企業人力資源精細管理實施對策探討

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企業人力資源精細管理實施對策探討

李廣義

（北京物資學院勞動科學與法律學院，北京市101149）

摘要：人力資源精細管理是一種對效益或節約無限追求的管理方式，通常需要對管理目標進行定位，并針對企業部門劃分、崗位構成、班組構建以及個體崗位等的責權利情況，選擇相應的管理模式，而模式的選擇受工作系統中所有因素的共同影響，從而服從于人力資源精細管理不同層次的目標。因此，企業應建立與人力資源精細管理目標相一致的權力、利益、職責對等的激勵機制。

關鍵詞：人力資源；精細管理；權力配置

一、企業人力資源精細管理的目標定位

企業要實施人力資源精細管理，必須首先明確人力資源精細管理的目標是什么，其定位在怎樣的層次上，才能提升人力資源精細管理實施的有效性、實用性和可操作性。總體而言，其目標設置是和人力資源管理理念緊密相關的，但基本目標是要能夠確保企業在一定生產技術組織條件下具有適宜的人力資源供應。從企業崗位設置的實際情況出發，任何崗位都賦予了相應的具體工作任務和目標，形成了權力配置和責任劃分的主要依據，這些工作任務和目標就是企業人力資源精細管理關鍵性的內容構成。就具體工作目標而言，可以按決策的層次和特點分為六組工作目標，來保證人力資源的有效供應，確保權力分配到位，權、責、利對等。

第一組是企業人力資源精細管理的戰略目標。總經理按概括性條款做出，用于指導企業人力資源精細管理的方針、政策等方向性目標。

第二組是企業人力資源精細管理的規劃性目標。在有限的范圍內由第一組中的人力資源精細管理政策目標來確定，用于制定企業人力資源精細管理實施過程中執行政策方面的具體方案。

第三組是企業人力資源精細管理的解釋性目標。目標在第二組規定范圍內的人力資源精細管理工作如何做，配置什么樣的資源和多少人去完成。

第四組是企業人力資源精細管理的日常性目標。主要是執行第三組的目標，即如何去完成人力資源精細管理工作，開展具體資源配置和甄選人員等。

第五組是企業人力資源精細管理的自動性目標。員工在工作中執行指示，按照工作程序或工作說明書，行使工作權力，完成任務或工作。

第六組是企業人力資源精細管理的限制性目標。嚴格執行規定要求，具有高度的組織紀律性，靈活性非常小。

從以上目標層次可以看出，企業人力資源精細管理的具體目標可以包括全部六個層次，每一個層次的目標都是對上一層次目標的具體落實，人力資源管理工作目標在第一組到第三組非常重要。可以根據企業人力資源管理工作的實際情況做出選擇，但目標內容應體現企業人力資源管理的幾個主要方面，即組織設計與人力資源規劃、企業文化與沖突管理、工作分析與崗位評價、人力資源與企業工作實現最佳結合及匹配、人員招聘與甄選、人力資源培訓和職業生涯設計、績效評價與薪酬設計、員工激勵、勞動關系與權益保障等。

可見，企業人力資源精細管理的核心就是人力資源管理的目標定位和權力配置，員工在崗位中運用自己的知識、經驗、能力等，利用企業配置的各種資源，創造性地有效率地完成崗位目標。

二、企業人力資源精細管理的模式選擇

企業人力資源精細管理的細化程度和權力配置水平，決定了企業選擇什么樣的人力資源精細管理模式。一般企業人力資源精細管理模式實踐中主要有三種，分別是操作管理模式、政策管理模式、服務管理模式。這三種模式在管理的細化程度上表現為從詳細到概略，在權力分配上表現為從高度集權到權力下移。操作管理模式要求嚴格按照規定和程序完成相關工作，工作人員很少或不需要差異性改進；政策管理模式只對個人、班組或團隊出臺政策性和專業性精細人力資源管理指導，不出臺具體操作方案；服務管理模式是一種開放式的放權管理方式，只提供相應的服務平臺和顧問角色，具體崗位工作是一張白紙，放任其創新和自由發揮。企業人力資源精細管理的實施，在三種模式上顯示出管理的集權與分權、放任與控制、開放與封閉等等，選擇哪一種模式要根據企業具體實際來決定，但不論哪一種模式，都是人力資源精細管理模式的一種實際定位，而且三種管理模式也可能在企業并行實施。

根據企業不同層次人力資源管理的工作性質和內容，可以建立與各個層次對應的人力資源精細管理模式。企業任何崗位所配置的人力資源，都會不同程度地受外界環境因素、投入要素、產出成果、溝通與交流、工作條件、企業制度等方面的影響，采用哪一種具體的人力資源精細管理模式，首先要根據企業的經營目標與發展要求來決定，對不同層次的崗位工作，應當具體分析不同層次人力資源管理工作對要素的需求程度和合理性，確保企業人力資源管理的有效性和費用節約。實施企業人力資源精細管理，可以廣泛使用任何有價值的人力資源管理技術和方法，樹立效率中心意識和改善永無止境的觀念，運用系統分析方法，保證不漏掉任何環節，同時建立責、權、利三位一體的管理運行機制，使人力資源精細管理工作為企業目標的實現提供基本保證。

在企業人力資源精細管理工作中，大部分是個性化的信息，非結構化的決策占絕大多數，精細管理方法在運用上應該充分體現制度化與靈活性的結合，把定性的管理手段盡可能地以定量化管理方法體現，但不能為量化而量化，尋找定性與定量之間的科學管理平衡點。企業人力資源精細管理本質上要求認識人、理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性，把工作價值和人生價值緊密聯系起來，這實質上就是選人、用人、育人、激勵人、留住人。企業人力資源精細管理模式的選擇與實施，要關注以下具體細節：

1.權力配置在企業全體員工之間進行。每個員工配置并擁有多少權力，與其所在崗位有關，更重要的是由企業人力資源精細管理模式和目標定位決定的，而員工的思想、行為表現以及素質對自身權力配置也具有重要的影響。與不同層次崗位相適應的權力配置具有廣義的內涵，它包含權力和民主權利。

2.權力配置本質上表現了管理的民主性。管理的民主性總是與廣泛的職工參與分不開的，因此，任何崗位的工作者配置或被賦予什么樣的權力，往往與企業人力資源精細管理目標定位相聯系，不同層次的人力資源精細管理目標的主體有所不同，當然也就具有不同的權力。

3.尊重人性。企業員工是有思想的、有主觀能動性的社會人，尊重人性，就是最好的人力資源精細管理的體現。企業人力資源精細管理模式的選擇，一定程度上要求管理者根據企業的實際情況選擇管理的模式，但不論選擇哪一種模式，往往都要求管理者具有自我約束意識，尊重員工，而不是在管理中簡單地把自己的想法轉變成人力資源管理文件，也不是不論自己的想法是否具有合理性和有效性，一味要求員工必須執行，總是高高在上，態度傲慢，缺乏民主，不考慮差異（這種管理理念往往出現表面上服從、實際上對立的狀態）。因此，任何企業人力資源精細管理模式的選用，不論其所包含的內容與相應的制度、流程有多么科學多么先進，在實施之前必須首先保證執行員工的知情權，尊重員工，讓其能夠理解認同。最好的做法是在模式選定之前，與員工共同交流并讓員工參與到模式選擇環節中，這是人力資源精細管理模式有效運行的根本保證，否則，人力資源精細管理就談不上科學。

4.挖掘員工潛能，提高工作效率。選擇什么樣的企業人力資源精細管理模式，總是與企業的管理理念及其競爭的內外環境有關，但無論怎么變化，選擇模式的目的是清楚一致的，那就是挖掘并開發員工潛力，提升員工工作的有效性和創造性。可見，把握好集權與分權的企業效率內涵，是企業人力資源精細管理模式選擇的重要影響因素。

5.建立良好的激勵機制。企業人力資源精細管理把人看作最重要的“資源”，只有給予良好的激勵，才稱得上人力資源精細管理，才能進行充分的人力資源開發。這一點說明，在人力資源精細管理模式選擇過程中，應該充分考慮權力背后人性對自由的追求。人類追求自由的天性是一致的，不論員工處于怎樣的工作崗位，都希望獲得適當的權力，有時候賦予崗位任務承擔者自我做主的工作方式、工作彈性等，也是良好的激勵措施。

6.績效衡量要定性與定量結合。工作績效是衡量員工業績的主要標準，績效衡量應該符合實際，定性與定量有機結合。企業人力資源精細管理的模式選擇，應該把業績是否具有可衡量性作為影響因素加以考慮，對于業績衡量采用定性或定量的合理性進行分析，那些可以量化衡量的崗位業績部分，適當強化偏重于定量管理模式的選擇，而那些無法量化或者無法較好科學量化的崗位業績部分，適當強化偏重于定性管理模式的選擇，但定性與定量也可以出現在同一個人力資源精細管理模式中，只是管理的細化程度存在差異，也表現為權力配置上的不同。

7.注重團隊結構配置。個人與團隊相比，團隊結構配置成為未來人力資源精細管理的重要發展趨勢，人力資源精細管理政策及制度建設要緊跟這種變化。在企業人力資源精細管理模式的選擇上，盡可能明確團隊管理模式選擇與個人管理模式選擇依據的區別，模式選擇效果上既要體現對個人積極性的正面影響，也要體現對發揮好團隊協作效力及發展的積極影響。

8.以工作需要為中心。企業人力資源精細管理應該以每個崗位的精細管理為依托，所有管理事項的依據都以工作需要為中心。每一個崗位的工作都必須能夠找到對應的人力資源精細管理目標和模式，使人力資源精細管理具有有效性和可操作性，具有實施的實際價值。作業系統可以看成人力資源精細管理目標最為有效而具體的提取來源，作業系統的構成要素對企業人力資源精細管理的模式選擇具有重要的影響。

三、企業人力資源精細管理的方法選擇

企業人力資源精細管理最突出的特征，就是整個人本管理過程中從管理思想到管理方法選用再到員工參與以及具體實施，始終強調工作中人的價值，任何管理方法的選擇與運用，都是圍繞人這個中心進行的。如果一項革新成果需要人們付出更多體力和能耗，導致生活質量下降，精神不悅，那就無疑是失敗的。

企業人力資源精細管理的另一個顯著特征是全員參與。也就是說，企業人力資源精細管理過程中，需要權力分解下移到不同層次的組織機構、部門、車間、班組等，最終將權力配置給每一個在具體工作崗位上的員工，這樣就有更多的人為工作負責，使全員參與到實現企業目標的隊伍中來，承擔企業相應的人力資源精細管理目標責任，接受企業人力資源精細管理模式的規范，人人在自己的工作崗位上為特定工作目標努力創新，其效果是不言而喻的。但是在人力資源精細管理實施過程中，管理的技術或方法的運用，往往決定著實施細節的科學性和有效性，因此，在方法和技術工具的選擇上，并不要求完全一致。從企業實踐看，由于各崗位構成要素及其影響因素的差異而存在很多細節上的不同，就人力資源精細管理方法選擇的本質而言，對崗位人員管理具有最實用最有效的方法和技術就是最好的。

在實施人力資源精細管理的過程中，有許多分析方法或工具可以被選擇使用，如今有多種多樣的不同觀點，形成了所謂“管理理論的叢林”，這些理論在對管理實踐具有指導意義的同時，由于過于紛亂繁多而擾亂了管理實踐者的腳步，了解、認識并有效選擇這些方法，對實施人力資源精細管理中的創新具有重要價值。

企業人力資源精細管理實施過程中管理基本分析方法的選擇，有賴于管理領域所形成的全部原理、技術和方法。到目前為止，沒有一種可以到處使用的管理方法，實踐中只不過是這些基本分析方法的延伸或變形。管理的所有基本分析方法，都可以結合人力資源精細管理實施的實際需要，有選擇地應用于實際工作中。已有的主要管理基本分析方法可以參考美國管理學專家哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克[1]二人合著的《管理學》一書中的管理方法，包括經驗法、人際行為法、集體行為法、協作社會系統法、社會技術系統法、決策理論法、系統法、管理科學法、隨機制宜法、管理任務法、麥金西的7S法、經營法等，這些基本方法對實施企業人力資源精細管理具有很強的實用價值。另一種可供參考和選擇的管理分析實用工具，就是寶利嘉憑借多年的顧問實踐、對管理領域的敏銳洞察力及透徹理解，通過對管理領域的流派與前沿進行梳理形成的500種最有效的工具。[2]這些可以供企業選擇使用，以便于每一個管理者根據自身管理工作的需求進行有效組合，使企業人力資源精細管理的作用得到充分發揮。

四、企業人力資源精細管理實施與組織優化革新

企業人力資源精細管理的順利有效實施，必然要有組織優化革新來保障。企業組織總是隨著企業人力資源精細管理目標的確定而隨之變化、調整。

從企業實踐看，有兩種組織結構變革可供選擇：

1.從集權型向分權型調整革新。好的企業人力資源精細管理的基本理念，要求企業組織結構必須完成從集權向分權的調整革新。因此，企業必須從實際出發，進行組織結構變革，才能把人力資源精細管理真正落到實處，普及到基層，才會具有實際效果。把權力下移到各個部門或單位，而這種權力下移是和組織機構的調整變革相聯系的。企業層面上生產經營權的逐步下放，表現為人力資源管理中給予各級單位相應的決策權、用工權、獎金分配權、內部機構設置權等，沒有組織優化變革作為前提，分權實際上就是一句空話。

2.從垂直型向扁平型調整革新。從垂直型管理向扁平性管理的革新，使管理層次變少，有利于發揮扁平化組織結構信息傳遞速度快、失真少的特點，便于主管領導與下屬實現有效溝通和交流，也有利于解決比較復雜的問題。同時，讓下級享有更充分的職權，也有利于調動下級的積極性。針對企業實際情況，其組織結構模式的設計主要是變革管理體制，使組織結構、功能定位、管理權限等與人力資源精細管理的實施要求保持一致。

當上述組織結構變革完成以后，企業內部更為具體的組織優化變革隨之展開，此時，企業可以運用工作研究的先進技術和方法，結合國內外機構設置與崗位設計的經驗，聯系本企業實際，確定科學合理的、與本企業組織機構設置相一致的工作崗位，包括工作崗位設計、定員定編、定額或工作標準確定等。

在企業實踐中，通常把勞動組織科學化、企業經濟資源整體優化配置的高效率看成是人力資源的合理配置，最終表現為在一定生產組織條件下員工與崗位的優化配置。顯然，這是與崗位緊密聯系的更加微觀更加具體的勞動組織變革，實際上，企業人力資源精細管理的各個工作環節都是圍繞“人力資源配置”這一核心問題展開的。例如，人力資源規劃要從總量及其結構上實現企業人力資源的合理配置；人員招聘是企業各類員工與工作崗位匹配，實現人力資源個體和整體優化配置等；勞動組織的優化就是科學組織勞動者之間的分工與協作。如果系統地對勞動組織優化進行思考，至少應該從三個方面體現人力資源精細管理實施的變革要求：第一，勞動組織的空間配置與優化，包括企業勞動分工與協作的組織、工作地組織、勞動環境優化等。第二，勞動組織的時間配置與優化，包括工作時間組織、工作輪班組織等。第三，企業人力資源的結構配置與優化，包括員工個體素質結構、員工整體素質結構、各類員工比例關系結構等。上述勞動組織優化內容是人力資源精細管理實施的必要前提和條件，實際上也為企業人力資源精細管理實施的內容構成提供了重要參考。

五、推進企業實施人力資源精細管理的對策

讓人力資源精細管理出效益的根本，是對科學管理框架中的管理思想、管理理論、管理技術等知識的綜合系統化運用，不斷地將人力資源精細管理實踐中遇到的問題，創造性地用管理理論加以分析、總結、歸納，并對科學管理框架注入新思想、新技術、新理論等，以此形成推進企業人力資源精細管理順利實施的基本對策。需要注意的是，這種推進是一種綜合性思維的管理決策和全方位行動，體現全員參與意識和企業價值理念的融入，不斷克服企業現代管理技術、超前意識、長遠意識、全局意識、權變意識、創新意識和人本意識等方面的不足。

為了預防人力資源精細管理實施推進過程中無的放矢，可以運用精細管理系統化思想，對企業人力資源精細管理已經定位的目標和確定的模式進行實施規劃，所有工作崗位的目標，根據實際情況的需要，詳細分解到1-5年的實施規劃中，并配以在時間坐標上與目標相對應的管理模式、技術方法的具體內容和實施說明，有組織地選擇代表性員工參與到規劃過程之中，適時在全體員工中進行宣傳，確保絕大多數員工對實施方案及內容、實施規劃有清楚的認識并認可，從而奠定企業人力資源精細管理實施規劃有效推進的基礎。在企業實踐中能否有效實施人力資源精細管理，還要看具體的推進措施是否到位，是否把先進的人力資源管理理念融入到了精細管理的具體工作中。為此，對企業實施人力資源精細管理提出以下對策：

1.優化人力資源配置，實現崗位權、責、利統一。員工是企業的寶貴資源，充分發揮每個員工的潛能，使之成為企業效益的真正創造者。優化人力資源配置，主要是對組織的物質資源與人力資源、人力資源之間、崗位與人力資源的優化配置，賦予每個崗位相應的權力，給員工自由、寬松的創造革新環境。但這種以人為本的自由并不是隨心所欲，而是建立在管理科學基礎之上的人本化精細管理。企業人力資源配置的崗位權、責、利統一，需要有一套制度來約束，以體現人力資源精細管理的規范性和系統性。

2.推行以激勵為主的管理方式。激勵主體應該是全體員工，覆蓋面要廣，通過努力可以實現；應該形成階梯式的激勵機制，每個人只要努力，就可以實現激勵目標。不能像有些激勵制度，每年就那么幾個人獲獎，部分人被激勵，更多的人被打擊，這不是激勵，而是一種潛在的危機。激勵應該擴大覆蓋面，同時要在每個工作環節都存在激勵機制，其本質上是要求激勵和人力資源精細管理的目標有內在聯系。

3.創建公平公正機制，維護每個員工的正當權益。公平公正是以人為本管理的最主要表現形式之一。沒有公平公正的制度與機制，人力資源精細管理的價值也就蕩然無存。公平公正至少應包括外部的公平公正、內部的公平公正、過程的公平公正、個人的公平公正、結果的公平公正等方面。人力資源精細管理就是要正確把握幾種公平公正之間的平衡，不放過任何可能產生員工不滿的細節。例如，企業人力資源管理計量考核的公平問題，歷來是員工不滿情緒的主要根源之一，目前量化考核的方法越來越全面，但也呈現出多樣化與復雜化的特點，往往讓員工無法理解，管理者也無法給出合理的解釋，這樣的量化考核顯然談不上真正的公平。一般而言，考核能夠量化的盡可能使用量化指標，但無法量化的也不能過于勉強，勉強實際上就意味著對公平感的破壞。企業實踐中的一些考核指標，如果存在合理性的質疑，使用模糊的定性來考核，可能會比無節制的量化考核更具有積極意義。本文認為，適當的考核是激勵，過度考核會成為負激勵，沒有績效考核，就沒有公平，不適當的考核，會加劇不公平。因此，把計量考核人力資源價值的標準盡可能科學化、實用化，就是推進企業人力資源精細管理公平公正的體現。

4.培育和發揮團隊精神。培育團隊精神，把企業打造成一個極具創造力的集體，這是企業人力資源精細管理的精髓所在。團隊精神往往突出表現為協作關系中的情感牽引與融合、成員的共同進步與發展、成果持續獲得與創新技能提升，往往不是個人力量可以比擬的，因此，企業人力資源精細管理不是一定管理到每一位個人或者每一個崗位，更多的表現為對團隊整體的管理，企業內部項目團隊的精細管理就是一種團隊管理，這種精細管理的實質就是團隊精神的培育、團隊自主管理意識的建立。

5.積極進行人力資源開發。人力資源開發在組織內部主要是員工培訓與員工教育，也包括企業文化的建設與推廣。企業面對市場、技術、服務等的快速變化，需要對企業員工的職業生涯進行設計，從企業與員工共同發展的角度設計人力資源開發與培養方案，鼓勵并滿足員工實現個人價值的愿望，秉承持續開發與培訓能夠帶來雙贏的理念，強化企業人力資源精細管理的可持續性。

6.建立以工作實績為中心的人員甄選機制。

在企業內部，創造一種良好的競爭機制，以工作實績為中心，以能力為根據，論文憑但不唯文憑，建立有利于內部人才脫穎而出的機制。注意克服企業實踐中把選人文憑化的錯誤做法，把人才的選拔與團隊的協作要求有機集合起來，從人才質量與崗位匹配上確保企業人力資源精細管理的有效推進。

7.積極合理地運用權變思想推進人力資源精細管理實施。與權變思想對立的就是人力資源管理的標準化與規范化。在企業實踐中，權變思想已經被廣泛采用，而且有被濫用的趨勢。僵化而不合理的人力資源標準或規范，是精細管理滑向不公平的幫兇；但無條件地過度運用權變思想，可能成為某些管理者尋租的工具或謀取私利的擋箭牌。推進企業人力資源精細管理的實施，必然包含權變思想在某些方面的運用，如果人力資源精細管理實施過程缺少權變思想的指導，就會成為僵化管理，但在運用權變思想時，盡可能以民主、放權為先決條件，配以充分而民主的制度保障措施，在權力監督體系不健全、民主管理不成熟的企業，權變管理要有限、合理、謹慎使用，否則不但不能推進精細管理的實施，反而成為其實施的強大阻力。

從以上論述可知，企業人力資源精細管理的實施是不可能一蹴而就的。為了描述上的方便，文章中借用了一些理論和原理，對企業人力資源精細管理的目標、模式進行了分類，企業實踐中人力資源精細管理的實施，通常需要對管理目標進行定位，并針對企業部門劃分、崗位構成、班組構建以及個體崗位等的責、權、利情況，選擇相應的管理模式，模式的選擇受到工作系統中所有因素的共同作用，從而服從于人力資源精細管理不同層次的目標。因此，企業應建立與人力資源精細管理目標相一致的權力、利益、職責對等的激勵機制。實踐中，我們不能夠要求立即建成理想化的人力資源精細管理體系，但一定要朝著預設的方向前進。需要強調的是，凡是通過人力資源精細管理提高了效益或帶來節約、職工疲勞降低或福利提高、工作環境改善，只要具備其一，就可以視為實施了人力資源精細管理。所以，人力資源精細管理是一種對效益或節約無限追求的管理方式。

參考文獻：

[1]哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克.管理學[M].北京：經濟科學出版社，1995：43-60.

[2]楊東龍.500種最有效的管理工具[M].北京：中國經濟出版社，2001：271-382.

責任編輯：林英澤

The Implementation of Lean Managemen on Corporate Human Resources

LI Guangyi

（Beijing Wuzi University，Beijing101149，China）

Abstract：The lean management of human resource is the a kind of management pattern infinitely pursuing profit and thrift. We should clarify the management target，choose the matching management pattern according to how to divide the departments，the position structure，team structure and the rights and responsibilities of different individual positions. The choice of management pattern is the result of influence of all factors in the work system，which will be subject to the targets of different layers of human resources lean management. So，the enterprises should formulate the incentive mechanism，which involves the right，interests and responsibilities suitable to the target of human resources lean management.

Key words：human resources；lean management；right distribution

[作者簡介]李廣義（1962-），男，陜西省大荔縣人，北京物資學院勞動科學與法律學院教授，碩士生導師，主要研究方向為人力資源管理與社會保障。

中圖分類號：F249.23

文獻標識碼：A

文章編號：1007-8266（2015）02-0072-06