醫院綜合保障平臺的精益管理模式與實踐

柳昭羽，秦明偉，劉靜，焦軍勝，潘慧嫻，曹群，胡雅潔，田園，李卓婷

中國醫學科學院北京協和醫院保健醫療部，北京 100730

大型公立醫院為適應市場變化，在堅持社會效益為首位的經營思想的同時，必須積極探索適合自身發展的運營機制。2015年1月19日，國務院常務會議討論通過《全國醫療衛生服務體系規劃綱要》，明確了要大力發展社會辦醫，鼓勵社會力量與公立醫院共同舉辦新的非營利性醫療機構、參與公立醫院改制重組，支持發展專業性醫院管理集團。在這樣競爭日益激烈的大環境下生存，大型公立醫院要實現降低成本和提高服務質量的目標，需不斷深化組織內涵建設，提高自身管理水平，優化管理流程。保健醫療部作為北京協和醫院的一個平臺科室，在精細化管理方面做出了嘗試。為醫院各個臨床醫技科室在該平臺上更好地開展醫療業務，保健醫療部對非醫療業務如后勤保障、保衛、信息和器材等方面的管理進行了整合，成立了綜合保障辦公室，重點在非醫療業務的流程優化、持續改進和跨部門合作等方面，推行精益管理理念，改善了員工的工作體驗，取得了較好的效果。

1 精益管理的理念

精益管理的概念來自“豐田模式”，20世紀50年代日本豐田汽車公司的生產模式受到了同行業的關注和認可，它借鑒并豐富了管理學大師威廉.愛德華茲.戴明的PDCA循環即“可持續改進”理念，旨在優化流程管理，杜絕浪費，關注細節改善，通過削減多余步驟提高系統運轉速度[1]。這種精益求精的生產態度和科學的管理方式先在制造業被廣泛采用，后來發展到服務業，國內外的醫院在醫療業務方面[2-4]和非醫療業務方面[5-6]也都開展了精益管理的相關研究和實踐。如今，精益管理已經上升為一種組織文化，滲透到各行各業，通過精益管理的態度即對細節的追求保持組織的不斷進步。

2 綜合保障辦公室實行精益管理的意義

對醫院而言，患者就是客戶，采用精益管理模式，通過從病人的角度出發優化醫療服務的流程、優化非醫療業務的管理水平，符合病人利益最大化的公立醫院辦醫原則，同時提高了公立醫院的精細化管理水平，也改善了員工的工作體驗。保健醫療部作為北京協和醫院的一個平臺科室，不僅有醫療業務，還有大量非醫療業務，因此它的管理較醫院其他科室更為復雜。在這樣的背景下，為更好地保障該平臺醫療業務順利開展，2013年初綜合保障辦公室成立，逐步完成了后勤、保衛、信息、器材等部門對醫療活動支持工作的重新分割與整合，實現了跨部門合署辦公，一站式解決臨床問題，最大程度滿足臨床需求。在重新分割、整合非醫療業務的過程中，綜合保障辦公室應用精益管理的思維，促進各項工作的流程優化、持續改進和跨部門合作。

3 精益管理模式實踐

3.1 流程優化的工作實踐

作為平臺科室，定期有醫、護、技、管人員輪轉進出，各類工作人員的準入和準出流程直接影響了他們的業務工作能否順利開展。以進入平臺工作為例，要經過科室推薦、資格審核、面試、培訓、制作及領取胸卡、制作及領取身份認證系統專用的USB Key等一系列過程，流程中的任何一個環節出現問題都會影響工作人員如期上崗或正常工作，無法按期交接班則會造成一系列連鎖反應，到期應該輪轉到其他崗位的人員無法赴職，進而影響整個工作鏈條。因此，減少由于環節設計不合理造成的“浪費”，對工作人員的準入和準出流程進行優化十分必要。

在整個準入準出流程中，各環節具有不可或缺性，但是涉及的部門較多，包括黨政辦公室、人員所屬具體業務科室、保健醫療部、信息管理處、保衛處等，如果由輪轉人員一一對應各部門辦理，無疑會對其本職工作造成一定的負擔。綜合保障辦公室成立后，以精益管理的精神，優化流程，在輪轉人員完成科室推薦、資格審核及面試后，其培訓、制作及領取證件、制作及領取身份認證系統專用的USB Key等相關工作都可以集中在綜合保障辦公室一站式解決。同時，由于業務的實際執行部門受綜合保障辦公室統一協調，不僅縮減了輪轉人員的對口部門，而且加大了各項工作的督辦力度，加快了業務辦理進度，為臨床一線工作人員減輕了負擔。工作人員進入平臺流程圖詳見圖1。

圖1 工作人員進入平臺流程圖

3.2 持續改進的工作實踐

持續改進是精益思想中非常重要的一個部分，也是北京協和醫院大力提倡的一種工作方法和工作態度。基于PDCA循環即計劃、執行、核查、行動對工作進行持續不斷的改進。自綜合保障辦公室成立后，從兩個方面實踐了持續改進工作。一是加強了對所轄部門工作持續改進的監督，二是對所負責的單項工作保持持續改進。

3.2.1 加強對所轄部門工作持續改進的監督 在督辦工作上，主要采取了兩點措施。一方面進行滿意度問卷調查，將結果列入績效考核范疇；另一方面制定了綜合辦公例會匯報事項督辦制度。定期開展滿意度調查，每兩個月向各醫療業務部門發放關于后勤保障處、保衛處、信息管理處及器材處的調查問卷，問卷格式為混合型，包括選擇題及開放型問題，題量適中，調查問卷的設計經過醫療部門認可，不給醫療工作增加負擔并保證問卷的信度和效度。通過滿意度調查，將收集到的問題匯總整理后反饋至所轄部門進行整改，及時與提出問題的部門溝通反饋，持續改進；同時，將滿意度調查結果反映在績效考核中。另外，根據每周召開一次的綜合辦公例會會議紀要整理出督辦單，內容包括部門、事件、解決辦法、解決期限、完成時間和解決情況等。根據督辦單的內容，有利于綜合保障辦公室實現督辦職能，同時，也便于所轄四個部門根據時間節點執行。

3.2.2 對所負責的單項工作保持持續改進 在單項工作上，認真依據計劃、執行、核查、行動的循環，已經形成了比較成熟的工作模式。在任務開始前由綜合辦召開協調會，根據任務具體情況決定協調會范圍及參加人員，在各部門執行時，綜合保障辦公室及相關部門進行核查，任務完成后進行總結、改進。完成整個PDCA閉環的目的在于尋找問題根源，消除系統中存在的問題，促進流程向合理化方向發展，并防止差錯再次發生。

3.3 跨部門合作的工作實踐

國外的一些研究表明，要實現精益管理，領導層的積極參與至關重要[7-8]，同時，國內也有醫院的實踐說明在此過程中由領導層面支持的跨部門合作模式替代傳統的職能處室合作模式十分必要[9]。綜合保障辦公室受醫院分管保健醫療部的副院長直接領導，通過組織結構的扁平化提高了執行力，促進了各職能處室工作向跨部門合作模式的迅速轉變，隨后在綜合辦公模式、人力資源共享及外包公司整合管理等方面都體現出了跨部門合作的優勢。

3.3.1 跨部門合作的綜合辦公模式 綜合辦公模式有三項具體舉措：合署辦公、早交班、周綜合辦公例會。合署辦公的優勢在于從空間上拉近了后勤保障處、保衛處、信息管理處及器材處主要負責人或主要工作人員的辦公距離，便于各部門進行及時和充分的溝通。早交班是所轄四個部門全員參與的例會，促進各部門每日工作的安排與落實。周綜合辦公例會則由分管副院長牽頭，部門主要負責人及主要工作人員參會，通過議題制度實現各部門與醫院領導層的直接對話，會后形成紀要和督辦單，將各項工作在限期內落實完成，并保證持續改進。

3.3.2 跨部門合作的人力資源共享模式 人力資源共享方面，綜合保障辦公室通過借調外包公司客服部人員、建立與保健辦公室的輪轉機制、吸納保健醫療部這個平臺外部對該平臺崗位的人力支援、培訓“一崗多能”從而核減外包公司人員等措施，節省了人力成本。

3.3.3 跨部門合作的多家外包公司整合管理模式 另外，在外包公司整合管理方面，實現了從“一對多”的模式即醫院與多家外包公司分別對接到只對接一個負責人的“一對一”模式的轉變，節約了溝通成本。同時，通過集中管理，便于增加考核機制，坐實了合同的約束力度，進一步提高了外包公司的服務水平。相反，如果沒有建立跨部門合作機制，這些措施則難以落實，精益管理也很難實現。

成立綜合保障辦公室是我院在保健平臺上非醫療業務部門更好地為臨床工作服務的一項嘗試，實踐證明綜合保障辦公室在各項工作中采用精益管理模式有效地提高了工作質量。精益管理作為一種科學的管理方法和一種體現精細化管理的組織文化，在醫院還有很多應用發展空間，需要醫院的全員參與。

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[2]Perreault L,Vaillancourt L,Filion C.Lean management:innovative tools for engaging teams in continuous quality improvement[J].Healthc Q，2014，17(2):20-23.

[3]Davies M.Thoughts on"looking back on 50 years in hospital administration"from the perspectives of quality and safety[J].Healthc Pap,2012,12(3):46-51.

[4]羅杰,許大國,羅芳,等.我院開展精益管理的實踐與體會[J].中國醫院管理,2011,31（9）:22-23.

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[9]汪兆平.精益管理當道[J].中國醫院院長,2009（5）:54-57.