民用機場全面預(yù)算管理存在的問題及對策建議
——基于C機場的分析

●重慶機場集團有限公司 莊攀渝

民用機場全面預(yù)算管理存在的問題及對策建議
——基于C機場的分析

●重慶機場集團有限公司 莊攀渝

民用機場作為民航運輸系統(tǒng)的重要組成部分，是民航運輸市場和需求之間的銜接，是國民經(jīng)濟體系的一個重要分支。機場是空中門戶和對外交流的重要窗口，作為航空運輸和城市的重要基礎(chǔ)設(shè)施，部分機場自2004年屬地化以來，引入了科學(xué)的管理手段，將全面預(yù)算管理作為其重要管理工具?；谶@一背景，本文對國外、國內(nèi)預(yù)算管理的研究狀況作了整理介紹，主要以C機場集團全面預(yù)算管理為例進行研究。

全面預(yù)算管理 戰(zhàn)略導(dǎo)向 精細化管理績效評價

一、研究的背景及意義

宏觀層面來看，民用機場作為民航運輸體系的重要組成部分，是銜接民航運輸市場和需求間的紐帶。但長期以來，與市場化程度較高的其他企業(yè)相比，我國民用機場在市場經(jīng)濟活動中還處于相對被動的位置。在前期管理民用機場時，市場的定義不是很明確，使得機場管理、政府管制往往出現(xiàn)偏差。隨著民航業(yè)的成熟和發(fā)展，市場定位日漸明確，民航局和各級地方政府對機場企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。民用機場作為企業(yè)來講，具有風(fēng)險性、服務(wù)性、經(jīng)濟性的特點，因此在強調(diào)安全和服務(wù)質(zhì)量的同時，也不容忽視其在國民經(jīng)濟活動中經(jīng)濟性的特點。黨的十八大報告明確提出發(fā)展的立足點是提高質(zhì)量和效益。國家宏觀政策層面還提出：以提高經(jīng)濟增長質(zhì)量和效益為中心，實現(xiàn)經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展。由此可見，講求質(zhì)量已成為經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵。而機場要提高發(fā)展質(zhì)量，又必將依托于企業(yè)自身管理能力的提升。據(jù)專家預(yù)測，到21世紀前10年左右，民用機場全球化程度增強，機場業(yè)將處在一個競爭異常激烈的宏觀環(huán)境之中。我國民用機場屬地化改革完成之后，行業(yè)競爭也日益加劇，如何實現(xiàn)機場向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)得到各方的關(guān)注。

本文希望通過對機場全面預(yù)算管理問題的研究和分析，為機場經(jīng)營管理質(zhì)量的提升發(fā)揮作用，為機場實施科學(xué)化、精細化管理提供理論實踐基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)機場的品質(zhì)化和可持續(xù)發(fā)展。

C機場集團于2009年正式啟動全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過多年探索和實踐，全面預(yù)算管理理念得到了廣泛認同，也取得了一定的成效。雖然全面預(yù)算管理體系有效運轉(zhuǎn)達到了預(yù)期效果，但預(yù)算實施效果與全面預(yù)算中的“全面”還有一定的差距。本文主要采用了理論分析、案例分析等研究方法，對其目前面臨的現(xiàn)狀進行分析，闡述了其在全面預(yù)算管理方面存在的問題，運用預(yù)算管理相關(guān)理論法則、平衡計分卡等理論，有針對性地分別從精細化管理、戰(zhàn)略評價方案、跨界預(yù)算管理平臺、內(nèi)部機制完善等方面對預(yù)算管理提出了相應(yīng)的對策。

二、C機場集團全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、存在的問題及成因分析

目前，C機場面臨著巨大的財務(wù)壓力，2016年新航站區(qū)擴建工程竣工投用后，又將面臨巨大虧損。因此必須理性地看到，C機場的高速發(fā)展促進了生產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，相應(yīng)的軟硬件資源也在不斷擴充，在帶來資產(chǎn)、資源管理難度增加的同時，也將帶來前所未有的經(jīng)營壓力。如果不提升經(jīng)營管理水平，不向管理要效益，就是償還貸款利息都會讓C機場呼吸困難。所以，必須深度挖掘資源價值，走精細化財務(wù)管理之路，積極提升財務(wù)管理的水平，建立健全全面預(yù)算管理機制才是必然的選擇。

（一）C機場集團預(yù)算管理的特點。從實行全面預(yù)算管理以來，C機場的預(yù)算管理有以下幾個方面的特點：

1.航空性收入的收費政策受政府主導(dǎo)。2008年國家發(fā)展和改革委員會與民航總局通過了對民用航空收費標準的調(diào)整，但大部分航空性收費價格調(diào)整還是受宏觀政策的影響。目前采用“市場調(diào)節(jié)、政府主導(dǎo)相結(jié)合”的方式仍然是以政府指導(dǎo)價為準，航空公司和機場重新劃分了收入結(jié)構(gòu)，因此這部分收入對機場的影響仍然存在。

2.長期處于虧損狀態(tài)。由于市場化需求和民航自身發(fā)展需要的加劇，除大型國際化機場外，大部分干線機場、甚至支線機場的營運規(guī)模都急需擴張，大多數(shù)機場在進行改擴建工程。建設(shè)期間，固定資產(chǎn)投資計劃金額巨大，資金需求便成了機場面臨的重大難題，同時，擴建工作所帶來的建設(shè)成本、大量資產(chǎn)投用轉(zhuǎn)固后非付現(xiàn)成本所帶來的壓力，導(dǎo)致機場長期處于虧損狀態(tài)。

3.建設(shè)資金來源單一。C機場集團具有一定的業(yè)務(wù)量，能取得一定的收益，但發(fā)展能力會受到限制，在C機場新建候機樓及跑道等重大工程項目上的投資能力缺乏，主要還是靠當?shù)卣懊窈骄值闹С謥慝@取小部分的資本金，渠道相對單一。除此之外，C機場更多是通過內(nèi)部財務(wù)公司和商業(yè)銀行進行貸款。

4.預(yù)算控制依托成本控制。筆者認為，收入、費用兩個指標是衡量機場經(jīng)營效益的預(yù)算指標，對于C機場集團而言，主要還是靠增收節(jié)支來實現(xiàn)經(jīng)營效益的增長。即使機場加大市場推介和營銷力度，大力挖掘收入資源的價值不斷增加收入，也往往受國家層面的政策、地方經(jīng)濟政策環(huán)境、自然災(zāi)害和氣候、淡旺季等因素的影響，增長幅度很難提高。那么只有依托對成本的控制來達到最終目標的實現(xiàn)，因此要實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標，大多數(shù)的機場，甚至是那些處于虧損狀態(tài)下的機場，要實現(xiàn)經(jīng)營效益的提高重點也在于控制成本。

5.實行歸口管理。C機場在財務(wù)部和責(zé)任部門之間設(shè)立一個中間環(huán)節(jié)部門—歸口管理部門，分別為人力資源部、動力能源部、機場建設(shè)部、黨群工作部。這四個費用歸口管理部門分別負責(zé)與自身相對應(yīng)的歸口費用的管理，從期初的編制、審核、執(zhí)行控制和最終落實情況進行跟蹤，制定相應(yīng)的落實措施，最后全面預(yù)算管理委員會辦公室對這四個費用歸口部門進行總量控制與考核。

（二）C機場集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理未以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，C機場并不是缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，而是全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，忽略發(fā)展規(guī)劃與年度預(yù)算的銜接。戰(zhàn)略目標應(yīng)當是企業(yè)制定全面預(yù)算目標的指引，而預(yù)算目標的制度也必然以長遠發(fā)展的眼光和思維來考慮，否則就會缺少科學(xué)依據(jù)。機場的戰(zhàn)略是靠全面的預(yù)算管理轉(zhuǎn)為行動的有效工具，C機場根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素制定了適合于自己發(fā)展的戰(zhàn)略體系，但沒有通過有效的全面預(yù)算管理過程與戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合，將目標值量化并逐級分解，來有效的分步實施和控制。C機場從以前的無戰(zhàn)略狀態(tài)，公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策都流于形式，到現(xiàn)在轉(zhuǎn)化為建立起戰(zhàn)略體系是經(jīng)歷了一定過程的，但要健全和完善戰(zhàn)略體系仍需一定時間，甚至要使預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標保持高度一致，使預(yù)算目標與發(fā)展戰(zhàn)略不脫節(jié)，也需要不斷層層分解預(yù)算指標并嚴格執(zhí)行與落實。

2.預(yù)算編制不謹慎，中期調(diào)整金額大。每年10月中旬C機場管理集團開始進行預(yù)算編制，當年12月31日前下發(fā)審批數(shù)，最終審核數(shù)一般在第二年年初通過并下發(fā)執(zhí)行，只在每年的年中進行一次中期調(diào)整，原則上中期調(diào)整后，不得再做任何調(diào)整。由于編制時間不夠充分，在有限的時間內(nèi)僅用于歸集整理歷史數(shù)據(jù)就會耽誤較多時間，在手工匯總情況時，沒有充分的時間對各業(yè)務(wù)部門的實際運營情況進行調(diào)研來獲取一手資料，對下年度預(yù)測缺乏分析依據(jù)來支撐。

為提高助教效果，教師應(yīng)該對家長助教活動進行評價，撰寫評價心得或者案例分析，把自己的意見與助教家長進行交流，爭取與家長達成共識，讓今后的家長助教活動達到更高的水平，也為以后更好地利用家長資源做好準備，提高家園合作的質(zhì)量。

特別是在編制維修費、業(yè)務(wù)費等一些非消費性支出時，由于與各部門的實際生產(chǎn)關(guān)系密切掛鉤，這種方法會受到設(shè)備運行能力、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境等情況變化所帶來的影響，無法科學(xué)合理地衡量在預(yù)算編制中與實際存在的偏差，從而影響預(yù)算過程后面的分析、評價以及決策導(dǎo)向。另外對于消費性類別的支出，如辦公費、差旅費、會議費等費用缺乏標準性的量化運算過程，此類編制方法加劇了預(yù)算指標調(diào)整的偏離度。

由于年初各業(yè)務(wù)部門在編著預(yù)算草案的時候，大都是基層人員上報預(yù)算項目，再由本部門預(yù)算管理員逐一匯總報相關(guān)歸口部門審批，最后由財務(wù)部門統(tǒng)一匯總平衡。實際操作過程中發(fā)現(xiàn)，這種方法能有效掌握各部門的實際需求，相對自上而下的編制方法也更為合理。然而基層人員接觸面窄，無法從大局出發(fā)，缺乏從內(nèi)外部環(huán)境觀察事物的敏銳度，填報的項目又存在局限性，由于對預(yù)算編制方法了解不夠，C機場集團在《全面預(yù)算管理辦法》里面提到了很多預(yù)算的編制方法，如彈性預(yù)算、固定預(yù)算、概率和滾動預(yù)算等基本方法在實際操作過程中都很少涉及，預(yù)算編制的方法不靈活，過于固定，缺乏科學(xué)性、合理性。由于各種預(yù)算方法存在一定缺陷，實際應(yīng)當根據(jù)不同的預(yù)算內(nèi)容，分別釆用一種或多種方法并用進行預(yù)算編制。如滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等先進的預(yù)算方法以及計算機信息化手段在實踐中的應(yīng)用不足，也都會影響預(yù)算管理的時效性。

在預(yù)算編制過程中還普遍存在這種情況：一方面是在預(yù)算編制時，業(yè)務(wù)部門往往會上報過高預(yù)算費用，多報費用多留空間，使用時寬打窄用，為在最終績效考核時能遠遠低于預(yù)算值；另一方面，上報的預(yù)算費用在有余度的情況下，認為剩余項目會在下一年的審批過程中被減掉，就形成了年底“突擊花錢”的狀況，不但未能給單位節(jié)約而且造成了資源的巨大浪費。這種不切實際的預(yù)算目標，失去了本質(zhì)的意義，導(dǎo)致企業(yè)短視行為。

3.執(zhí)行偏離度大，預(yù)算外項目控制不嚴。C機場集團在每月10日前會對每個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總，從各部門執(zhí)行的情況來看其執(zhí)行進度較預(yù)算進度滯后，執(zhí)行情況與預(yù)算目標的差異在年終激增，年底實際匯總數(shù)與全年預(yù)算數(shù)偏離度在年底集中體現(xiàn)，或者出現(xiàn)某些項目嚴重超出預(yù)算的情況，影響總體目標的實現(xiàn)。特別是“維修費”項目，對于C機場此類公眾型基礎(chǔ)設(shè)施來說，每年的維修費預(yù)算數(shù)都是上千萬元。而對于業(yè)務(wù)部門來說，都是以事后控制為主，很多時候只關(guān)注整體數(shù)，忽略每個項目的實際發(fā)生額，認為只要當年所有費用不超出預(yù)算即可，這樣就會出現(xiàn)內(nèi)部項目自我調(diào)劑的現(xiàn)象，預(yù)算管理較為粗放。

對于預(yù)算外項目，也缺少控制。雖然C機場集團在《全面預(yù)算管理辦法》和《資金審批權(quán)限辦法》里面對預(yù)算外項目的申請、實施審批都做了規(guī)定，但在實際執(zhí)行過程中，多數(shù)業(yè)務(wù)部門對預(yù)算外項目重視度不夠，這種例外審批已成常態(tài)，較為泛濫，超出預(yù)算的費用則通過重新做預(yù)算外項目報告的形式來申請并予以報銷，起不到真正意義上的控制作用。

4.執(zhí)行分析流于形式，缺乏閉環(huán)的動態(tài)管理。由于預(yù)算管理的工具還不夠先進，還停留在用EXCEL匯總建立臺賬的階段，C機場集團公司財務(wù)部每月對各業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算執(zhí)行情況分析，將年初數(shù)與實際完成數(shù)進行比較，用實際完成百分比來直觀體現(xiàn)各部門的完成情況。

即便這樣，預(yù)算分析還是容易流于形式，主要表現(xiàn)在：預(yù)算分析采用的是預(yù)算數(shù)據(jù)與實際執(zhí)行數(shù)相對比，以完成率和文字說明相結(jié)合的方式，各部門一般到年底才開始重視，也不能夠清晰地發(fā)現(xiàn)其反映和存在的問題，沒有結(jié)合實際業(yè)務(wù)去發(fā)現(xiàn)問題，也就無從查找原因和提出可行性建議，在年末甚至出現(xiàn)“突擊花錢”的現(xiàn)象，沒有相關(guān)規(guī)定程序約束，唯有逐步建立動態(tài)的預(yù)算管理體系，實時分析，動態(tài)監(jiān)控，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行進度。而現(xiàn)有的預(yù)算分析僅限于財務(wù)預(yù)算里面對數(shù)據(jù)完成率的對比，缺少預(yù)算執(zhí)行部門的相互聯(lián)動，對問題的成因分析缺失、沒有相應(yīng)和及時優(yōu)化的改進方案以及后期數(shù)據(jù)的追蹤與反饋等。目前，除資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)以外，其它都處于線下預(yù)算管理階段，即通過手工、office軟件等輔助工具收集、傳遞預(yù)算信息，匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，完成預(yù)算整個編報、分析、控制等預(yù)算管理活動。

5.績效評價考核流程、預(yù)算考核體系有待改進。C機場集團績效考核體系采用的是經(jīng)營管理人員年度考核與企業(yè)經(jīng)營績效考核相結(jié)合的原則，實現(xiàn)績效考核辦法與民航局考核辦法掛鉤；績效考核結(jié)果與集團公司領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果掛鉤；經(jīng)營管理人員基薪與集團公司領(lǐng)導(dǎo)的基薪掛鉤。由集團公司人力資源部根據(jù)年度經(jīng)營績效考核結(jié)果，兌現(xiàn)高級管理人員的績效年薪并提出對高級管理人員的任免、獎懲及培訓(xùn)等建議方案，同時對有突出貢獻的成員企業(yè)進行專項獎勵。

目前C機場集團公司的戰(zhàn)略績效執(zhí)行考核指標體系是較為合理的，但是，瑕不掩瑜，在肯定其具有一定激勵約束作用的同時，還應(yīng)該看到，在個別考核指標的設(shè)置、考核流程、績效評價管理上仍存在著一些有待改進的問題：如指標體系沒有充分體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在成長動力；指標體系沒有充分反映出機場自身的績效個性；評價方法的操作細節(jié)有待明確等。

6.對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算重視不夠。C機場集團的預(yù)算管理主要以財務(wù)預(yù)算中的成本費用為控制點，缺乏全面的業(yè)務(wù)預(yù)算，并且資本預(yù)算和籌資預(yù)算只停留在年初和中期調(diào)整進行編制的階段，在整個過程中關(guān)注很少，所以預(yù)算管理的范圍很狹窄。同時從實行的情況來看，由于處于傳統(tǒng)的預(yù)算管理階段，在預(yù)算科目的設(shè)置上大多都是依靠財務(wù)會計科目作為預(yù)算項目分類，缺少具有管理意義的預(yù)算科目表。但其實全面預(yù)算涉及的有財務(wù)管理指標，也有非財務(wù)指標，需要類似于旅客吞吐量、旅客滿意度、安全指標等一些量化的業(yè)務(wù)指標來衡量。

7.各歸口部門之間信息溝通不暢。雖然C機場實行了歸口管理，預(yù)算組織體系搭建了歸口管理的環(huán)節(jié)，但預(yù)算管理的有效實施還需要完善更有效的責(zé)任體系，而不是流于形式。在考核指標的設(shè)置上沒有細化的具體評價標準，只是考核總金額。經(jīng)過調(diào)研，C機場各歸口部門主要是對歸口費用編制、執(zhí)行時進行審批，大部份歸口部門認為只要總量不超，就沒有在過程中嚴格控制的必要，C機場各部門在執(zhí)行過程中信息傳遞不及時，缺失動態(tài)的臺賬，心中無數(shù)，預(yù)算松弛，幾乎都依靠業(yè)務(wù)部門在財務(wù)部門報賬時的反應(yīng)，各部門利益沖突無法協(xié)調(diào)，作為事后項被動的接受，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)支撐和臺賬對歸口費用預(yù)算的執(zhí)行過程進行及時、動態(tài)的監(jiān)控，將管控壓力轉(zhuǎn)移到財務(wù)部門，對歸口費用缺乏過程分析，不能及時分析原因、跟蹤執(zhí)行效果和采取應(yīng)對措施。

（三）問題成因分析。根據(jù)機場產(chǎn)業(yè)運營特性與生產(chǎn)特點，結(jié)合民航運輸業(yè)和機場系統(tǒng)分析，將影響C機場全面預(yù)算管理的成因分成三方面，即外部的宏觀影響因素、中觀的行業(yè)影響因素以及微觀的內(nèi)部影響因素。中層和外層是間接影響因素、內(nèi)層是直接影響因素。

1.宏觀因素。宏觀影響因素指主要從機場的宏觀經(jīng)濟大環(huán)境、政府政策性支持等方面對機場所處的外部環(huán)境進行分析。機場作為國民經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施，公益性服務(wù)性設(shè)施，民航運輸業(yè)的政策環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展的需求和狀況、生產(chǎn)要素的供給等外部環(huán)境因素都將對機場效益產(chǎn)生影響，進而對機場全面預(yù)算管理工作產(chǎn)生影響。這些外部因素會間接影響民航運輸業(yè)各部門實施全面預(yù)算管理的過程，宏觀環(huán)境會影響機場的運營，最終對機場效率效益產(chǎn)生影響。因此在實施全面預(yù)算編制時，宏觀因素必須被考慮在內(nèi)，同時也是假設(shè)的基本前提。

2.中觀因素。中觀影響因素主要指類似于自身發(fā)展戰(zhàn)略、運營水平等間接因素，即使公司制定了戰(zhàn)略，未將戰(zhàn)略與全面預(yù)算有效結(jié)合，也會影響機場的運營，從而應(yīng)當成為全面預(yù)算管理的考慮因素。

C機場的管理工作采用全面預(yù)算管理的思路必然是將戰(zhàn)略管理、經(jīng)營目標與企業(yè)經(jīng)濟活動有效地結(jié)合在一起，使長短期預(yù)算與規(guī)劃目標相統(tǒng)一，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標融入生產(chǎn)全過程進行量化和固化，全員參與其中，并整合一定時期內(nèi)的資源、財務(wù)資料和非財務(wù)資料，經(jīng)科學(xué)的管理方法對資源優(yōu)化分配和利用，從大局出發(fā)做出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的、有價值的行為導(dǎo)向，正確指引企業(yè)的決策者做出能帶來經(jīng)濟效益和價值的合理決策來提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

3.微觀因素。微觀影響因素主要指機場的管理模式、機場自身資源和發(fā)展能力、考核評價體系等對全面預(yù)算管理產(chǎn)生直接影響的因素。其中機場管理模式主要是機場的非航管理模式和運營管理模式等。如機場商業(yè)資源的挖掘和黃金產(chǎn)能的釋放到一定程度后，憑借通過增加租金、特許經(jīng)營費等非航空性收入來提升效益的空間是有限的。從評價體系來看，筆者認為機場的可持續(xù)發(fā)展不僅依靠運營的經(jīng)濟效益，更多的是依靠機場的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變及服務(wù)質(zhì)量提升等。當機場基礎(chǔ)設(shè)施落后、飛行區(qū)容量飽和時，即使財務(wù)指標表現(xiàn)優(yōu)異，也不能促進機場長期可持續(xù)發(fā)展。

三、C機場集團全面預(yù)算管理的對策及建議

機場是空中門戶和對外交流的重要窗口，作為航空運輸和城市的重要基礎(chǔ)設(shè)施，是綜合交通運輸體系的重要組成部分。國內(nèi)也正處于航空業(yè)發(fā)展的高峰期，各機場企業(yè)之間競爭的壓力持續(xù)增大，同時作為國有企業(yè)來說又是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在全國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大趨勢下，調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新發(fā)展模式，探索如何有效地將全面預(yù)算管理與引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提升發(fā)展質(zhì)量、全面增強可持續(xù)發(fā)展能力和服務(wù)經(jīng)濟社會的能力結(jié)合起來是當今需研究的命題。筆者認為，全面預(yù)算的過程仍然需要不斷改進，因此，針對C機場全面預(yù)算管理面臨的問題，從以下幾方面提出對策建議。

（一）以精細化財務(wù)管理助推預(yù)算管理。精細化財務(wù)管理與全面預(yù)算管理是相互聯(lián)系、相互促進的。全面預(yù)算管理的本質(zhì)就是對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解、細化和落實的過程，它將企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進行流程精確的細分和執(zhí)行，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一種途徑。而精細化財務(wù)管理作為企業(yè)最核心的管理思維，能更好的服務(wù)于全面預(yù)算管理，科學(xué)的全面預(yù)算管理必然有高效的財務(wù)管理。

因此，精細化的財務(wù)管理可以貫徹戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換為執(zhí)行力，從而解決全面預(yù)算未以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以及執(zhí)行力不夠等問題，同時精細化核算方式帶來的更明細的臺賬為下一周期的預(yù)算編制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整提供了更可靠的數(shù)據(jù)支撐。在確立了以精細化管理助推預(yù)算管理這一目標后，從財務(wù)管理工作的特點出發(fā)，以期通過全面開展細化業(yè)務(wù)單元核算這一具體手段，合理配置資源和完善業(yè)務(wù)流程，拓展公司全面預(yù)算管理的廣度和深度，幫助公司發(fā)現(xiàn)經(jīng)營短板，聚焦核心競爭力，深度挖掘資源價值，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，促進財務(wù)目標全面落地，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（二）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對接預(yù)算管理的績效評價方案。從當今戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理兩者的關(guān)系來看，戰(zhàn)略管理是規(guī)劃性的綱領(lǐng)，預(yù)算管理是具體的方式方法，兩者應(yīng)該是相互聯(lián)系、相互促進又相互依存的關(guān)系。因此，一方面為避免企業(yè)盲目追求短期盈利行為，另一方面為保障預(yù)算管理實施偏離度，對全面預(yù)算管理的執(zhí)行進行事后控制和結(jié)果評價反饋，則都需要符合完善戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系來不斷控制和修正偏差。

平衡計分卡（BSC）的核心是將績效評價與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，把長期戰(zhàn)略目標分解為具體多樣的、科學(xué)可行的、相互平衡的、有因果聯(lián)系的業(yè)績評價體系，借助和運用了平衡計分卡設(shè)計考核指標的思路，對接民航局《考核辦法》指標體系，保障在科學(xué)合理的情況下進行修正，以機場管理公司特殊的機構(gòu)屬性為出發(fā)點，結(jié)合集團戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要，分模塊設(shè)計出關(guān)鍵性績效考核指標，對考核指標重新設(shè)計，對其權(quán)重實施動態(tài)調(diào)整。

筆者認為，原財務(wù)類和經(jīng)營計劃類考核指標從指標設(shè)計和權(quán)重分配上較為側(cè)重企業(yè)的盈利能力，弱化了對企業(yè)發(fā)展能力的考核。新設(shè)計考核指標綜合考慮當前效益和未來發(fā)展能力，將指標分為效益性指標和成長性指標，并合理分配權(quán)重比例，能更好地體現(xiàn)發(fā)展與效益并重的思路。

（三）打造大數(shù)據(jù)環(huán)境下的全面預(yù)算管理平臺。企業(yè)面臨紛繁復(fù)雜的環(huán)境及市場變化，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的調(diào)整，必然對企業(yè)在管理會計方面提出新的要求。傳統(tǒng)的手工分析和靜態(tài)研究方法造成預(yù)算信息的生成和傳遞不對稱，己無法適應(yīng)迅速發(fā)展的市場需要，C機場集團在預(yù)算分析和執(zhí)行中更是缺乏動態(tài)系統(tǒng)支持平臺，導(dǎo)致整個環(huán)節(jié)信息溝通不暢。因此，面對企業(yè)動態(tài)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，各類信息和資源的整合缺乏系統(tǒng)性和整體性，全面的預(yù)算管理必然需要動態(tài)的系統(tǒng)來進行支撐，應(yīng)該用動態(tài)管理的理念和方法整合信息資料來適時處理出現(xiàn)的新情況、新問題。全面預(yù)算管理的核心思維又是利用實時監(jiān)控的基本手段來實現(xiàn)其動態(tài)靈活性的管理，通過實行高效率的動態(tài)處理方法，實時傳遞信息并及時調(diào)整和控制，最終完成從編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整和評價循環(huán)的閉環(huán)管理過程。

近幾年，C機場集團對SAP軟件的應(yīng)用處于十分有限的階段，主要應(yīng)用的是財務(wù)管理模塊。C機場集團的會計人員在該模塊下資產(chǎn)負債的權(quán)衡、會計賬目的規(guī)劃和處理、會計報表的制作方面已經(jīng)非常熟悉。但從SAP的主要模塊來看，固定資產(chǎn)模塊僅處于賬務(wù)核算和分析階段，固定資產(chǎn)實物NC管理系統(tǒng)，與SAP無法對接，兩套系統(tǒng)無法做到賬實相對應(yīng)；工資管理、采購、庫存等也都是盲區(qū)，僅依靠財務(wù)模塊的數(shù)據(jù)來進行結(jié)果控制。

企業(yè)在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，利用現(xiàn)有的SAP系統(tǒng)來打造跨界系統(tǒng)平臺，嘗試搭建高效的大數(shù)據(jù)與預(yù)算管理相集成滲透的平臺，打破系統(tǒng)界限，實現(xiàn)預(yù)算管理的靈活性和動態(tài)性。采用項目管理中的閉環(huán)管理思路，加入預(yù)算項目計劃、預(yù)算能力計劃、資源管理、結(jié)果分析等；建立資產(chǎn)管理、服務(wù)、采購倉儲等業(yè)務(wù)模塊，在各類業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算之間建立多維模型，實現(xiàn)邏輯化的預(yù)算模式；對接人力資源管理、企業(yè)績效管理等，將流程和數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，以提供一種通用的業(yè)務(wù)視圖，有助于發(fā)揮公司數(shù)據(jù)的價值，通過提高企業(yè)的協(xié)作性幫助企業(yè)向績效驅(qū)動型轉(zhuǎn)化，在強大的信息技術(shù)支撐下，最大化地挖掘各環(huán)節(jié)中預(yù)算數(shù)據(jù)的內(nèi)在價值，實時進行深度分析，構(gòu)建預(yù)算管理為統(tǒng)領(lǐng)的管理支持系統(tǒng)，為管理決策提供更有價值的預(yù)算信息。

這樣的預(yù)算管理就具有全面的信息數(shù)據(jù)支撐，既維護了預(yù)算的剛性和嚴肅性，在制度的硬約束條件下，使全面預(yù)算管理的權(quán)威性和執(zhí)行力得到內(nèi)部“法律保障”，利用現(xiàn)代信息技術(shù)平臺科學(xué)合理的進行全面預(yù)算管理的信息交換，又能在預(yù)算執(zhí)行過程中快速適應(yīng)外部大數(shù)據(jù)環(huán)境的變化和所處環(huán)境的不確定性，選擇最有利的資源配置方案，有較強的動態(tài)調(diào)整適應(yīng)能力，減少經(jīng)營決策的盲目性，規(guī)避短期行為并降低風(fēng)險，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

（四）建立內(nèi)部預(yù)算審計機制。預(yù)算管理審計機制是針對C機場集團預(yù)算管理全過程的審計，不僅限于財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算本身，還包括相應(yīng)的職能部門、管理流程、決策資源等，審查評價預(yù)算管理機能的效率、效果性，促進提高預(yù)算管理素質(zhì)和水平。C機場集團可由內(nèi)部審計監(jiān)察部作為內(nèi)部審計機構(gòu)來推行內(nèi)部預(yù)算管理審計，獨立于全面預(yù)算管理委員會，客觀、公正地參與預(yù)算管理全過程的審計，對預(yù)算執(zhí)行效果進行監(jiān)督和評價，對企業(yè)預(yù)算管理過程中存在的問題、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行定期或不定期審計，發(fā)現(xiàn)問題和弊端，維護預(yù)算的嚴肅性。內(nèi)部審計可借助全面預(yù)算管理平臺，通過IT系統(tǒng)進行固化，實時監(jiān)督，幫助決策層改善企業(yè)經(jīng)營。■

1.胡俊南、徐曉陽.2007.國內(nèi)外企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的難點[J].財會月刊，2。

2.廖敏霞.2013.我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的實踐與探討[J].企業(yè)經(jīng)濟，5。

3.張素會.2011.論全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的運用[J].經(jīng)濟論壇，12。

4.周小娟.2014.服務(wù)型企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建[D].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)。