.0是在比較充分的工業3.0基礎之上提出的，這種基礎不僅反映在產品的標準化和自動化設備的廣泛應用，還反映在每一個具體制造工廠的現場管理基礎和業務流程設計。我個人認為，我國信息化和工業化建設的現階段目標，還應該聚焦于夯實工業3.0的基礎，而不是盲目追求脫離實際的“高大上”目標。我理解的“中國制造2025”應該也有這樣的思考。

《信息化建設》：近年來，我省一直致力于以信息化帶動工業化發展。三花控股集團在加速兩化深度融合方面采取了哪些措施？

葉根平：從上世紀90年代開始，三花集團的決策層和各下屬經營單元的管理層即認識到信息技術對于傳統工業化生產模式改造和升級的作用，并且在財務管理、倉庫管理和技術管理等業務環節引進計算機軟件系統。進入到本世紀，集團大力推進技術研發方面的信息技術應用。特別是最近幾年，通過模擬仿真系統、三大分析系統（有限元分析系統、硬力分析系統、流體分析系統）的推廣應用，從設計階段的全實物實驗的經驗型設計，轉為數字化模擬分析與實物驗證結合的設計模式，不僅提高了產品研發的效率，縮短新品投入市場周期，而且在產品標準化、產品質量管控方面都起到積極的作用，對提升三花品牌的核心價值、全面提升企業的核心競爭力都起到了積極的作用。

與此同時，針對傳統加工設備的技術改造、數控設備和自動化設備的更新引進等項目也在各生產制造單元（事業部和分子公司）大面積展開，自動化焊接設備、送料機械手、加工專機、生產線自動化改造等應用更加普及，在設備產能、制造周期、產品質量、單位成本、產值規模等經營指標上都有了大幅度的提升。

從企業的角度看，我們并沒有刻意地去套用“兩化融合”或“深度融合”的概念，只是根據企業內外部環境的變化、以及企業自身發展的需要來規劃和實施這些“以信息化帶動工業化”的項目。浙江的企業和企業家都比較務實，對于新概念、新技術不會盲目地跟風，政府在推動兩化融合的進程中，亦應該更務實一點，更多地考慮到企業的根本需求上來。

《信息化建設》：葉總覺得，政府在推動兩化融合的進程中，又應該采取哪些有效措施？

葉根平：近年來，通過與不少制造企業的接觸和了解，我發現浙江的工業基礎在全國來說還是很好的，但與工業發達國家相比，在產品標準化、設備自動化、產線智能化、現場規范化、管理制度化等方面還是有一定的差距。我覺得政府的職能部門對這樣的現狀是有足夠認識的，建議在推進“兩化融合”或深度融合的進程中，把更多的精力和資源用到夯實工業3.0基礎的各類項目上去，而不是只把眼光超前地盯到工業4.0的相關要素上。

《信息化建設》：三花控股集團以生產閥門這樣的精細控件為主，在產品質量的把控方面應用了哪些信息技術手段來保住產品的“生命線”？

葉根平：在產品質量的管理和控制方面，三花集團利用信息技術手段在質量管控的事前、事中和事后三個層面都發揮著重要作用。

產品質量的事前管理，注重產品的規范性和一致性管理。所有產品的設計出圖統一使用S設計軟件，產品設計審批的管理流程在產品數據管理（Production Data Management，PDM）平臺上完成，通過在PDM平臺上對產品和物料信息的梳理規范，基本杜絕了一物多碼、一碼多物現象，清理了容易引起錯差的冗余物料數據，料品數量由21.7萬條減少到6.8萬條，通過具有唯一性特征的系統物料編碼的使用，減少了在派工、領料、工序流轉等生產過程中的差錯。產品質量的事中管理，實施了防差錯防流出控制。針對產品制造過程中的重要工序（或關鍵設備），開發了設備狀態信息自動采集程序，對各種原因導致不合格的部品件，利用條形碼技術在信息系統中把相關質量信息與該部品件進行關聯，如果該類不合格部品件流入到下工序、或在出庫的時候，通過條形碼系統就會自動報警，能夠防止有疑似質量問題的產品流出到客戶端。產品質量的事后管理，通過按訂單統計質量信息、按設備機臺統計合格品率、按時段/產品/車間等不同緯度的質量原因分析報表等管理信息化工具，分析質量原因，預防質量問題的再發生。