伊拉克魯邁拉項(xiàng)目管道工程建設(shè)管理的探索與實(shí)踐

周明平，劉博，李志勇

1.中國石油伊拉克公司，北京100072

2.中油中亞天然氣管道有限公司，北京100007

伊拉克魯邁拉項(xiàng)目管道工程建設(shè)管理的探索與實(shí)踐

周明平1，劉博2，李志勇1

1.中國石油伊拉克公司，北京100072

2.中油中亞天然氣管道有限公司，北京100007

伊拉克魯邁拉項(xiàng)目是中石油首次與BP公司合作，在海灣戰(zhàn)爭戰(zhàn)后的高危地帶進(jìn)行的巨型油田開發(fā)項(xiàng)目。在魯邁拉項(xiàng)目新井管道建設(shè)管理中，面對復(fù)雜的管理模式和作業(yè)環(huán)境，工程部中方員工采取了一系列做法，包括加強(qiáng)現(xiàn)場控制、提高隊(duì)伍素質(zhì)、合理安排工作、優(yōu)化設(shè)計(jì)施工措施，有效提升了管理水平，使新井投產(chǎn)時(shí)間從129天縮短到63天，為項(xiàng)目創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益。此工程管理經(jīng)驗(yàn)可為以后類似作業(yè)環(huán)境下開展石油化工建設(shè)項(xiàng)目提供參考。

魯邁拉油田；管道工程；管理實(shí)踐；高危地帶

伊拉克魯邁拉項(xiàng)目是中石油第一次與國際大石油公司（BP）合作，在伊拉克戰(zhàn)后高危地帶進(jìn)行的巨型油田開發(fā)項(xiàng)目。油田現(xiàn)場及周邊自然環(huán)境惡劣、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、建設(shè)資源匱乏、清關(guān)周期冗長、技術(shù)水平較低、安保風(fēng)險(xiǎn)極高，工程建設(shè)開展難度很大。

魯邁拉項(xiàng)目作業(yè)機(jī)構(gòu)由BP、中石油、SOC（伊拉克南方石油公司）三方組成，在項(xiàng)目初始階段，由于施工力量以當(dāng)?shù)爻邪虨橹鳎C合施工能力較低，導(dǎo)致施工計(jì)劃完成率不高。面對復(fù)雜的管理模式和作業(yè)環(huán)境，聯(lián)合作業(yè)機(jī)構(gòu)工程部中方員工積極主動(dòng)開展工作，通過采取加強(qiáng)現(xiàn)場控制、提高隊(duì)伍素質(zhì)、合理安排工作、提升管理水平等措施，克服不利因素，帶領(lǐng)以當(dāng)?shù)爻邪虨橹鞯氖┕り?duì)伍，連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)新井管道施工進(jìn)度和質(zhì)量的大幅提升，為魯邁拉項(xiàng)目提前兩年實(shí)現(xiàn)IPT和中石油“海外大慶”的建成做出了積極貢獻(xiàn)。

本文以魯邁拉項(xiàng)目的新井管道建設(shè)管理為例，總結(jié)分析了所采取的一系列管理措施及其實(shí)踐效果，旨在為以后類似作業(yè)環(huán)境下開展工作提供參考。

1 組織機(jī)構(gòu)的建立

通過搭建組織機(jī)構(gòu)、完善施工流程、追蹤現(xiàn)場進(jìn)度，逐步將管理覆蓋到每一個(gè)工作點(diǎn)和工序，實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)場情況的精準(zhǔn)掌握和控制，為后續(xù)管理工作提供了扎實(shí)的基礎(chǔ)和依據(jù)。

在綜合考慮各合作方的長處和優(yōu)勢后，工程部建立起符合國際標(biāo)準(zhǔn)的施工管理體系（見圖1）。中方員工由于強(qiáng)于執(zhí)行和擅長組織協(xié)調(diào)，崗位側(cè)重于現(xiàn)場施工組織和進(jìn)度管理；另外，引進(jìn)國際知名施工管理承包商土耳其TEKFEN建筑安裝公司（下稱TEKFEN）擔(dān)任GCMC管理承包商，代表業(yè)主對現(xiàn)場施工進(jìn)行管理。

圖1 新井管道施工管理體系

管道施工涵蓋土建、設(shè)計(jì)、電儀、管道、無損檢測等多個(gè)工種，與清雷、鉆井、作業(yè)、維護(hù)、生產(chǎn)等部門的交叉作業(yè)穿插始終，并且與采辦、計(jì)劃等部門業(yè)務(wù)接口也較多。鑒于現(xiàn)場施工點(diǎn)多面廣、協(xié)調(diào)量大的特點(diǎn)，在新井管道施工管理過程中采取業(yè)主方施工負(fù)責(zé)人全面協(xié)調(diào)、GCMC管理承包商工程師蹲點(diǎn)解決現(xiàn)場實(shí)際問題的模式。通過迅速建立組織機(jī)構(gòu)，推進(jìn)地面工程建設(shè)工作的有序開展。

2 施工管理優(yōu)化措施

2.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)方案

在項(xiàng)目運(yùn)行初期，由于采油樹型號繁多，井口管道工藝流程圖在不斷升版，導(dǎo)致現(xiàn)場施工變更多、工期較長。經(jīng)過與鉆井部門多次開會討論，對新井采油樹型號及安裝方位等達(dá)成統(tǒng)一意見。在此基礎(chǔ)上，完成井口管道連頭工藝流程圖升版，使新井井口管道的D 152.4 mm（6 in）和D 76.2 mm（3 in）管段實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和預(yù)制，加大井口管道預(yù)制深度至70%以上。新井管道井口連頭施工除直管段及部分調(diào)節(jié)焊縫在現(xiàn)場焊接之外，大部分的工作在預(yù)制場內(nèi)完成，縮短現(xiàn)場作業(yè)時(shí)間5 d左右。

清雷和穿越是新井施工過程的兩個(gè)難點(diǎn)。魯邁拉油田自1954年投入開發(fā)以來，先后經(jīng)過1958年、1972年和1978-1982年的新建和擴(kuò)建，且大部分圖紙已經(jīng)在戰(zhàn)亂中遺失，地下情況不明給穿越施工帶來很大困難。特別是道路及各處理站附近，生產(chǎn)運(yùn)營中的地下管網(wǎng)、電纜縱橫交錯(cuò)，稍有不慎就會給油田帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。考慮到油田的持續(xù)發(fā)展，在管道穿越工程管理中對于特殊路段和重點(diǎn)交通交叉環(huán)境，要求設(shè)計(jì)部門盡量多預(yù)留一些穿越涵管，并由一家承包商統(tǒng)一施工，一次性地完成所有的穿越施工，這樣即使將來有管道需穿越該路段，也不必再進(jìn)行設(shè)計(jì)和施工。同樣，提交施工路線的清雷、設(shè)計(jì)管道路由時(shí)也要盡量利用已經(jīng)清雷的區(qū)域，或者將去往同一個(gè)處理站的線路盡可能合并在一起，形成大管廊帶，以降低清雷工作量，加快整體進(jìn)度。

2.2 優(yōu)化施工流程

在工作任務(wù)分解和設(shè)計(jì)方案優(yōu)化的基礎(chǔ)上，工程部對施工工序進(jìn)行了重新調(diào)整，使各作業(yè)之間銜接更加緊密。新的井口管道施工流程見圖2。

在新的井口管道施工流程中，從井場移交開始，每一項(xiàng)作業(yè)安排都精確到天，任務(wù)落實(shí)到GCMC管理承包商的具體責(zé)任人，每天進(jìn)行推進(jìn)、協(xié)調(diào)工作并上報(bào)落實(shí)情況，由專人逐條銷項(xiàng)。如果出現(xiàn)偏差，就要在第一時(shí)間分析其原因并制訂對策和趕工措施，確保整個(gè)施工流程按期實(shí)現(xiàn)。

圖2 新的井口管道施工流程

2.3 優(yōu)化連頭施工

由于各站設(shè)施老化，新井在進(jìn)行站內(nèi)連頭施工時(shí)，往往需要關(guān)站，造成的產(chǎn)量損失比較大。因此對連頭施工進(jìn)行了優(yōu)化。根據(jù)各站處理能力的差異，提前設(shè)計(jì)并預(yù)制好連頭短節(jié)，待檢修關(guān)站時(shí)，一次將所有的短節(jié)和閥門安裝到管匯上。這樣后續(xù)的新井連頭施工就可以隨時(shí)進(jìn)行，不需再關(guān)站。

3 結(jié)束語

在伊拉克魯邁拉項(xiàng)目中，由于當(dāng)?shù)貜?fù)雜的政治、宗教局勢，導(dǎo)致地面工程工作開展面臨前所未有的困難。魯邁拉項(xiàng)目地面工程部在主要依靠當(dāng)?shù)厥┕こ邪痰那疤嵯拢ㄟ^采取一系列管理提升措施，提高隊(duì)伍素質(zhì)和管理水平，連續(xù)多年超額完成建設(shè)任務(wù)，并且從根本上幫助當(dāng)?shù)厥┕り?duì)伍大幅提升了施工能力，為聯(lián)合公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了重要貢獻(xiàn)。這種通過提升管理水平進(jìn)行工程建設(shè)管理的做法，較之以往從國內(nèi)大批動(dòng)遷人員、設(shè)備的人海戰(zhàn)術(shù)，具有明顯的低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢，尤其是有效規(guī)避了該地區(qū)日益頻繁的各類恐怖襲擊活動(dòng)，為其他類似在高危地帶進(jìn)行工程建設(shè)的項(xiàng)目提供了參考。

Study and Practice of Pipeline Engineering Construction Management of RumaylahProjectinIraq

ZhouMingping1，Liubo2，LiZhiyong1
1.PetroChina InternationalIraq FZN，Beijing 100072，China
2.Trans-Asia Gas Pipeline Company Limited，Beijing 100007，China

Rumaylah Project in Iraq is the first cooperative operation between CNPC and BP who is one of the giant oil companies in the world，and is also the first development project in high security risk area afterthe Gulf Wars. Inthe complex administrationand working environment，the CNPC staff of the Engineering Department of the joint operating organization adopts series measures，including enhancement of site control，improvement of contractor capabilities，reasonable arrangement of work priorities and optimization of design and construction measure，to raise management level effectively，which decrease the time period for the new wells to be put into production from 129 days to 63 days，and bring about better economic benefits.The engineering experience introduced in this paper can supply some reference and guidance for the petrochemical constructionprojects insimilarenvironments and areas.

RumaylahOilfield；pipeline engineering；management practice；highsecurity risk area

10.3969/j.issn.1001-2206.2015.02.023

周明平（1964-），男，四川達(dá)州人，高級工程師，2005年畢業(yè)于東南大學(xué)控制工程專業(yè)，碩士，現(xiàn)從事油田地面工程建設(shè)管理工作。

2014-08-18