后繼何人的五大難點(diǎn)

向忠誠

在一項(xiàng)對“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”負(fù)責(zé)人的調(diào)查中，結(jié)果出現(xiàn)了兩個(gè)“0”。第一個(gè)“0”，在“您是否已對自己在公司中的股權(quán)繼承問題預(yù)作安排”，所有參調(diào)負(fù)責(zé)人的回答都是“沒有”;第二個(gè)“0”，在“您認(rèn)為公司股權(quán)繼承問題是否重要”，所有人的回答都是“重要”，選擇不重要的人數(shù)為0。

另一方面，家族企業(yè)的后代們也為此感到頭疼欲裂。一位“富二代”坦言，自己不想接班的理由有兩個(gè)：一是，企業(yè)中的中高層領(lǐng)導(dǎo)全都是長輩，他曾經(jīng)以副總的身份進(jìn)入公司，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全沒有辦法去管理。二是，在家族企業(yè)中受束縛太多，毫無自由可言。更有人放言：“做好了，人家會(huì)說我們有父輩的業(yè)績做基礎(chǔ)，是應(yīng)該的;做得不好甚至做垮了，我們就是敗家子?！?/p>

這不得不引起我們的擔(dān)憂，中國家族企業(yè)后繼何人？

及早確定接班方案

中國當(dāng)代企業(yè)家們，絕大多數(shù)都屬于第一代創(chuàng)業(yè)者。經(jīng)歷了三十多年的商海沉浮，在建立起自己的商業(yè)王國同時(shí)，他們的年齡也在與日俱增，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的移交不可避免。既然讓下一代接班是早晚的事，企業(yè)就應(yīng)該及早制定接班人計(jì)劃。缺乏接班人計(jì)劃，是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個(gè)重要原因。在確定接班人問題上，“臨危授命”是最不可取的，這會(huì)給企業(yè)帶來極大的不確定性和危機(jī)。

因此，“未雨綢繆”才是正確之道。一則，創(chuàng)業(yè)者可能遇到一些突發(fā)因素，需要接班人訓(xùn)練有素;二則，未來接班人地位的奠定需要很長的準(zhǔn)備過程;三則，有充分的時(shí)間作為保證，在選擇接班人時(shí)準(zhǔn)確性會(huì)大大提高。

這樣的情況在歐洲與美國的企業(yè)接班過程中，呈現(xiàn)出截然不同的兩種方式：在歐洲，一般由企業(yè)“老臣”輔佐，甚至代為掌權(quán)。到了后來，繼承人再從事企業(yè)管理，成為單純的“食利階層”。而美國家族企業(yè)的后代，在繼承家產(chǎn)之前，就會(huì)早早被托付給一個(gè)由教師、律師、公關(guān)人員和保安組成的專門團(tuán)隊(duì)，長期培養(yǎng)。

接班人的甄選

從目前我國家族企業(yè)的接班人選擇上來看，主要有兩種方式：一是世襲，二是選擇職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)橹袊壳吧形葱纬陕殬I(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以他們大多采取了第一種方式。

在日本流行“養(yǎng)子制度”。從17世紀(jì)開始，日本企業(yè)界就有了養(yǎng)子當(dāng)家的傳統(tǒng)。為了避免兒孫不肖而導(dǎo)致家業(yè)衰敗，很多企業(yè)家族都招收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子來繼承家業(yè)。其中最著名的當(dāng)屬三井集團(tuán)。這家企業(yè)歷經(jīng)三百年長盛不衰，不乏養(yǎng)子之功。僅1900～1945年間，就有六位養(yǎng)子成為集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人。豐田汽車第一任社長，松下電器創(chuàng)始人松下幸之助，他們的傳位對象，也都是養(yǎng)子。

如何培養(yǎng)合格的接班人

沒有誰愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾矶蛊髽I(yè)在兒孫手中敗落。如何培養(yǎng)接班人，就成了最先要解決的問題。

方太的茅理翔對兒子茅忠群的培養(yǎng)，是一個(gè)“三三制”的過程，帶三年、幫三年、看三年。創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)三年（1996～1998年），茅理翔首先交出的是產(chǎn)品的研發(fā)權(quán)。第二個(gè)三年（1999～2001年），茅理翔試著把營銷權(quán)交給了兒子。第三個(gè)三年（2002～2005年），茅理翔放下了全部的管理，甚至缺席日常例會(huì)。他把企業(yè)的事交給兒子，自己投入家族企業(yè)的研究事業(yè)，在全國各地開道授業(yè)講授家族企業(yè)的傳承之道。

何時(shí)交接班

香港中文大學(xué)教授范博宏研究了1987年到2005年間港臺地區(qū)和新加坡的217個(gè)家族繼承案例。他發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)發(fā)生代際變更的前五年和后一年，經(jīng)市場調(diào)整的公司股價(jià)平均下跌56%。于是，何時(shí)交接班也是一個(gè)大問題。

在格蘭仕內(nèi)部，公司董事長兼總裁梁慶德被員工親切地呼為“德叔”;而作為德叔唯一的兒子，26歲的“賢哥”梁昭賢從1991年出任格蘭仕常務(wù)副總經(jīng)理起，有著濃重的接班味道。

然而，到了2010年，德叔已經(jīng)73歲了，還是沒有選擇將格蘭仕董事長兼總裁的職位交出去。

賢哥執(zhí)掌格蘭仕的這些年，格蘭仕空調(diào)投入的巨額資金甚至可以再建幾個(gè)格蘭仕，但格蘭仕空調(diào)始終未能掌握代表“低碳節(jié)能”趨勢的變頻空調(diào)技術(shù)?！罢f到底，賢哥一直是靠價(jià)格戰(zhàn)競爭的機(jī)會(huì)主義者。

“賢哥想超越德叔，讓格蘭仕再奪一個(gè)世界第一，想法很好。但是，外部環(huán)境和競爭對手都變了，賢哥必須得想明白到底怎樣才算超越?！币晃桓裉m仕內(nèi)部人士稱，企業(yè)二代接班人更多的還應(yīng)從管理制度設(shè)計(jì)、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等方面入手。這樣，企業(yè)發(fā)展得好，同樣是對于第一代創(chuàng)業(yè)者的超越。

最難傳承的是企業(yè)家精神

家族企業(yè)能否有效傳承，不僅關(guān)系到企業(yè)自身能否持續(xù)成長，而且對整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都會(huì)有重大關(guān)聯(lián)。從全球看，家族企業(yè)的傳承都是一個(gè)難題。

傳承無外乎是傳位子、傳股份。但是，要想使位子與股份傳承順利，還得想到與傳位子、傳股份緊密關(guān)聯(lián)的其他要素的傳承，如企業(yè)家權(quán)威的傳承，企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部與外部的人脈資本的傳承，企業(yè)家經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、知識、技巧的傳承，企業(yè)文化和企業(yè)歷史的傳承等。

其中，最難傳承的是企業(yè)家精神。從財(cái)產(chǎn)、技術(shù)、管理、知識基礎(chǔ)、為人處事等等來說，這些都是顯性的資源和能力，是很容易傳承的。但是一些隱性的能力——開拓、創(chuàng)新、敢想敢干、勇氣、對機(jī)遇的把握、快速?zèng)Q策、抗壓……這樣企業(yè)家精神，是最難言傳身教的，必須要有親身經(jīng)歷才能體會(huì)得到。

而正是企業(yè)家精神，才是基業(yè)長青，以及家業(yè)長青的決定性因素。