任正非摘下面紗

施建

“我的所有家人永遠不會接這個班。” 6月16日，華為公司創始人、CEO任正非首次正式接受國內媒體采訪。

任正非演講時幾乎脫稿，時不時舉高雙手。他43歲時創立的公司和他本人，長期以來藏身大眾視野的“幕后”，尤其不愿面對媒體。確實，這是他繼接受新西蘭、法國和英國媒體采訪后，第四次與媒體對話。

“大家都說華為很神秘，其實是我個人性格問題，而不是其他原因。因為我個人比較羞澀。”任正非說。幾年前，他開始親手拆“圍墻”，鼓勵華為高管與外界接觸。如今，通過一場與國內媒體遲到27年的見面，他自己也跨出關鍵一步。

任正非被稱為“商業思想家”，他自己也曾稱是通過思想管理華為。他曾提出“以客戶為中心”、“艱苦奮斗”等被華為人奉為圭臬的狼性文化。他幾年前對未來管道會像太平洋一樣粗的預判，讓華為的銷售收入在去年超過了愛立信。

將軍易得，思想家難求。任正非之后，誰是華為下一個思想家？“（華為副董事長）徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。”任正非回應關于接班人的提問時，沒有直接觸及思想接班問題，只是再次表態：“我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測搞亂了公司，我已經發文說明過了。”

管理：從語文走向數學

6月16日，作為學習西方管理的一個階段性總結，華為舉行了“藍血十杰”表彰大會。“藍血十杰”的原型是美國二戰時陸軍航空隊“統計管制處”的十位精英。戰爭結束后，他們被福特汽車招至麾下，掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司從低迷中重整旗鼓。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業管理的奠基者。

在中國企業界，任正非在十多年前寫的《華為的冬天》是一篇傳播面極廣、影響力極大的文章。任正非對行業趨勢和公司前途的預判，使外界開始稱其為“商業思想家”。

華為的冬天，其實也是整個行業的冬天。不同的地方在于，由于任正非的預判，華為提前儲備了過冬的糧食;同時，“冬天之后春天還會遠嗎”的追問，也讓華為在亂作一團的業界中堅持練內功、抓管理。

過去10多年來，華為投入數十億美元向西方學管理，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，開展管理變革，先后開展了一個個“削足適履”的項目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。

一位在華為工作到退休的IBM顧問說，全世界有很多公司開展IPD（集成產品開發：是一套產品開發的模式、理念與方法）管理項目，很多都不成功，華為的成功離不開團隊和任正非的堅持。

面對實施中的困難，任正非曾提出“先僵化，再固化，后優化”的思路，僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化。

“我們要防止在沒有對流程深刻理解時的優化。”任正非說，經過十幾年的持續努力，華為基本上建立起了一個集中統一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領域的領先行列。

任正非表示，“藍血十杰”對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。而在他看來，學習“藍血十杰”，讓華為的管理從定性走向了定量，“從語文走向了數學”。

誰來呼喚炮火？

然而，在已獲得的管理績效面前，任正非“商業思想家”的敏感再次顯現。

“如果你注意到我今天講演的主題，其實我是在批判不要片面地理解‘藍血十杰。”任正非表示，“我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理的目的就是多產糧食”。

任正非表示，在上世紀70年代，由“藍血十杰”所倡導的現代企業管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。

當下，這種困境體現到華為，用任正非的話來說就是“九龍戲水”，跨領域、跨部門的流程集成和貫通存在短板，包括管理的復雜性和大企業病。如果不能多產糧食，管理也就失去了意義。

“誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。”任正非說。

任正非高度肯定西方管理，今后還要繼續學習，但他也強調，“藍血十杰”只是一批職業經理人，是將軍。“我們也需要一批各方面的統帥人物，需要在管理、研發等領域造就出一批戰略家”。這些戰略家的目標永遠踐行華為的生存原則，即“以客戶服務為中心”。與此同時，也要一批仰望星空的思想家，他們要能假設未來。

在任正非看來，只有有正確的假設，才有正確的思想;只有有正確的思想，才有正確的方向;只有有正確的方向，才有正確的理論;只有有正確的理論，才有正確的戰略……

“未來10-20年內一定會爆發一場技術革命，從硅時代躍進到石墨時代。”任正非表示，華為要用五年的時間走通端到端的管理流程，在下一場技術革命中占據有利位置。

輪值CEO制度

“我們要走向世界級，現在我們缺思想家和戰略家，只停留在將軍層面。”任正非表示，“如果我們都只會英勇奮戰，思想錯了，方向錯了，我們越厲害就越有問題。”

任正非希望員工和高管中間能產生思想家，不光是技術專家，構筑未來的世界，“我們已經等不了這么多時間，我們三五年內一定要決策我們的戰略是什么”。

為了在華為內部呼喚思想家，任正非曾提出“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，讓華為的專家，不要只守在土圍子里面守碉堡，而是要走出來和大家喝咖啡，從戰略格局構建華為未來基本技術理論和思想。endprint

為了說明思想家的重要性，任正非又舉了一個例子，“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現華為在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優越感就沒有了，知道如何努力了，這就是假設的作用”。

華為需要將軍，更需要戰略家、思想家。但正是思想家的稀缺，讓華為和其他大企業一樣，面臨接班人問題的追問。

輪值CEO制度是任正非到目前為止給出的初步解答。

任正非曾對外表示，傳統接班有一個缺點：人都有局限性，每個人對干部的認識都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養起來的，走了對公司是損失。如果這個CEO上來，不能擔負起公司董事會所賦予的使命，董事會免掉他的職務，再換一個新的CEO上來，他走的時候又會帶走一批干部，如此循環換幾次以后，公司就有可能走向消亡。

“是強調把公司交給一個人，還是交給一個團隊，哪一個的貢獻要大？”任正非反問道。

目前，華為有徐直軍、郭平、胡厚崑三位輪值CEO，每一個輪值CEO在獨立執政期間，是公司的一把手，有很大的獨立承擔能力。任正非表示，華為實施輪值CEO制度以來，干部要集體評議，沒有流失多少干部，公司利潤一直在增長，而且比預期還要好。

更重要的是，在任正非看來，包括輪值CEO在內的制度，是要讓部分管理者解放出來，“不再是來自上甘嶺的將軍，一手拿槍，一手拿刀，而是兩手空空”，這樣一來，他們才有機會仰望星空，進行思考。

對話：

“華為管理并非完美，避免孤芳自賞”

記者：您也經常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發展到現在的規模。您認為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認為華為管理的優劣勢是什么？

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進，經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產糧食。

“經營之神”的目標是為客戶產生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。

我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，哪個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎么能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。

記者：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結了很多華為的成功經驗，但也是霧里看花，總結的成功經驗放在任何一個企業也是適用，你說的無論是仰望星空還是打仗，最終還是要打糧食，除了這么質樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，華為面臨什么挑戰？

任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯網，我們要看到這些年文化的進步，互聯網的正能量還是很大的，不要總看它負面。這些書多數還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關系，賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內部都會轉發，讓大家聽聽正面和負面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：

一篇是《進攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認為自己的產品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當年你敢隨便跨嗎？簡單不等于沒門檻。未來網絡也許會簡單化，我們要構筑簡單化時的優勢。結果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學啥呢？

還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要仰望星空，卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。

高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量;向下喇叭口傳達到博士、準博士……培育未來的土壤。這兩個錐形體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發動機，產生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發射器一樣。而現在華為很多高級干部還是關在家里做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當主席，參加國際大會也不敢發言。我們現在也要走向世界，叱咤風云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。

我們內部也是很開放的，我們的網上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有70萬次點擊批評。就給去年評A的員工多發點獎金，結果網絡一片批評，說你們這個決定是有沒有規律，做決定不能這么隨心所欲……你們以后還會不會這樣，沒有規律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責任是你的還是我的？你又不承擔管理責任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。

記者：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上布局。我們關心的不是未來誰坐您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒。endprint

任正非：先講我兩個朋友的故事。

一個朋友是AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。

另一個朋友是馬世民，現在應該是78歲了。大前年9月7日，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經常遇到七八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

華為公司接班機制已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司，我已經發文說明過了。

記者：您有信仰嗎？

任正非：我有信仰，就是信仰現在我們的國家。我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以后，出現的問題，也使發展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發展強勁。

社會一定要發展，發展需要差距，火車頭需要動力。但發展的目的是社會共同進步。

記者：華為在收入規模上是最大的設備商，企業管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導向，您提到互聯網思維，當下很多行業都在引入互聯網思維，您如何看待這種浮躁的現象？

任正非：互聯網思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯網思維，使自己內部的電子平臺結構調整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節約出兩萬人去上戰場改善為客戶的服務。我們改革就是堅持端到端。互聯網時代被認為是網絡公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯網時代是網絡支持和工具改變了實業。

我們也并沒有批判社會上的互聯網，是應對我們內部的浮躁情緒，僅此而已。

記者：關于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現在比較流行說新技術或商業模式出來之后，會對傳統的一些生產方式產生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數碼技術對柯達數碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質，您如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征兆的死亡，如果您不認為這是顛覆的話，那是什么？

任正非：首先我認為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經臨近邊界了，石墨已經是技術革命前沿了。但邊沿機會還是硅時代的領先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領導了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術在世界上的發展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業時代，工業時代講究的是成本和質量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的 移動互聯網時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關于數碼相機的顛覆，數碼相機就是柯達發明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。

記者：您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個公司的？

任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權來控制公司。我就是講話，你認為講得對，你就聽，認為不對，你就提出反對意見。我常常也被我們內部反對。我也不堅持必須按我的辦，協商著，而不是靠表決。endprint