兼顧家族傳承和企業長青的新型家族管理模式研究

李晗雪

摘 要：本文通過解析美的公司施行的“體外培養模式”，提出了建立能夠兼顧家庭傳承和企業長青的新型家族管理模式的主張。

關鍵詞：民營企業；家族管理模式；現代企業制度；新型家族管理模式；體外培養模式

一、引言

“民營企業”的概念在經濟學界有著不同的界定。一種看法認為“民營企業”是民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險的法人經濟實體。另一種看法則認為“民營”是指相對國營而言的企業，按照其實行的所有制形式不同，可分為國有民營和私有民營兩種類型。實行國有民營企業的產權歸國家所有，租賃者按市場經濟的要求自籌資金、自主經營、自負盈虧、自擔風險。私有民營是指自誕生之日起就是由民間私有資本投資設立的個體企業和私營企業，本文探討的就是這一類民營企業的管理模式。

自20世紀90年代后半段開始，企業的“家族管理模式”就成為中國民營經濟研究的一個熱點領域。相當一部分學者認為“家族管理模式”應當逐步走向現代企業制度，也有學者認為這種管理模式有其存在的合理性。而今，老一輩的創業者們也已邁入了耳順、知天命之年。大多以家族為基底的民營企業也到達了第一個新老兩代交接棒的接力區。大部分的民營企業掌舵者選擇了繼續“家族管理模式”，此種管理模式可以使企業的管理權牢牢地控制在家族成員手中，決策權高度集中。據統計，目前我國大陸的私營企業中，采取“家族管理模式”的企業占到

70%以上。[1]

“家族管理模式”受到如此大范圍的青睞得益于它在費用、績效、御險三方面存在的優勢，但同時它也存在固有的弊端。“現代企業管理制度”的優勢在于推崇“職業經理人”入駐企業，使企業得到專業化的管理，但這對于仰仗家族打拼天下的創業者們來說也是個艱難的選擇。那么，是否存在兩全其美的選擇能讓民營企業的管理既是家族的也是專業的呢？

二、傳統“家族管理模式”的弊端

（一）決策過于集中，難以科學決策。第一代“家長”在經歷商海打拼沉浮的過程中，深知“集權制”的重要作用。企業家們有時就是憑著自身的膽識和果敢做出大膽的決定，抓住稍縱即逝的機會使得企業一步步向前邁進。因此，這種決策過于集中的“家族管理模式”使他們在創業初期嘗到了甜頭。[2]

俗話言“打江山容易，守江山難”。在企業平穩發展的階段若是不順應發展狀況改變企業自身的管理模式，依舊采用“高度集權”的主張，就會給企業管理帶來一定隱患。這種隱患往往是由于決策者自身知識、能力、經驗等一些方面的缺陷而導致了整個企業戰略走向的偏差。

問題的嚴重性往往不會在一開始就表露出來，隨著企業規模的不斷擴大，越來越多的家族成員進入企業工作就職，也就存在越來越多的專職人員并無專業知識、專業技能的現象。此時，企業的業務半徑與專職人員的能力成反比函數圖象增長，而企業中又缺乏成形的機制約束錯誤的決策，現行的人員體系最終會妨礙企業的發展。

（二）人員選擇面窄，難以檢驗素質。“家族管理模式”一旦形成，既得利益者的范圍也就隨即圈定。由于創業者對于“外部人”的敵對意識，在選擇企業成員的時候總是會先想到“內部人”。久而久之，一部分所謂的“內部人”也會因為自己是既得利益者而失去了競爭意識，也就沒有了進取的心態。而這部分并不具備相關能力及學識的人最終也會進入企業工作，他們因為是家族的一員而得到了一份良好的工作，而企業卻沒有因為他們的進入得到任何升值。

“家族管理模式”使得企業在選拔人員時不是能力為主而是“人情”為主。人情問題在民營企業中較為普遍，在管理中牽扯進人情關系就很難做到人人公平、事事公正，即便是事先制定的規章制度和獎罰條款在實施的過程中也很難落到實處。[3]自身素質不過關的家族成員的堆砌最終會影響到內部文化的建構和整個企業的良好發展。

面對一個部門職位的人選問題而產生的家族內部的惡性競爭也有可能使得兄弟因此反目，最終分道揚鑣，分散家產，好不容易扶持起來的企業也會因此受到影響甚至就此關門歇業。

（三）排外現象嚴重，難以吸引人才。堅持決策層面“高度集權”、管理層面“任人唯親”的最終結果就是無法吸引和留住人才。企業中的高層職位都已有家族中人“坐鎮”，很難輕易地為一個“外人”讓出位置，這也就限制了社會上的優秀人才在企業中的發展。在客觀上沒有更高的目標可以讓其追求，也沒有更好的機會可以供其發展，那么在主觀上優秀的人才也自然不愿意再留在企業中。當其他企業開出的更誘人的條件時，他會選擇毫不猶豫地選擇跳槽。

企業在培養人才，人才也在塑造企業。若是在企業基層打磨了很久將要成型的玉器就此作別，對企業而言也是莫大的損失。缺少優秀人才的幫助和扶持，自然也就無法解決企業內部已然存在的業務半徑超出專職人員能力等突出的矛盾問題。

三、“去家族化”管理的隱患

（一）社會信用體系缺失。向職業經理人授權的過程就是將一個企業的機密信息與他人分享的過程。在目前并不完善的社會信用體系下，創業者選擇這種將控制權向家族外部傳遞的繼承方式，就要承擔經理人主觀上誘發的道德風險和逆向選擇問題。

企業本身無法依靠自身力量對經理人實施有效的激勵和控制，社會也無法用成熟的聲譽機制來實現對經理人階層的激勵、監督和有效的評價。在兩方條件均為否定的前提下，職業經理人背叛業主的難題無法得到解決，也就迫使大家長不敢任用和授權給家族以外的經理人，即便是他們有再好的能力和再多的專業。力帆集團就曾因重用了“外人”，給企業造成了難以挽回的損失。

（二）個人責任感缺失。家族是以血緣關系為紐帶形成的群體，若是從家族中選拔繼任者，那么經營者往往會受到來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。他們的任務就是要光大父輩留下的產業。而與家族成員相比，非家族成員就沒有情感方面的約束，利己的個人主義傾向發生的可能性比較高，也就抬高了用規范制度對經營者進行監督和約束的治理成本。

但更多的時候，企業往往不存在完善的監督和約束機制，也并非所有的職業經理人都有良好的企業責任感，所以部分經理人入主企業的目的并不是為了“光大企業”而是“損公肥私”， 成為侵蝕企業的蛀蟲。

四、家族繼承人的“體外培養”模式

因為警惕任用職業經理人存在的種種隱患，同時受到骨子里存留的儒家“家”文化的熏染，大多數的創業者還是會選擇將接力棒傳交給家族中的繼承人。但是傳統的“家族管理模式”也存在其固有的弊端，若是不能加以改進和發展，必然也會影響到企業的長青。

家族企業的創業家長，對經過數十年心血建立起來的王國，當然希望后人能夠繼承其衣缽，并將其發揚光大。在“家族管理模式”的體制下，企業的成敗很大程度上決定于接班人的權威與魄力。因此，家族企業繼承人的選拔和培養是一個至關重要的問題。

（一）通過“美的模式”透視“體外培養”。美的公司與去年八月宣布職業經理人方洪波接任集團董事長，并通過一系列制度的完善來制衡職業經理人的權利，被媒體稱為“美的模式”。雖然（美的創始人）何享健沒有讓家族成員繼任企業的董事長，甚至沒有讓（其子）何劍鋒進入美的集團工作，但是并沒有放棄在家族企業集團外培養家族接班人。

公開資料顯示，何劍鋒在家電行業經驗豐富：1995-2001年間，何劍鋒在家電行業的運營上大有作為，并于2002年正式注冊成立了廣東盈峰集團有限公司。迄今為止，何劍鋒最為成功的投資多與美的集團相關，在其一系列投資斬獲中，我們不難看出何享健的身影，這也是何享健在美的“體外”培養接班人的根本體現。

假以時日，何劍鋒在家電行業實業投資的經驗以及在金融投資領域的經驗都將使他能夠勝任對職業經理人的監督和戰略指導的責任，并最終進入集團董事會，為成為何氏帝國的“總舵手”做準備。

（二）“體外培養”模式的優勢。家族接班人在家族之外的平臺鍛煉發展，自然是缺少了家族現有企業中各種有利資源的扶持，在發展初期較為艱難，這就可以使得未來的接班人在繼任之前就體會到父輩創業的艱辛，從而在繼任之后珍惜眼前父輩們打拼出的江山，盡心盡力地維護、發展企業。

在家族體系之外謀求發展，自然會形成自己的朋友圈及人脈網絡，這也為家族企業積累了潛在的客戶群，在接班人回歸企業之后，兩相合并，順勢就能提高企業的核心競爭力。缺少了家族的庇護，也能鍛造繼任者獨當一面的能力，充分集成全面的領導魅力和管理能力等無形資產，為日后順利交班打好基礎。

“體外培養”模式打造了一批具有家族血統的“職業經理人”，他們不僅有專業的知識，領導的能力，也有著家族的榮譽感與責任感。這樣，家族的傳承和企業長青發展就得以和諧地達成并相互促進。當然，這一模式不僅適用于最高接班人的培養，也適用于各高管部門家族人才的培養。

（三）“體外培養”模式的疑問。“體外培養”模式自然存在種種好處，但在接班人掌舵企業后，未來仍面對種種挑戰：在游離于家族之外的體系下發展，其鍛造出的領導魅力是否能夠適應企業或讓企業適應？從未與其他董事會成員磨合過的未來接班人，進入董事會后是否能與他人順利磨合？種種細節問題還有待進一步的探索與思考。

五、結語

長久以來，家族利益的傳承與企業的長青似乎總是一對難以調和的矛盾。這個問題也深深地困擾著家族企業的掌舵者：殫精竭慮地安排家族利益的分配，處心積慮地培養企業帝國的接班人，卻往往由于接班人無法繼承其領袖魅力管理能力等無形資產，使得家族企業難以實現可持續發展。而任用職業經理人也存在種種風險。未來的15至20年，中國的民營企業又將迎來一個接班的高峰，這個令第一代民營企業家苦苦思索的難題又該怎樣合理的解決呢？本文提出的“體外培養”模式只是為廣大民營企業家提供一種思路，該如何完善這種模式并解決細節問題，還有待進一步的探索。

參考文獻：

[1] 尹成民.我國民營企業家族制管理模式探析[J].經濟問題，2004（4）：10-11

[2] 薛求知，宋麗麗.中國家族企業治理模式變遷的權變因素及過程[J].民營經濟論文精品選，2007：81-91