員工舒心服務(wù)模式的構(gòu)建

◆商慧蘭 周玨榕 張美云 黃 山

責(zé)任編輯:吳小紅

近年來，在國家衛(wèi)生計生委的大力倡導(dǎo)下，醫(yī)療機(jī)構(gòu)“以病人為中心”的外部服務(wù)導(dǎo)向得以確立，但“關(guān)愛員工”的內(nèi)部服務(wù)導(dǎo)向尚未得到足夠重視。醫(yī)療行業(yè)對“人文關(guān)懷”的解讀凸顯對患者的關(guān)懷與尊重［1］，但對醫(yī)務(wù)人員的情感體驗及服務(wù)模式研究則重視不夠。隨著人們對醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)和特征認(rèn)識的不斷提高，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)提供者密切相關(guān)［2－3］。研究表明［4－5］，醫(yī)院環(huán)境—員工滿意度—患者服務(wù)質(zhì)量—患者滿意度是一個循環(huán)鏈，彼此相互影響。提高員工滿意度，是管理者需重視的問題［6］。

1 員工舒心服務(wù)模式概述

員工舒心服務(wù)模式遵循“生理—心理—社會”新醫(yī)學(xué)模式理論，以需求層次理論、內(nèi)部營銷理論、體驗經(jīng)濟(jì)理論為指導(dǎo)，以服務(wù)價值為核心，以服務(wù)創(chuàng)新為動力，以員工心理體驗或感受舒心為落腳點，使員工擁有更多責(zé)任感和自主性。同時擁有更多成就感、滿足感，使醫(yī)院目標(biāo)與員工需求、興趣相契合，促醫(yī)院與員工共同發(fā)展。

在舒心服務(wù)模式下，員工通過提供互為的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不僅可以形成高效協(xié)調(diào)的運(yùn)作流程，而且可以內(nèi)化員工服務(wù)理念，提升外部服務(wù)質(zhì)量，從根源上保障醫(yī)療服務(wù)水平持續(xù)提升。舒心服務(wù)模式關(guān)注提供醫(yī)療服務(wù)人群的人文體驗，讓員工最大限度地參與醫(yī)院管理，在互相協(xié)作、互相服務(wù)、相互成長中感知服務(wù)與情感價值，實現(xiàn)個人價值、顧客價值、醫(yī)院整體價值的統(tǒng)一。舒心服務(wù)模式將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)理念與行為通過內(nèi)部員工向外部顧客傳遞，形成“以病人為中心，以員工為中心”的服務(wù)體系，使員工成為醫(yī)院與病人之間的良好紐帶，實現(xiàn)內(nèi)部價值與外部價值的有機(jī)銜接。

2 模式構(gòu)建

2.1 倡導(dǎo)全員服務(wù)理念

服務(wù)理念是服務(wù)的核心，對服務(wù)策略起到指導(dǎo)作用。員工服務(wù)首先是為醫(yī)院創(chuàng)造價值，保障醫(yī)院正常運(yùn)行，提升績效。醫(yī)院通過樹立標(biāo)桿，獎勵績優(yōu)，明確鼓勵的服務(wù)行為，傳遞正確的價值導(dǎo)向。其次是為員工謀福利，使工作、生活更美好。醫(yī)院承諾讓員工利益及權(quán)利最大化，肯定員工的重要性。其三是增值個性化服務(wù)，體現(xiàn)自身價值。員工互為服務(wù)的形式、內(nèi)容、服務(wù)創(chuàng)新即價值實現(xiàn)過程。

醫(yī)院倡導(dǎo)全員參與服務(wù)，各崗位互相銜接、配合，員工在服務(wù)與被服務(wù)中改變服務(wù)行為，達(dá)成服務(wù)共識。實施中，兩個層面雙管齊下，一方面通過自上而下的服務(wù)引導(dǎo)，任務(wù)推進(jìn)，達(dá)成共識;另一方面，員工通過品管圈等，實現(xiàn)自下而上的服務(wù)改進(jìn)，創(chuàng)新服務(wù)形式，實現(xiàn)自我管理。

2.2 建立舒心服務(wù)體系

2.2.1 制定互為服務(wù)制度 全員服務(wù)使醫(yī)院金字塔形管理模式向倒金字塔形的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。各部門通過需求菜單、服務(wù)菜單，建立服務(wù)制度與流程;提供服務(wù)支持，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)管理與服務(wù)的有機(jī)銜接。多科協(xié)作組建聯(lián)合門診、聯(lián)合病房;臨床與醫(yī)技、藥房定期交流;多職能部門現(xiàn)場開展臨床專題服務(wù)等，促進(jìn)了科室協(xié)作，提高了管理實效。全員服務(wù)讓員工學(xué)會了換位思考，增強(qiáng)了彼此信任，為構(gòu)建發(fā)展性、支持性、自主性的工作環(huán)境奠定了基礎(chǔ)。

2.2.2 搭建服務(wù)平臺 圍繞質(zhì)量、特色、文化，搭建科室、員工、團(tuán)隊協(xié)作平臺。(1)科室發(fā)展平臺。通過項目研究、特色建設(shè)、專病協(xié)作診療中心建設(shè)以及科教研、人才梯隊建設(shè)等搭建發(fā)展平臺，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。職能、保障部門圍繞科室項目從物質(zhì)、精神、組織層面提供一站式服務(wù)支持，做好品牌宣傳。(2)員工成長平臺。多角度規(guī)劃人才建設(shè)計劃，通過人文服務(wù)、規(guī)范化培訓(xùn)、學(xué)歷深造、境內(nèi)外培訓(xùn)等提供學(xué)習(xí)機(jī)會，為員工發(fā)展奠定基礎(chǔ)。通過“晨光”計劃、“攀登”計劃、百醫(yī)登高、名醫(yī)師工程、自然基金以及國家、市、區(qū)領(lǐng)先學(xué)科建設(shè)等為員工提供發(fā)展平臺，促進(jìn)員工更快更優(yōu)成長。(3)團(tuán)隊協(xié)作平臺。通過專病多學(xué)科協(xié)作中心，切入特色，聚焦方向，建立品牌，營造同伴合作與欣賞氛圍，開展多學(xué)科/專業(yè)協(xié)同診療，開拓學(xué)科間協(xié)作成果轉(zhuǎn)化，促進(jìn)共同發(fā)展。

2.2.3 加強(qiáng)互為學(xué)習(xí) 員工間、部門間建立常規(guī)化互為學(xué)習(xí)與溝通機(jī)制，鼓勵資源、信息共享。應(yīng)用內(nèi)部營銷理論，借助院周會、專題會、網(wǎng)站、微信等，為科室、個人搭建自我展示和服務(wù)宣傳平臺，展示專業(yè)技能，體現(xiàn)服務(wù)技巧，提高服務(wù)能力。

2.2.4 重視感知體驗 舒心服務(wù)創(chuàng)新在于關(guān)注員工對服務(wù)的感知或體驗，導(dǎo)入關(guān)懷機(jī)制，提高員工滿意度。通過心靈小屋、員工接待日、懇談會、問卷調(diào)查等，了解員工服務(wù)需求，給予心理情感支持。通過“基礎(chǔ)+差異化服務(wù)”，從員工能力、特長、興趣、需求出發(fā)［6］，充分考慮員工成長，提供個性化、層次化服務(wù)。通過員工投訴與反饋平臺，感知和疏導(dǎo)員工情緒，使員工保持良好心境。通過科教研平臺、碩博聯(lián)誼會、高資聯(lián)誼會、人才梯隊建設(shè)等，實現(xiàn)員工期望。重視員工興趣培養(yǎng)和潛能發(fā)揮，通過“圣心”志愿隊、“驢游”隊、“我美我健康”舞蹈隊、“我行我秀”旅游攝影展、書法鑒賞、心靈瑜伽、“美好生活”手工技藝展示等，營造組織文化，維護(hù)員工愉悅感。

2.2.5 建立評價體系 員工投訴反饋平臺和員工滿意度評價系統(tǒng)是評價體系的兩大平臺。員工可以通過面對面、郵件、網(wǎng)絡(luò)等反饋。宣傳科、質(zhì)量管理辦公室定期對投訴進(jìn)行整理、分析歸類、處理追蹤，及時發(fā)布服務(wù)缺陷及改進(jìn)信息。

員工評估體系是績效考核的依據(jù)。除管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還包括投訴類指標(biāo)、配合度指標(biāo)、滿意度指標(biāo)等，不同類別指標(biāo)權(quán)重根據(jù)重要性和實際需求賦值，并定期通報排名。

3 討論

員工舒心服務(wù)模式與以往模式的最大區(qū)別在于:(1)強(qiáng)調(diào)員工主體。員工是醫(yī)院管理主體或平等參與者，可最大限度地獲取信息、知識;注重激發(fā)員工潛能，不僅關(guān)注整體需求，還關(guān)注個性化、差異化需求。(2)強(qiáng)調(diào)服務(wù)主體。管理是服務(wù)的手段與方法。積極培育醫(yī)院服務(wù)文化，形成全員共同的價值認(rèn)知與行為規(guī)范;不僅關(guān)注員工間的互為服務(wù)，還關(guān)注內(nèi)外服務(wù)的銜接。(3)強(qiáng)調(diào)感知體驗。重視員工的真實感受和體驗，讓醫(yī)院成為員工情感的依托，提高員工忠誠度，增加員工幸福感，促使員工最大限度地主導(dǎo)自我、管理自我。

管理心理學(xué)認(rèn)為，員工常把組織是否公平看成自己是否受重視的重要依據(jù)。在舒心服務(wù)模式下，對員工能力與個性特質(zhì)的評估還需進(jìn)一步研究，以確保公平、公正。同時，舒心服務(wù)內(nèi)涵包含醫(yī)院發(fā)展過程中形成的獨(dú)特思想、觀念等意識形態(tài)，隨著時間的變遷，舒心服務(wù)理論與實踐需與時俱進(jìn)，不斷完善。此外，服務(wù)的不一致性、不穩(wěn)定性、易化性一定程度上阻礙了評估體系的建立，員工滿意度評價體系尤其是愉悅心理量化評估有待進(jìn)一步研究。員工認(rèn)知改變、情感交流、服務(wù)傳遞等均離不開信息渠道，信息化對服務(wù)建設(shè)有著重要作用。內(nèi)外服務(wù)信息的銜接也是有待探討的工作。

總之，醫(yī)院作為特殊服務(wù)組織，外部顧客享受到的是一線員工傳遞的服務(wù)，是顧客對實際獲得與心理預(yù)期之間差值的感受［7］。維持員工愉悅而積極的心理狀態(tài)，是提高整體服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。醫(yī)療機(jī)構(gòu)要真正做到“以病人為中心”，先決條件是要重視內(nèi)部員工。內(nèi)部員工滿意是外部顧客滿意的必要條件［2］。基于員工體驗的舒心服務(wù)模式與新醫(yī)學(xué)模式相吻合，能在組織資源上得到保障，并在內(nèi)外顧客間找到平衡點。因此，員工舒心服務(wù)模式可以在醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)一步嘗試和探索，達(dá)到醫(yī)院目標(biāo)、員工目標(biāo)、患者目標(biāo)的高度統(tǒng)一，為醫(yī)院創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。

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