現金流管理中存在的問題及對策淺析

張妮

(安徽省安慶市審計局，安徽安慶246001)

80%的破產企業告訴我們:有利潤也不一定能生存。現金流管理的不善將一個個看似運行健康的企業推向了覆亡。“現金流血液論”、“現金流為王”這些觀點充分展示了現金流的重要性。身居產業鏈最底端的中國，在“中國制造”向“中國創造”變身之前，在資本市場尚欠成熟的情況下，對資金的需求性巨大的制造類企業尤其需要學習現金流管理的技能，否則必將淹沒于改革的浪潮中。我國雖然早就已經要求企業編寫現金流量表，但企業并沒有對現金流量管理給予足夠的重視，長此以往，必將付出慘痛的代價。

1 現金流管理的目標

現金流管理的具體目標有:安全性目標、流動性目標、靈活性目標、持續性目標、效率性目標和效益性目標。

(1)安全性目標。現金流的安全性是企業健康發展的基本前提，現金流管理要實現持續價值創造的目標，保障現金流的安全是基礎。

(2)流動性目標。流動性直觀的理解是指企業資產轉換為可支用現金的能力，間接的理解就是指企業的支付能力或償還其債務的能力。

(3)靈活性目標。靈活性是企業在現金出現短缺的情況下及時調集和籌劃現金能力的表現。

(4)持續性目標。持續性是指企業現金流的可持續性運轉。

(5)效率性目標。效率性是指現金流流轉速度的快慢以及流轉的成效如何。只有當現金流具有一定的效率時，現金流創造價值的目標才能實現。

(6)效益性目標。企業的效益性也就是盈利性。企業現金流管理的目標就是要增加投入現金流的價值，產生相應的現金收益。

2 現金流管理存在的主要問題

2.1 現金流管理的思路不夠清晰

大多數企業雖在現金流管理方面做了不少工作，但基本上處于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的狀態，缺乏對現金流管理清晰的、系統的思路，沒有從戰略層面上思考現金流管理工作，現金流管理工作未能與企業的發展相聯系促進。因此現金流管理的目標、方法必須和企業現階段的發展特點相結合，并需要結合未來幾年企業的發展戰略制定適合企業的現金流管理體系，從戰略層面加強現金流管理。

2.2 預算制度仍然不完善

盡管很多企業建立了現金流預算管理制度，能按時編制年度、月度資金預算表，能及時對資金的使用、流向進行分析，并有相應的考核指標。但必須承認，一般企業的現金流預算管理仍存在很多不足，表現為:仍有部分部門和人員對現金流預算的編制和執行參與程度不高，將預算簡單看作財務部門的事;現金流預算的編制和執行過程仍存在隨意性，未能有效管控現金流;仍將現金流預算作為財務的局部工作，未上升到企業經營管理的重要手段和方法的高度來看待和執行;沒有建立起預算管理體制，導致預算不能很好地發揮作用等等。要真正發揮現金流預算的作用，需進一步加強預算工作領導、強化預算執行機制。

2.3 存貨管理尚有改進空間

一般企業的存貨管理主要集中在了計劃控制、歸口分級控制、適時控制這三個階段的控制上，而沒有涉及到真正付款的環節。在大批量采購的情況下，企業為緩解營運資金壓力而采用的賒購行為就形成了企業的應付賬款。從某種意義上講，企業應將應付賬款視同于企業的營運資金進行管理。因此應該將應付賬款的管理作為現金流管理的一個重要分支。

3 解決現金流管理問題的對策

針對企業現金流管理存在的主要問題，對進一步加強現金流管理，本文提出以下建議:

3.1 從戰略層面加強現金流管理

3.1.1 實施符合所處階段實際的現金流規劃

企業應根據行業的發展環境和企業所處的發展階段，結合行業和企業未來發展趨勢，對現金流實施整體及長期的規劃。現金流規劃必須服從于企業戰略大局，確保與戰略意圖相適應、與環境變化相協調，以保證現金流規劃和企業戰略具有相同的方向和目標，實現企業現金流規劃的效果。

3.1.2 注重現金流籌集和支出在方式上的匹配和平衡

不同的現金支出內容，需與不同的融資策略和組合相對應。不同的發展思路，對現金流關注的重點也不相同。例如:主要靠自我積累實現發展的企業，需保持自由現金流量與對外投資之間的平衡;以合并擴張作為發展方式的企業，要保持合理的資本結構。但無論采取何種發展方式，都需關注收入和支出在方式、組合上的平衡，避免“短款長投”，控制好財務風險。

3.2 完善預算管理，強化預算的執行機制

以“全面預算管理”為核心，推進強勢財務管理，實現財務管理在企業管理的核心地位。實施全方位財務控制機制，使財務控制工作滲透到公司組織管理的各個層次、生產經營業務的全過程，保證公司利益最大化。

充分發揮財務信息全面、準確的優勢，采用科學的分析方法，對公司的經濟活動進行分析，全面、客觀地評價公司經濟活動的業績，有效控制經濟流動的運行，正確預測經濟活動發展的未來，深入分析經濟活動中存在的問題，為公司發展出謀劃策。繼續深化月度預算考核、季度預算考核、年度預算考核評價制度，提高全面預算管理的水平。對預算超支情況進行總結、考核。在全體管理人員中樹立預算觀念。具體的說，包括以下幾點:

(1)加強預算的實時控制。為使預算得到切實有效的執行，需強化對資金審批權限和審批流程的監督，提高資金的安全性、效益性。與此同時，應在管理實踐中不斷總結強化預算實時控制的新方法，降低公司的成本支出，通過落實預算責任以及相應的獎懲管理，建立起一套行之有效的預算控制體系，實現預算的動態管理。

(2)加強預算的反饋控制。預算的實時控制與反饋控制是兩個緊密聯系的過程，企業進行實時控制的目的是掌握整個預算執行的最新情況，然后需要將這些情況反饋到管理層，才能更好地發揮作用。

(3)加強預算的調整機制。在預算的實施過程中，由于預算編制自身的誤差以及主客觀環境的變化等.很有可能出現預算與實際情況出現較大偏差的情況，對預算進行適當的調整，是預算管理的一個重要環節。

(4)加強預算工作的領導

隨著現金流預算的進一步深化，預算的范圍涉及企業運作的各個方面，企業所有職能部門都參加預算的制定、執行和考核，一方面各部門參與到預算工作中來，使預算所涵蓋的范圍更廣，使預算編制的溝通更為細致，為日后預算的實施執行打下良好的基礎。但另一方面，各職能部門由于觀點立場不同，就預算數據的設定、采集方法、考核機制等會有不同的想法，產生矛盾不可避免。龍騰化工過僅由財務部門編制預算、反映預算執行情況，預算的權威性不足。若讓企業高層領導參與制定預算，并最終審定，以及在執行過程中予以協調，使預算能按企業設定的目標和方向執行，使不同部門的利益都服從整個企業的大局。這樣制定出的預算方案才切實可行，并確保預算有較強的執行力度。

3.3 加強應付賬款管理

企業為緩解營運資金壓力而采用的賒購行為就形成了企業的應付賬款。從某種意義上講，企業應將應付賬款視同于企業的營運資金進行管理。企業應付賬款管理的主要內容是:一方面，優化貨款支付過程，在合理的范圍內盡量延長貨款支付的時間，從而在更長時間內占用銷售方的資金，緩解企業營運吸金不足的壓力;另一方面，企業應更多地采用賒購方式采購企業所需的原材料等生產資料，更有效地減少企業營運資金的需求量。

(1)增進與供應商的溝通

首先，要做到對供應商的全面了解。一些企業會經常對它的供應商進行定期檢查，分析出哪些供應商會要求盡快付款，哪些供應商會允許逾期付款。企業就此根據供應商不同的特點調整自己的支付速度。

再者，還要定期與供應商核對往來款項。如有不符，要查明原因并及時處理，要致力于建立和諧的供銷關系和長期戰略合作伙伴關系。

(2)建立嚴謹的應付賬款管理機制

首先，要爭取最優惠的信用條件。無論在下訂單之前還是之后，企業都應該與供應商就信用條件達成一致。信用條件通常為行業標準，但也應該有一定的協商余地。部分談判可能會涉及到信用期長度和價格高低之間進行權衡。如果供應商對提前支付給予一定的折扣，那么這樣所獲得的利益應該超過提前支付所花費的成本。

其次。建立規范的內部支付體系。如果企業能夠向供應商提供一個有保障的支付體系，那么供應商就會樂于提供較長的信用期。

最后，企業不應提前支付貨款。除了為照顧供應商的一些特殊情況，企業不應提前支付貨款，而是充分利用所給予的信用期。因此，企業應不時地對付款進度進行檢查，以確認每一筆款項都是按預定的時間進行支付的，而沒有提前。

4 總結

隨著產業鏈的日趨升級，對企業來說，融資難的問題短時間內不可能解決。如何在夾縫中求生存將任重而道遠，做好現金流管理則是企業的立足之本，發展之計，壯大之源。企業要強化所有員工的現金流管理意識，適時更新現有的知識結構，強化技術支持，建立起相關制度，解決現有的現金流管理問題。進一步加強現金流管理，在高層決策者的英明領導下發展壯大，拒絕淹沒于改革的洪流之中。

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