中小民營企業人力資源規范化管理

□ 北京 吳海燕 郝海媛

人力資源是形成企業核心能力的基礎，而人力資源的規范化管理在一定程度上決定了民營企業的生存和發展。企業發展新的核心能力必須不斷建立在發掘自己的人力資源優勢上。因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。對于一個企業，人才是企業最重要的資源。對于民營企業來講尤其如此。加入世貿后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業要抓緊制定人才戰略作為根本大計，加大投入，培養各類所需人才；從工作環境和待遇方面創造機制條件來引進和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業的市場競爭力。所以人力資源規范化管理在現代的企業發展中尤顯重要。

一、中小民營企業人力資源現狀

1.缺乏人力資源的戰略規劃。民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。

2.機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者。目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業，部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

3.企業薪酬激勵約束制度不到位。大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。

4.家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性。民營企業，出于成本考慮，很少通過專業的甄選形式招募新人，大部分是由創業者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解。但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業造成損失。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。

5.對職位沒有進行詳細的工作分析。對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。

二、中小民營企業實施人力資源規范化管理模式

1.人力資源規范化管理——3P模式。現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前大部分民營企業的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION）分析、績效（PERFORMANCE）評價、薪酬（PAYMENT）管理等方面（簡稱“3P模式” ）。充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。

2. 3P模式的內涵及操作步驟。（1）開展工作分析。根據企業的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：工作內容是什么；責任者是誰；工作崗位及其工作環境條件等；工作時間規定；怎樣及操作工具是什么；為什么要這樣做；對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； 與相關崗位工作人員的關系要求是什么。工作分析是確立完成各項工作所需技能、責任和知識的系統工程，它是最基本的人力資源管理職能，也是一項基礎技術，它的目的在于解決以下幾個問題：

員工將完成什么樣的活動？（What）；工作將在時候完成？（When）；工作將在哪里完成？（Where）；員工如何完成此項工作？（How）；為什么要完成此項工作？（Why）；完成工作需要哪些條件？（Which）。

（2）進行績效評價。根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業、部門及員工個人的工作績效考核。考核結果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。

績效評價系統是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領域里最棘手的任務，創立一個有效的績效評價制度應該是人力資源管理中優先考慮的事。評價系統的首要目的是提高業績，一個設計和聯系都很合理的系統，能夠有助于實現組織的目標和提高員工的業績，并能提供一種對組織中人力資源優劣勢的剖析以安排人力資源計劃。

（3）確定薪酬系統。使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業、員工個人和部門的經營業績，根據這三者的業績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。根據以上這些，我們可以制定薪酬發放方案為： ①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；③按“基本工資+崗位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數”的方案確定各位員工的工資額，并按時發放。

從理論中能體現出3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現代人力資源管理的核心技術，適合民營企業的特點，降低管理成本，易于操作。