新常態下構建基層行“大運營”管理體系淺探

□陸建華

新常態下構建基層行“大運營”管理體系淺探

□陸建華

新常態下基層行運營工作不僅僅是履行結算支付職能，而是賦予了更多的履職范圍和責任，如大數據的分析和運用、支付結算風險事件的預防和堵截、臨柜操作的制度與法律風險、網點的機構管理與服務規范、前后臺業務的組合與優化、市場營銷與風險管控的融合等。本文從基層行運營體系現狀分析入手，探索構建基層行“大運營”管理體系和風險管控的新方式和新路徑。

一、構建“三位一體”的“大運營”機制

銀行是經營風險的特殊行業，但無論是內部或者是外部風險最終都是通過網點多個支付結算平臺反映，換句話說，各類風險的形成最終是通過柜面支付結算平臺而產生。因此，要提升基層行運營工作質量和風險管控水平，必須建立前臺與后臺、內部與外部、營銷與管理“三位一體”的“大運營”管理體系來聯防、聯控、聯堵運營操作風險。首先，從運營操作風險的誘因看，員工操作違規、客戶操作失誤、內部員工人為作案是發生運營操作風險最直接的原因。其次，從運營操作風險的表現形式來看，主要集中在“三位一體”聯動管控缺陷的“組織風險”、產品功能或流程缺陷的“制度風險”、硬件防控和軟件研發缺陷的“技術風險”、員工制度執行缺陷的“行為風險”、依法經營意識缺陷的“法律風險”。第三，從運營操作風險管控層面看，表現在分管領導的“獨立性”、部門就柜員抓柜員、就監管抓監管的條線“單一性”、營業網點重營銷輕管理的“偏離性”等。綜上，營業網點員工違規操作是支付結算風險發生的主要原因，但內外部諸多主客觀因素越來越滲透、影響、制約操作風險的管控。雖然加強對操作人員理念提升、行為控制、制度約束是有效管控運營操作風險的核心環節，只要在支付結算平臺最后一道防線嚴防死守，風險幾率將大大降低，但如何防范在經營過程中市場、信用以及客戶的操作風險是擺在運營管理層面前的現實問題。因此，面對基層行風險管控的嚴峻形勢，要將“三位一體”的聯動管控機制融入到“大運營”中，從外部源頭風險控制、內部操作流程規范運營、支付結算平臺最后有效堵截來提升基層行運營工作質量風險控制能力。

二、完善“五種機制”向流程銀行轉型

部門銀行向流程銀行轉型是構建基層行“大運營”管理體系的導向，也是新常態下基層行創新驅動的基本要求。因此，基層行運營工作要加快從部門條線管理向流程管理轉型進程，以“大合規、大安全、大數據、大監管”為抓手構建“大運營”平臺。

（一）完善“大運營”組織推進機制。基層行要實行行長主責抓、分管行長直接抓、條線部門全責抓的“大運營”風險管理推進機制，并完善黨委班子成員包片、分管行長抓重點網點、責任部門包條線、本部負責人包網點、網點主任和運營主管包平安運行的組織推進機制。在此基礎上，通過建立定期風險排查、定期條線例會、定期“會診”的“三項制度”，定期解決在操作風險管控上重點網點、重點崗位存在的重點問題，有效提升組織管理效應。

（二）完善崗位履職機制。推進以“雙基”管理為核心內容的部門、網點負責人崗位履職考核辦法，實行一月一評分，年終加權得分排名與其薪酬掛鉤。同時，在每一個年度中，針對運營管理中存在的重點及突出問題，開展專項整治競賽活動，并匹配一定的獎勵資金與專項競賽結果掛鉤，力促“常見病、多發病”逐步得到根治。

（三）完善監管機制。一方面，要加大運營條線監管力量的配備，著力消除運營條線監管崗位成為網點運營主管“養老之地”的做法，將有能力、有技術、有責任心的運營條線人員充實到監管隊伍中來。另一方面，要加大內部監管力度，條線部門在定期組織對網點現場監管和各類檢查外，充分運用現有的遠程監控網絡加大對營業網點操作過程的非現場監管，實施“全日制”非現場監管和“7×24”小時遠程監管制度。同時要創新“飛行檢查”手段，把針對性開展幫扶、重點問題重點解決、重點人員重點監控作為運營監管員常態化工作。

（四）完善預案、預警、應急處置機制。面對內外部案件防控的嚴峻形勢，基層行在加強運營操作風險管控過程中，要通過預警核銷系統抓歸類、分析、預警、糾偏，在此前提下，要按照“一事一預案”著手完善和建立涉及“大內控”各種預案應急響應機制，實時對相關業務及操作風險點進行預報警，對營業網點發生的操作風險突發事件按照第一時間到現場處置的要求把風險控制在最低限度。

（五）完善資源配置機制。把加強“人防”和“技防”作為管控操作風險的重要手段，傾斜人力和技術資源的配置。在網點一線柜員的配置上要按照“一線員工配備優先”的原則配精配強柜員隊伍；在技術設備配置上要按照“網點運營設備投入優先”的原則提升技術鑒別的精準度，尤其在柜員監控探頭高清度、防假識假精密度、網絡運營加速度上加快提升效應。

三、堅持“六個聯動”全覆蓋管控操作風險

基層行在構建“大運營”體系過程中要集內部管理、市場拓展、金融創新、風險控制、價值創造、企業文化等為一體，以管控操作風險為源頭，開展有效的聯動，用全覆蓋的手段與現代商業銀行管理要求接軌。

（一）學業務與學產品聯動。目前，農行向客戶推廣的產品及業務種類有2000多種，員工必須執行的操作規程數千條，可以說，每一個產品就是一個風險點，每一項制度執行偏差就會增添一個風險點。因此，基層行必須引領從網點主任和運營主管再到市場營銷和柜面操作人員，把學理論、學制度、學業務、學產品、學營銷、提升技能的“五學一提升”作為是“大運營”的基礎性工作抓細抓實，這也是防范運營操作風險的核心環節。基層行要定期集中對員工開展“五學一提升”的教育培訓活動，同時，在每年定期開展員工技術比賽活動，通過以賽代訓的形式不斷向員工灌輸新理念、傳授新知識、提高新技能，把“第一生產力”的紅利最大限度地釋放出來，通過業務技能的提升來有效防控操作風險。

（二）制度執行與行為管理聯動。要把運營操作風險的核心放在“梳理”上，一方面，定期對操作風險隱患進行梳理，在排查梳理過程中及時發現風險點，采取針對性措施化解和緩釋風險；另一方面，要加強對員工行為的管理與監督，要充分利用今年實施的員工行為“責任區”管理制度，對員工行為做到天天抓梳理、周周抓點評、旬旬抓教育、月月抓考評，最大限度地控制員工有意或無意觸及“高壓線”。

（三）流程管理與現場監督聯動。基層行要將操作風險的管理重心下沉，實行行長包片、部門包點的風險管控機制，把基層管理工作質量與包點部門履職考核掛鉤，包點人員定期參與條線“六個一”監管工作和運營工作的專項活動，齊抓共管操作風險。

（四）市場營銷與風險控制聯動。正確處理好市場營銷與風險管控的關系，既不能以制度規章約束為理由懈怠市場營銷，更不能以市場營銷的名義違規違章違紀，基層行要以“違章的業務不做、違規的效益不要”為底線，只有這樣，才能在市場營銷與風險控制之間找到平衡點，實現可持續發展。

（五）正向激勵與責任追究聯動。一方面，基層行要建立以內控管理為主線的正向激勵機制，以“比學趕超”的形式來營造合規文化氛圍；另一方面，要嚴格責任追究制，落實合規操作的定期評估機制、誠信舉報制度、合規問責制度和違規行為處罰制度，對重大、突發操作風險事件應疏通應急報告路徑，有效作為化解風險。

（六）日常管理與應急處置聯動。一方面，規范化、精細化抓好營業網點日常運營管理及操作風險控制；另一方面，從支行到營業網點要完善操作風險突發事件應急響應機制，從嚴管控聲譽及輿情的發酵，在服務、營銷、收費、保障客戶資金安全以及防搶劫、防詐騙等有可能造成輿情風險的重點環節上，第一時間有效響應，將風險降低在可控范圍之內。

（作者單位：農業銀行鹽城鹽都支行）