成熟企業怎么革命

施德俊

在互聯網經濟漸漸走向成熟，后互聯網時代大幕剛啟的背景下，商業規則正在發生著深刻的改變，舊的價值創造模式再沒辦法繼續幫助企業成長。消費者權利的增強，消費模式的改變，體驗需求的增加……都要求成熟的傳統企業必須致力于轉型創新——去尋找新的價值創造模式。

對此，我們可以從原則、策略、方法、條件四個層面來進行系統性地思考和分析。首先，是保證轉型順利的創新風險管理原則;其次，是如何有效轉型的策略框架;第三，是如何探索創新機遇的方法;最后，是保證創新轉型實現的基礎條件。

雙峰策略：守得住，輸得起

成熟企業的創新轉型，不但要贏得競爭優勢，還需保證平穩的過渡。所以，首先必須有效管理創新的風險。

對于具有創新精神的成功企業家，我們最大的誤解就是認為他們通常都具有“冒險性傾向的性格”。但是，“在現實生活中，大多數創新者都不是什么浪漫人物，他們把大部分時間花在對流動資金的預測上，而非匆匆忙忙去冒險”（德魯克）。

那么，應該怎樣有效協調創新風險和運營穩定的矛盾呢？簡單來說，就是要“守得住，輸得起”！

《黑天鵝》的作者塔勒布針對我們在極端風險下的脆弱性，提出了系統性管理投資風險的“雙峰策略”，又稱“杠鈴策略”——棄絕中庸，安守矛盾：風險和穩定的兩頭極大，模糊的中間部分則極小，好像兩座山峰和中間的河谷，又好像一個杠鈴。這是一種聰明的冒險策略，讓市場的不確定性變成對自己有利的資源。

雙峰策略對于成熟企業的創新轉型而言也有積極的參考意義：穩健的傳統業務不應該受到無謂的損害;同時應該給創新投資一個自由的冒險空間——為高風險的新業務設置一個自由的創新空間，但是要設置“止損線”。最忌諱的是模棱兩可，沒有明確損失上限的投資。

以傳統零售業為例，既有的店鋪、顧客的營收，是企業賴以生存的根本所在。

即使電商代表著未來的趨勢，創新同樣具有風險。傳統零售企業如果想要在電商領域探索新的價值創造模式，應該設立一個創新的環境——有止損線，在此范圍內盡可能地去冒險;同時，在新業務前景不明朗之前，盡量不要讓它干擾穩健業務。

戰略開發：應急如何變成“謀略”

成熟企業的創新轉型，德魯克認為應該“既是理性的又是感性的”。

“感性”比較容易理解，我們所熟知的創新故事，多半是“一個點子創造的奇跡”。但是如果只有“百分之一的靈感”，那百分之百的成功多半與你無緣。所以德魯克強調“對機遇來源的徹底分析”，也即“理性”。

如何探索機遇，如何將機遇轉化為業務？克里斯滕森教授針對性地提出了“戰略開發流程管理”理論：在未來形勢不明，市場行動充滿風險的時候，應該以“應急型戰略”主導企業的決策，積極發現有價值的機遇;一旦制勝策略已經明朗，就應該以“謀劃型戰略”來主導業務，將機遇轉化為周密嚴謹的商業計劃，為企業贏得特定的競爭優勢。

還是以零售行業為例，當前傳統零售企業面臨極大的挑戰是，消費者已經不滿足于豐富的商品供應，甚至不完全滿足于較低的價格和便捷的購物服務;而網絡的提速，以及在線購物戒心的消除，讓電商對于整個零售業的沖擊越來越大。

繼續傳統銷售模式無疑是危險的，甚至改良型的創新，也跟不上市場的變化速度。向互聯網轉型，電商化傳統零售業務當然是值得探索的方向之一，不過也僅只是“之一”而已。至少在可見的時間里，零售業態都不會只是電商一種形式。創新最重要的不是新技術、新模式的使用，而是觀念和方法的改變。

上海人戲稱遍布全城的24小時便利店是自己家的門廳——大半夜穿睡衣逛便利店，最后買瓶醬油回家，是完全真實的生活內容。而魏格曼則是美國一家非電商，但卻是魅力非凡的食品超市，有著比海底撈還貼心的服務，以及無數“粉絲”的忠誠擁護。

成熟企業面對的挑戰，其實是“創新價值與創造模式的不確定性”。而面對市場的不確定性，不能只是論證規劃一個看起來很美的新商業模式，而后信心滿滿地投注大量的資源。必須承認，企業很少能一次選出正確的策略——最初設想實施的發展模式，大部分都不會是最終引導企業走向成功的策略。

應該以“應急”的心態去實驗和探索不同機遇的價值及可行性;在對機遇的來源做了徹底的思考之后，如果判斷可行，再實實在在地周密規劃，才能成為穩固的“謀略”。

而為了有效“應急”，探索高價值的、可行的機遇，我們需要一個有效的方法體系。

探索導向： 如何合理修正

探索市場機遇最危險的是，為了保證新業務獲得通過而對數字和規則等可行性條件所做的“合理修正”。這事實上是把創新業務和轉型方向置于脫離現實的虛擬條件之下了，失敗的風險被人為地提高了。

之所以會出現這樣的危險，是因為大多數的企業是“謀劃”而非“探索”新的市場機遇。它們首先假設新業務可能帶來的成功，而后基于這些假設做出投資規劃，向高層匯報并通過計劃，最后著手實施新業務規劃。在這個過程中，為了讓新業務具備足夠的吸引力，在規劃過程中回到假設去“修正”背景數據是最為簡單的方法。

要避免這類風險，提升創新成功率，應該遵循一個“探索導向的創新規劃”模式：

1.觀察和洞察。對技術發展趨勢、用戶需求和市場競爭的真實情境保持警惕，洞察可能的威脅和機會，并做出初步的分析判斷，挑選有價值的方向做進一步的研究。

2.預測和預估。針對有價值的市場洞察，根據實際的市場條件變化，進行實實在在的市場預測，分析可能從中盈利的機會以及盈利的估值。

3.假設和證偽。針對已經做出的預測和預估，問自己——要把這個假設真的變為現實，需要保證哪些條件是可以達到的？最重要的是要對假設作“證偽”，而不是“證實”，因為我們常常心存僥幸，把實際條件估算得過于樂觀。

4.包裝和打磨。包裝打磨的過程和證偽過程常常是并行的，因為具有顛覆潛質的創新項目通常很粗陋，沒有包裝打磨，很難獲得高層青睞。

5.計劃和執行。一旦創新方向明晰，創新設想獲得高層肯定，就可以著手進行開發，并積極試探市場的反應。

至此，一個應急型策略，已經初步完成。若是市場反應良好，就可以開始考慮將這個可行性很高的方式固定下來了，那就是謀劃型策略了。

但是要保障“戰略開發流程管理”、“探索導向的創新規劃”等方法的實施，還需要以堅實的資源分配流程為基礎。這就要針對業務流程進行創新。

業務流程創新：讓資源流動

一個企業的策略是資源分配流程的結果，而不是其成因。因此，傳統企業真正想要創新轉型，不能只是寄希望于規劃，必須從規劃落到業務上，要從根本上改變資源分配機制，以及工作獎懲模式。從而將資源集中到對于企業來說真正重要的創新轉型方向上去。

首先得為創新真正地投入資源;其次，一旦明確了有價值的創新業務方向，就需要快速投入資源，把探索性的“應急”轉化為周密嚴謹的業務。但是，如果新業務可能會損害傳統的核心業務，繼續支持和發展就需要面對巨大的壓力了。

微信的成功，最大的奇跡不在于產品本身，而是一個有著QQ這樣王牌產品的企業，居然能夠發展出一款破壞傳統核心業務的新產品。雖然革自己的命好過被人革命，但是在為新業務投入大量資源的時候，相信騰訊高管層的壓力一定不輕松。

因此，資源分配機制本身，也是需要去創新的重點。這是一個企業運轉的業務流程，其中包含了成果標準、盈利模式、成本結構、激勵機制、協作機制等。

傳統企業不會缺乏強有力的管理能力。但是成熟業務所積累和沉淀的權力結構、盈利模式、成本結構、激勵考核機制等，對于創新轉型新的價值創造模式，存在巨大的阻礙。

結語

每一個成熟企業的創新轉型，都需要循著一條清晰的路徑去設計自己專屬的發展戰略。在制定創新戰略之前，不如問問自己：

1.是否下定決心要去探尋新的價值創造模式？

2.是否對創新的損失風險有足夠的認識？是否為此設置了合理的“止損線”？

3.是否能在探索創新的同時，穩定經營傳統的核心業務？

4.是否劃定了一個“應急型”的創新機遇探索范圍？

5.是否預備好了將前景明朗的新機遇轉化為周密的“謀略型”業務？

6.是否制定了一個合理的探索導向的創新機遇開發策略？

7.是否做好了足夠的組織管理預備，以支持對新機遇的探索，支持有前景的創新方向？