設(shè)計你的頂層設(shè)計

白萬綱

企業(yè)對于人類而言是個后生事物，它的歷史并不長，當(dāng)然如果講企業(yè)之前的國家、軍隊則會長得更多。企業(yè)的趨利性、強(qiáng)目標(biāo)性以及對資本的需求，對產(chǎn)品或服務(wù)的交付等約束條件，決定了企業(yè)必須是在不同時代下滿足若干底線條件的一個基本存在。

競爭的產(chǎn)生使企業(yè)不僅要滿足底線條件，還要滿足殺出競爭的需求，同時企業(yè)天然還有為個人價值實現(xiàn)和資本價值最大化服務(wù)這樣一種訴求，所以少數(shù)企業(yè)還在追求更多勝出。因此通過某種總攬全局性的設(shè)計，使企業(yè)擁有這些特性就變得非常重要。

企業(yè)組織的四個源

企業(yè)的發(fā)展可以分為四個階段。

第一階段，企業(yè)是個無機(jī)的機(jī)械系統(tǒng)。

第二階段，企業(yè)還是一個有機(jī)組織，在系統(tǒng)、文化、目的感召之下，在戰(zhàn)略統(tǒng)籌之下，在員工凝聚力之下，企業(yè)會呈現(xiàn)某種有機(jī)性、凈化性。

第三階段，企業(yè)還可以構(gòu)成一個生機(jī)勃勃的自我學(xué)習(xí)、自我凈化，具有類人工智能式的一種能力的組織。

第四階段，企業(yè)最終會形成一種具有高度組織智商，高度學(xué)習(xí)凈化能力，與組織的員工高度一體化、融合化，形成人機(jī)一體化、超智慧的一種特殊新型組織。

企業(yè)發(fā)生進(jìn)化的原因一是競爭使然，二是資本使然，三是時代使然，四是技術(shù)與理念使然，而每次企業(yè)的進(jìn)化其實都是頂層設(shè)計的驅(qū)動使然。這樣的頂層設(shè)計事實上是服務(wù)于出資人，服務(wù)于時代，服務(wù)于當(dāng)時的環(huán)境和顧客的。

對一個組織來講，對世界可以做出的最大化貢獻(xiàn)是什么？小到滿足了哪種需求，大到填補(bǔ)了什么空白，再到驅(qū)動了什么革命，再到給世界帶來了什么，再到所觸發(fā)的某種思潮、行為重組、重塑了世界，都是一個組織終極目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)桿、坐標(biāo)。

基于此，企業(yè)需要進(jìn)一步設(shè)計源制度——根本性制度是什么。根本性制度必須解決，資本如何聚合，人心如何聚合，決策如何達(dá)成，如何去參與社會運(yùn)行，這些最基本的問題必須通過源制度的設(shè)計來達(dá)成。

比如華盛頓在開國之后，只做了一任總統(tǒng)之后翩然離去，從此使得美國總統(tǒng)的任期，除了羅斯福之外，都被約束在兩任以內(nèi)，使得領(lǐng)袖人物對國家的影響控制在一個幅度之內(nèi)，這都屬于源制度性設(shè)計。

源制度之外就是源規(guī)則——一個企業(yè)運(yùn)行，總要有一些規(guī)則。不管是民主制，還是獨裁制;不管企業(yè)采用的是短期投機(jī)，還是中長期卡位與布局，企業(yè)要面對未來的形勢和長期發(fā)展定下一些鐵律。

接下來，企業(yè)還應(yīng)設(shè)計源動力——企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，到底來自何處。3M認(rèn)為，是鼓勵工程師持續(xù)創(chuàng)造，做出許多小發(fā)明，來推動3M的成長;特斯拉的馬斯克認(rèn)為，是對人類重大問題進(jìn)行顛覆性思考，得出驚世駭俗的結(jié)論以后，再對驚世駭俗的結(jié)論進(jìn)行商業(yè)化投資;有些企業(yè)則把它解讀為，來自于狼性與執(zhí)行力;更有一些人，把源動力寄托于跟在第一名背后，持續(xù)地向第一名學(xué)習(xí)。

企業(yè)還需設(shè)計源模型——即我們大概是什么樣子，我們的基因到底是什么。無論企業(yè)怎么樣，擁有信仰基因、認(rèn)知基因、學(xué)習(xí)基因、行動基因等四個子基因構(gòu)成的基因，也就是我們說的源模型，對企業(yè)來講意義重大。

頂層設(shè)計的范式

頂層設(shè)計本身也應(yīng)有頂層設(shè)計。企業(yè)先要對頂層設(shè)計本身，進(jìn)行一個高屋建瓴的總體設(shè)計。企業(yè)高屋建瓴的頂層設(shè)計，必須依賴于各個獨立核算單元的基層首創(chuàng)。頂層設(shè)計越整體、越概括、越超時空，越需要基層首創(chuàng)的瑣碎化、高頻率化、短時間化、敏感化、差異化。

上有高大上的頂層設(shè)計，下有暴民似的基層首創(chuàng)，這就需要管理層在二者之間做好預(yù)調(diào)、微調(diào)、定調(diào)（定向調(diào)控）。用頂層設(shè)計來驅(qū)動、管理基層首創(chuàng)，基層首創(chuàng)充其量反作用于頂層設(shè)計，但二者之間是不對等的，造成了損耗和博弈行為，因此管理層的預(yù)調(diào)、微調(diào)、定調(diào)就變得十分重要，只有這三者之間互動且相互咬合，才可以說這個組織是聰明的。這個模型是在當(dāng)代轉(zhuǎn)型背景年代下，幾乎所有企業(yè)都可以參考的頂層設(shè)計的總設(shè)計——甚至可以叫頂層設(shè)計的范式。

具體到時代轉(zhuǎn)型背景下，面對互聯(lián)網(wǎng)化的沖擊，企業(yè)應(yīng)該怎么設(shè)計自己的頂層設(shè)計？

首先，我們應(yīng)充分理解，所謂互聯(lián)網(wǎng)化對于企業(yè)的終極價值何在。互聯(lián)網(wǎng)化的終極價值在于，改變了時間、空間、動力、系統(tǒng)與基因這五個要素，它使時間重組，使中間環(huán)節(jié)消失，使廠商與顧客端對端直接來接觸，甚至使顧客的需求與設(shè)計師，端對端來接觸。

不僅如此，它還改變了企業(yè)推出一款革命性產(chǎn)品的時間，使產(chǎn)品走紅的時間被最大化壓縮，使企業(yè)能夠在最短時間里擁有極限化的客戶和營收。這一切就意味著，傳統(tǒng)上受制于物理、受制于產(chǎn)能、受制于通路、受制于賣場、受制于顧客認(rèn)知、受制于文化、受制于傳媒、受制于環(huán)境的時間因素消失了，被重組和解構(gòu)了。

同樣空間也被重組了，空間的支零破碎和錯配，使得空間本身對價值流動的束縛消失，而對價值產(chǎn)生的增值價值增強(qiáng)了。不僅如此，空間以一種難以想象的組合方式，形成了超三維、超四維，甚至多維空間。

互聯(lián)網(wǎng)的存在也使企業(yè)發(fā)展的動力與阻力，比如資金、人才、好產(chǎn)品、競爭對手等變得不同，企業(yè)的關(guān)鍵成功要素發(fā)生了重大變化。

過去企業(yè)作為一個系統(tǒng)，與自身的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等子系統(tǒng)之間的關(guān)系更重要;現(xiàn)在企業(yè)與外部系統(tǒng)、平行系統(tǒng)，以及比企業(yè)更大的系統(tǒng)之間的關(guān)系變得比內(nèi)部系統(tǒng)更重要。而企業(yè)的基因——傳統(tǒng)時間、空間穩(wěn)定狀態(tài)下的基因，如果不能進(jìn)行改造，那么它將適應(yīng)不了新系統(tǒng)。

從上述五個方面來看，企業(yè)下一步的頂層設(shè)計，就是怎么去適應(yīng)—達(dá)到底限條件為第一步;研究你的哪些競爭對手為第二步;研究獲取行業(yè)平均回報率，要更好地解決哪些問題為第三步;研究如果不是僅想勝利幾年時間，而是想中長期勝利，應(yīng)從怎樣的系統(tǒng)和高度來解決問題為第四步。

把這些問題進(jìn)行設(shè)計以后，我們最終再次回到價值創(chuàng)造的五個維度來看，我們就發(fā)現(xiàn)，圍繞著范式價值、結(jié)構(gòu)價值、運(yùn)營價值、風(fēng)險價值、負(fù)向價值這五個維度，我們會展開一個更大幅面的設(shè)計—從時間、空間、動力、系統(tǒng)、基因等多個維度，來謀求如何滿足這些價值最大化，超越競爭對手在這些價值方面的塑造，以及產(chǎn)生、締造新型價值。

變化中尋求穩(wěn)定

有了一個終極目標(biāo)和四個源以后，加上基層首創(chuàng)，管理層的預(yù)調(diào)、微調(diào)、定調(diào)，這樣一個管理頂層設(shè)計的頂層設(shè)計，有助于將頂層設(shè)計延伸得更好，延續(xù)出更大的價值。做好頂層設(shè)計與延伸設(shè)計二者之間的串連，使一個組織能夠更好地生存、適應(yīng)，以及贏在未來。

例如，在規(guī)范管理方面幾乎是全球標(biāo)桿的寶潔和多元化的聯(lián)合利華，二者之間很少有人覺得聯(lián)合利華會更好，全球都幾乎一致地認(rèn)為寶潔才是未來。寶潔的產(chǎn)品研發(fā)、新品推廣以及產(chǎn)品序列開發(fā)都是全球的標(biāo)桿與模范生。但是這些年我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，寶潔有逐漸衰退和遲鈍的現(xiàn)象，而聯(lián)合利華則變得更生猛和更活絡(luò)，競爭力日益強(qiáng)大。

為什么模范生走衰，而野小子越來越活絡(luò)呢？我們仔細(xì)探究寶潔和聯(lián)合利華的時候發(fā)現(xiàn)，二者在終極目標(biāo)上出現(xiàn)了差異，聯(lián)合利華是一個典型的多層次控股型，跨地域跨行業(yè)跨風(fēng)險組織。

所以，聯(lián)合利華不光是追求資本回報率，產(chǎn)生階段性創(chuàng)新才是聯(lián)合利華的根本性基因。而寶潔是典型的股東價值最大化型組織，是一個出資人與代理人之間和諧共存，為同一個使命服務(wù)的華爾街的標(biāo)準(zhǔn)樣板。創(chuàng)新最大化與資本最大化，這是兩個組織不同的出發(fā)點，而進(jìn)一步解剖我們就發(fā)現(xiàn)二者的源制度不同。

寶潔事實上是規(guī)范，聯(lián)合利華則是效率，再進(jìn)一步解剖發(fā)現(xiàn)源規(guī)則二者也不同。寶潔的“可復(fù)制”和聯(lián)合利華的“每次都最好”，二者一剛一柔，一個固化一個變化呈現(xiàn)巨大不同。再往下看源動力二者不同，寶潔擁有典型的華爾街特征，聯(lián)合利華則擁有典型的英聯(lián)邦國家運(yùn)作特征，聯(lián)合利華的目標(biāo)是多層次代理人價值實現(xiàn)以及不同層次的價值最大化，寶潔卻是追求唯一出資方價值最大化。

二者的源模型也有巨大差異，寶潔中央集權(quán)型，軍事化組織以及高度的品牌制作，商品所負(fù)載的生活意義實現(xiàn)最大化;聯(lián)合利華則多樣化、生態(tài)化、甚至試錯化，二者之間根本上一個是正規(guī)軍，一個是野戰(zhàn)軍。

這種由上到下的頂層設(shè)計造就了兩個組織走的是完全不同的兩條路，我們追求這么久的規(guī)范化，現(xiàn)在規(guī)范化的模范生卻出了問題。我們反對了這么久“一個組織里面管理的不一致、業(yè)態(tài)的過于龐雜、管理過程當(dāng)中太多的不確定性”，卻成了聯(lián)合利華近些年逐步展現(xiàn)發(fā)展雄心、逐步變得更生機(jī)勃勃的一個重要理由。