大宗物資集中采購信貸管理的初步設計

中鐵物資集團有限公司副總經理 王青

大宗物資集中采購信貸管理的初步設計

中鐵物資集團有限公司副總經理 王青

“管理提升，降本增效”是企業內生式發展的基本要求，實施大宗物資集中采購是實現目標的重要途徑，本文通過實證提出初步解決方案。

集中采購 信貸支持 結算保障 流程設計

作為共和國長子的中央企業，肩負著保障國家財產安全的神圣職責。中央企業只有在“管理提升、降本增效”方面深度發力，提高企業核心競爭力，才能為國有資產保值增值奠定堅實的基礎。

隨著越來越多的央企逐步開展大宗物資集中采購，如何在風險可控的前提下，對集采工作提供有效的資金及信貸支持，已經成為集團制企業日常管理中亟待解決的問題。資金集中管理涉及的領域極為寬泛，不僅涉及企業財務管理的層面，而且與金融層面息息相關。雖然諸多集團企業在集采業務的信貸支持及資金保障方面的探索初見成效，但是在規模、實力、能力、效果等方面亟待提高。尤其是對于中鐵物資集團有限公司（以下簡稱“中鐵物資”）這樣一個正處于企業上升階段，并且對外部融資依賴程度較高的資金密集型集團企業來說，如何未雨綢繆，解決物資集采中可能出現的問題，特別是信貸支持及結算保障成為關鍵之所在。

一、集中采購的作用意義

(一)從外部環境看

采購管理作為供應鏈管理的重要環節，不僅在根本上影響著企業的經營成本，更是企業核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業管理的難點，被稱為企業管理領域的“黑箱”。上世紀90年代，一些國有企業采購工作只看誰給的好處多、回扣多，或者只看誰的關系硬，導致“人情物資”、“關系物資”、“高價物資”和“假冒偽劣物資”泛濫。

近年來，國資委多次召開中央企業集中采購管理提升培訓班，要求各中央企業構建集中采購管理體制和運行機制,進一步加強集團集中管控,圍繞全系統物資采購供應一體化的最終目標全面推進物資管理由“公開招標采購”、“企業集中采購”階段向“集中采購+統一供應+服務保障”的新階段轉變。通過集中采購，形成合力，不僅提高企業的議價能力，降低采購成本，更能通過集中化的統談統簽、統談分簽等靈活的采購手段，不斷提高采購工作效率，節約企業經營成本。同時，集中化的采購，還利于統一的監督把控，預防腐敗等行為的出現。因此，施行物資集中采購已是企業管理的大勢所趨。

(二)從內部環境看

中國鐵建股份有限公司（以下簡稱“中國鐵建”）前身為中國人民解放軍鐵道兵，自1984年由軍隊并入鐵道部，歷經多次改革改制，現為國務院國資委直管的特大型一級央企。兵改工30年以來，緊抓市場機遇，持續深化企業改革，傳承發揚鐵道兵精神，在調結構、抓轉型、保穩定、促增長等方面不斷取得歷史性突破，已成為具有較強市場競爭力、品牌號召力和社會影響力的公眾公司。2013年，中國鐵建名列世界五百強企業第80位，ENR全球承包商225強之首。

從2009年起，推行物資集中采購成為中國鐵建企業發展戰略層面的一項重大部署。作為年營業收入約6,000億元的超大型的建設集團，在國內外擁有龐大的物資供給需求。基于此，中國鐵建將其第二大板塊物流貿易的龍頭企業--中鐵物資集團設立為系統內部的物資集中采購中心，力求將全系統的需求整合起來，通過集中采購，形成合力，以量換價，提高企業在市場上的議價能力，降低采購成本；統一監督把控，規范采購行為，防止違規違紀、貪污受賄；促進“法人管項目”落到實處；加強企業基礎管理，夯實企業發展基礎。

(三)集中采購的意義在于

隨著經濟全球化進程的加速，企業的規模越來越大，分工越來越精細，集團制企業推行大宗商品的集中采購成為控制成本的有效途徑。近年來數據顯示，中國鐵建每年可實施內部集采物資總額在2,500億元左右，若采購成本降低1個百分點，即可增效25億元之巨，推行物資集中采購是企業降本增效提升競爭力的必然選擇。同時。信貸支持與結算保障成為迫切需要解決的問題。

二、集中采購的信貸支持

近年來，許多單位也在嘗試大宗物資的集中采購，但是在信貸資金使用方面存在一些問題：

(一)信貸資金使用不規范，違規用貸風險突出

企業追求利潤最大化的內在沖動和規模經濟在競爭中的優勢，使得成員單位擴張欲望強烈，成員單位可能借助大宗物資集采的便利，以融資促發展，又以發展帶融資。成員單位通過對信貸資源的頻繁、隨意調撥，擅自改變信貸資金用途，將信貸資金挪用于非集采用途甚至高風險領域，在使用環節形成大量信貸資金安全管理的風險隱患。

(二)涉及地域廣闊，銀企間信息失衡

銀行與企業間信息不對稱的問題天然存在，很難避免。由于集采業務的特殊性，開展集采業務的子公司和合作銀行可能遍布全國各地，企業總部難以和子公司所合作的異地分行、支行進行及時有效的溝通，加之由于集采多采用銀行承兌匯票和國內信用證結算，許多銀行的電子系統無法做到全部信息的全國共享，導致總部單位不能及時甄別集采業務是否屬實，客觀上也進一步加劇了企業與銀行間的信息不對稱。一旦缺乏信貸資金使用情況的有效監控手段，資金使用環節滋生的風險隱患難以有效排除。

(三)授信規模有限，集中度風險突出

在國內現行的大宗物資集采中，一般集團制企業的本部不會將自己設置為集采承辦的主體單位，而是在系統內選擇一個二級單位進行集采的管理。但是銀行往往缺乏有效的識別集團客戶的方法和手段，沒有操作性強的具體規定，擔心集采承辦的二級企業利用自身的優勢和融資便利，超越自身承債能力大規模融入信貸資金，造成信貸風險過度集中。同時，各級具體經辦行因受各種因素制約，對集采承辦單位的統一授信要求難以有效落實。因此銀行為二級企業提供的授信額度很難保證。

面對物資集采對信貸管理工作提出的新要求，在進行了較為深入的調查研究分析后，就如何完善授信風險管理進行了初步探索。一是完善集采授信管理體系。正確認識中國鐵建各成員單位經營管理特征，集采承辦單位要根據各成員單位的經營能力、資產負債指標、盈利指標、流動性指標、貸款本息償還情況等，合理確定對各成員單位的授信額度，設置最高綜合授信額度，甚至可以為成員單位的每一單集采業務，設置單筆單報的授信額度，防止用信過度風險。

二是改善銀企間信息不對稱狀況。企業與銀行間應充分發揮各自組織協調作用，建立銀企間的信息交流平臺，通過結合集采業務的實際情況，切實建立完善授信業務管理信息體系，完整記錄集團客戶內部成員的集采業務經營管理信息。

在屬地單位申請使用集采授信時，總部企業及銀行應及時交換和了解相關集采業務狀況，確定此筆業務是否為集采業務。通過共享彼此掌握的信息，發現和提示集采過程中可能發生的系統性風險，才能建立有序的集采信貸環境，切實分散風險。

三是利用集團總部信用獲取優質授信。集團制企業（中國鐵建）的總部在授權集采承辦單位進行大宗物資集中采購的同時，應在集采業務中行使全面協調及資金保障的職責，成為推行集采的管控機構。企業通過與各銀行總行簽訂基于內部集中采購的戰略合作協議，對各銀行提供的集采專用授信額度提供擔保，同時可以要求各銀行在集采的費用、保證金及業務辦理優先程度上給予特別支持。

三、集中采購的結算保障

為了維護集團制企業的整體利益，一般的大宗物資集中采購的銷售環節，大都采用賒銷的結算方式。銀行承兌匯票因其安全性、便捷性和高效性，成為企業金融經濟往來中的主要支付方式。

然而，由賒銷形成的應收賬款若未能及時收回，不但銷售業務損益為負，更會占用流動資金墊繳票據解付款，企業資金使用效率大大降低，如此循環下去極有可能造成集團資金鏈的斷裂，導致系統性風險。如果銀行承兌匯票無法按期解付，企業將被錄入銀行監管“黑名單”，從而引發信貸危機，直接損害整個集團的利益。

在中國鐵建物資集中采購環境下，集采的銷售客戶為內部關聯單位（各工程局），這類成員企業間經營性資金的長期占用時有發生。很多企業，尤其是上市公司，很難通過法律途徑解決內部拖欠問題。因此，如何避免內部單位間的拖欠問題，是集采結算中的核心問題。

(一)嚴格規范結算制度，完善經營管理

針對中國鐵建內部成員企業可能存在的自主性差的問題，應從集團層面對集采的信貸管理做出規范和限制，維護集采承辦單位的正當權益。

同時，解鈴還須系鈴人，集采承辦單位和下游客戶都受控于擁有最終控制權的一級公司，完全依靠自身實力自主支配的現金流及保證票據解付能力非常有限。因此，集團總部應優先對可能出現的內部拖欠問題進行有計劃性的墊資“兜底”，只有解決了下屬單位的后顧之憂，避免了“踢皮球”式的相互推諉，全集團的集采工作才能有效推進。

(二)使用共同授信額度，加速資金回籠

在物資集采中，集采的下游客戶必須是內部關聯單位，為加速應收賬款的回收，集團總部可以將集采額度授予集采承辦單位和客戶共同使用，這樣可以在一定程度上滿足客戶提出的除支票以外的支付方式，如銀行承兌匯票、信用證等流通性稍差的票據，有效緩解資金壓力。同時，使用共同的授信額度，無形中放大了企業（中國鐵建）與銀行的合作范圍，可以有效增加銀行對企業集采業務的重視程度與辦理積極性，增進各銀行對企業實力和信用狀況的信心，更加堅定各銀行對該企業授信的決心。

(三)加強應收賬款管理，及時反饋溝通

集采承辦單位（中鐵物資）應定期對賒銷客戶（各工程局）進行密切監管，要求相關業務人員建立應收賬款管理信息系統，從賒銷過程開始到票據解付到期日，對客戶進行跟蹤監督，確保客戶能正常支付貨款，最大限度地降低逾期賬款發生率。與此同時，集采承辦單位應定期對逾期應收賬款的催收情況進行檢查和監督，深入做好事前預測、事中控制、事后監督工作，一旦發現確實無法收回的情況，應立刻采取措施，上報集團總部申請解付款。

四、集中采購的支付流程

秉承“業務不出圈，資金不出行”、“總對總授信、分對分實施”的整體管控理念，對大宗物資集中采購過程中涉及的銀行機構、中國鐵建及所屬單位（中鐵物資、各工程局）的權利與義務進行了分解。

(1)所謂“業務不出圈，資金不出行”，是指中鐵物資作為集中采購的核心單位與經辦銀行商議操作模式，確定相關的協議，然后通過中國鐵建與各銀行總行洽商集中采購事宜，簽訂《委托集中采購資金管理協議》，約定集采范圍內的資金都在同一家銀行內進行流轉，定向用于中國鐵建的集中采購，并通過“業務不出圈，資金不出行”的承諾提高企業在銀行的授信等級及授信質量。

(2)所謂“總對總授信、分對分實施”，是指銀企雙方通過總部簽署基于內部集中采購的戰略合作協議，同時中國鐵建所屬各工程局集團或其項目部向負責各區域集采的中鐵物資各子公司提出物資采購需求，各子公司向中鐵物資本部申請授權后在屬地合作銀行辦理信貸類業務。

(一)對中國鐵建及各銀行總行的定位

中國鐵建及各銀行總行在集采業務中行使全面協調及資金保障的職責，是推行集采的管控機構。

(1)中國鐵建與各銀行總行簽訂基于內部集中采購的戰略合作協議。中國鐵建對各銀行提供的集采專用授信額度提供擔保，各銀行在集采的費用、保證金及業務辦理優先程度上給予特別支持；

(2)中國鐵建授權中鐵物資代表中國鐵建進行大宗物資集中采購，中鐵物資根據中國鐵建的授權內容行使職權。中鐵物資作為中國鐵建的物資集中采購中心，定位為內部服務性機構，實施物資集中采購相關工作時，以中國鐵建物資集中采購中心的名義對外聯絡、談判、簽署合同、行文等；

(3)各銀行總行授權北京地區的具體業務銀行（簡稱經辦銀行）代行職權。經辦銀行協調各省分行、支行（簡稱落地銀行）配合中國鐵建的集采工作，并對集采融資額度及結算支付提供保障。

(二)對中鐵物資及經辦銀行的定位

中鐵物資及經辦銀行在集采業務中行使授信融資、業務協調、資金結算等職責，是推進集采的管理機構。

(1)中國鐵建所屬集團公司、工程公司的項目部（簡稱項目部）提出采購申請。項目部根據具體業務所處集采區域，向負責當地集采的子公司提出采購物資的申請；

(2)子公司向中鐵物資申請授信。為防止集采授信額度被挪用，中國鐵建和各銀行簽署的集采專用授信額度全部上收在中鐵物資，并根據每一筆具體業務的規模臨時分配，單筆單報單批，額度到期（一般為6個月）自動收回；

(3)中鐵物資向經辦銀行發出指令；

(4)中鐵物資在收到子公司的授信額度申請并審核子公司集采合同后，通知經辦銀行辦理授信業務；

(5)經辦銀行通知落地銀行根據集采合同辦理業務。

(三)對中鐵物資的子公司及落地銀行的定位

中鐵物資的子公司（簡稱子公司）及業務所在地的具體落地銀行在集采業務中行使發起業務、資金結算及屬地管理等職責，是實施集采的執行機構。

(1)子公司向落地銀行提出開票的業務申請，并繳納票據保證金（如需要）；

(2)落地銀行向子公司開立銀行承兌匯票、國內信用證等票據類支付憑證；

(3)子公司將票據支付給集采供應商進行采購；

(4)集采供應商根據集采合同相關條款的約定向項目部供貨；

(5)-(8)項目部按照集采合同約定的支付條款進行結算，或用現金支付，或在落地銀行使用專用授信額度支付（需參照(1)（2）（3）條款執行）。

大宗物資的集中采購，不僅僅是物資的集中，更是信貸資金的集中，信貸風險管控能力將直接影響集團企業整體資金鏈的流暢度。在“物資集采”及“現金為王”的時代里，完善的信貸支持和安全的資金保障，是企業實現長久發展和提升核心競爭力的源源動力。可以預見，在集團企業國際化、資本化發展的新趨勢下，會有更多的企業認識到其重要價值，并采取信息化的手段來幫助管理、改進管理，更好地為企業發展服務。

10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.22.111