以終為始逆向思考

高建華

改革開放30年，中國的企業家階層從早期的機會型企業家，到過去十年的關系型企業家，正在朝著面向未來的實力型企業家轉變。機會隨著競爭的加劇會越來越難找到，關系隨著政府職能的轉變會越來越淡化，唯有靠實力去競爭，才能成為未來十年甚至二十年的佼佼者。

那么實力型的企業家應當把自己的關注點放在哪里？在我看來，重中之重就是做好企業的頂層設計，中國企業不能停留在“后知后覺”的階段，“摸著石頭過河”，或是跟在別人后面抄襲、模仿、跟隨，必須上升到“先知先覺”的境界，唯有這樣才能掌握競爭的主動權和主導權，走在競爭對手的前面，擺脫被動挨打的局面，實現超越領先。

逆向思維做好設計

頂層設計就是為了企業的長遠發展，尋找一套可操作的系統性解決方案的過程，即按照“以終為始”的原則，基于對人性的假設，對目標市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認知，通過系統的分析把經營理念、終極目標設定好，把用戶心目中理想的完整產品描述清楚，把實現目標的關鍵要素和主要矛盾羅列出來，把潛在的問題和風險預見到，從而根據目標去配置資源，缺什么補什么，倒排時間表，形成一個通俗易懂的“劇本”，然后讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。

因此，好的頂層設計應該包含五個方面的要素。

首先是從后往前看的思維邏輯。這是一種以終為始的“逆向思維邏輯”，即把整個計劃想好了才做，通過預演進行試驗，降低風險，少走彎路，少繳學費，與“摸著石頭過河”的理念正相反。

9年前我幫雷士照明做戰略咨詢時，就是不斷地反問大家：什么情況下能達成目標？比如說幾年以后我們希望把營業額提高到現在的十倍，那么需要多少產品門類？需要多少銷售網點？需要多少業務人員？需要什么樣的生產基地？一旦理解了這個邏輯，就很容易從后往前看，運用資源倒推的方式設計組織架構，整合社會資源，缺什么補什么。

第二是系統化思考的經營理念。以打造有利于“企業健康發展的生物鏈”為目標，營造有利于建立競爭壁壘的生態環境，走厚利經營的新路，避免頭痛醫頭，顧此失彼，與“魚與熊掌不可兼得”的思維模式正相反。

4年前，我幫助大慶北島冷飲公司做戰略咨詢時，與各個職能部門的人談如何提高質量和效率，當時負責倉儲物流的經理帶著我到倉庫去考察。她告訴我，裝一輛車耗時2小時，一到夏季就會形成瓶頸，供不應求。

我到他們的裝車現場一看，發現一個嚴重的問題，因為不同冷飲的包裝箱大小不一，所以到最后需要不斷地嘗試不同尺寸的包裝箱，以便把整個貨車裝滿，提高保溫效果。于是我要求研發部門從源頭入手，設計產品包裝時要考慮到裝車的問題，只有系統性思考才能治本。

第三是利他化驅動的雙贏策略。基于“利他主義”的核心理念去做企業，挖掘目標用戶未被滿足的需求，幫助用戶解決實際問題，從而達到引導消費的境界，擺脫一味求著用戶的被動局面，與“用戶是上帝”的理念正相反。

去年我給浙江舜宇光學做咨詢的時候，與負責顯微鏡業務的老總和研發人員一起去拜訪北京人民醫院病理科的醫生，他們關注產品和競爭方面的問題，而我關心的是醫生目前最頭疼什么，我如何能幫助他們解決難題。

醫院病理科的專家告訴我們，病理科存在三個問題，一是收入低，二是工作強度大，三是風險高。理解了醫院的困惑，問題就解決了一半，于是站在“利他”的立場上我給他們提出了建議，即改變目前的商業模式，把移動互聯、平臺化運作、Wi-Fi、4K顯示、圖像處理等技術整合起來，針對這三個問題形成完整的解決方案，這個項目正在進行中。

第四是劇本化分工的操作模式。戰略設計能否落地取決于“執行力”是否到位，而提高執行力的關鍵是戰略任務的分解，即把實現目標的各項任務分解到具體責任人頭上，讓每個人都清楚自己在總體戰略中扮演什么角色，擔當什么重任，知道在什么時間做什么事情，應當做成什么樣子，與“高屋建瓴”喊口號做樣子的做法正相反。

前兩年我幫助洛陽新恒順地產做戰略規劃和管理咨詢時，教他們學會了如何分解任務，即把一項任務分解成二十多個步驟，通過動詞開頭的表達方式，很清楚地描述每一步該做什么。有了詳細的動作，就很容易監督檢查是否做到位了，同時在做的過程中不斷地評級，上級、下級進行溝通確認，征求意見，達成共識，唯有這樣才能從根本上提高執行力，形成團隊配合的文化。

第五是圖形化描述的溝通方法。提高溝通效率是“讓全體員工達成共識”的關鍵所在，通過圖形化的描述和生動的圖片，形成通俗易懂的視覺語言，讓大家知道為何而戰。但圖形化的描述一定要接地氣，讓員工的腦子里有畫面感，這與“科學全面”的條款章程正相反。

我給云南沃森生物做完戰略規劃后，針對企業文化與高管團隊一起進行了梳理，通過角色扮演讓大家理解企業文化的內涵，然后把企業文化做成劇本，形成場景教學片;通過有趣的故事情節理解哪些行為是公司提倡的，哪些行為是公司反對的，一目了然。為了讓大家對未來有一個清晰地認知，我們做出了第一版的企業愿景圖，讓每個員工看了以后就明白，不用過多解釋，不用培訓員工，大家一看就懂。

起點和誤區

頂層設計要從轉變老板的思維方式開始，因為過去很多年大家已經習慣了“摸著石頭過河”，走一步看一步的思維方式。在浮躁的環境驅使下，大家一味地追求快，快魚吃慢魚，先開槍后瞄準，都是當時環境下的產物。于是，老板們過分地追求速度而忽視了質量，過分地追求結果而忽視了過程。當然，大家可以找借口進行自我安慰，美名其曰不斷地改進與優化，這與我們當初進入跨國公司時接受的理念截然相反。

西方企業注重過程控制，相信過程正確，結果必然正確。而且西方企業注重頂層設計，不管什么事情一定要想周到了再做，磨刀不誤砍柴工。他們提倡的理念是：第一次做就要做對。短期看花時間進行頂層設計耽誤了一些功夫，但是長期看可以少走彎路，少繳學費，到頭來速度更快。

從目前的社會輿論看，大家剛剛開始談論頂層設計，還處于概念普及的階段，很多老板還沒有真正意識到頂層設計的重要性和緊迫性。因為大家忙于解決今天企業面臨的困難和問題，一直在低頭拉車，而忘了抬頭看路。他們沒有意識到企業今天面臨的這些困難或問題之所以會發生，其根源大多與沒有頂層設計有關。

稻盛和夫的《活法》里有一個重要觀點，那就是一個人要想成功，需要天賦、知識、技能，這三個要素的得分是從0到100分，所以越高越好。但是還有一個要素比這三個更重要，那就是思維方式，因為其得分是從-100 到100，一旦思維方式錯了，結果就是負的。

企業在進行頂層設計的過程中，一定要避免出現趕時髦、想當然的問題，否則很容易進入雷區或掉進陷阱，到最后走向反面。

一旦某個概念成為社會上的熱門話題，很多企業都會沉不住氣，生怕自己落伍，在沒有搞清楚是怎么回事之前就盲目跟風，就像過去一年大家熱衷于談論“互聯網思維”一樣，可是大多數人對什么是“互聯網思維”都沒搞明白，結果必然是無從下手。在我看來，根本就不存在“互聯網思維”這個概念，而是到了互聯網這個時代，人們的思維方式要改變，所以正確的說法是“互聯網時代的商業思維”。

另外，很多領導者做決策時根本不做市場調研，也沒有數據做支撐，而是拍腦袋做決策。面對不同的觀點，很難靜下心來去傾聽，而是主觀臆斷，到頭來很多決策都是顧此失彼。很多人雖然對頂層設計感興趣，但是在沒有搞清楚之前就按照自己的理解去做，很容易跑偏，就像過去這些年企業文化紅火過，國學紅火過，執行力紅火過，企業大學紅火過，最后都是不了了之。

總之，頂層設計既不像很多人想象的那么復雜，也不像很多人想象的那么簡單，其精髓可以從四個維度進行總結：出發點是標本兼治，尋找根本解，而不是頭痛醫頭;思維模式是從后往前看，根據目標去配置資源;方法論是形成劇本，達成共識，明確分工，從而提高執行力;最終目的是通過整合資源建立生物鏈，形成競爭壁壘。