會員制營銷可以走多遠？

○ 文／石杏茹

會員制營銷可以走多遠？

○ 文／石杏茹

記者手記

這個時代，市場在變，消費者意識在變。有錢還能任性嗎？

不能！

“戰略聯盟，終端為王。”

采訪結束后，擱筆沉思，這是我對中國石化北京石油分公司會員制營銷獲得成功的唯一解釋。

企業以客戶為中心，占領市場就是占領客戶，特別是終端客戶。將最終客戶鎖定，真正把“銷售”變成“消費”。這就是終端為王。

2014年，國內最大的膠黏巨頭天山新材被美國富樂公司收購。在收購完成之前，天山新材料是美國福樂公司在中國市場上的最大對手。對美國福樂公司來說，競爭對手在工程膠黏劑研發、制造技術方面不堪一擊，唯一讓它眼紅的是，對手龐大的銷售終端。北京石油會員制營銷之所以如此成功，發展得之所以如此迅速，就在于它擁有500多個終端加油站。

占領終端的北京石油相比競爭對手具有很多優勢，最主要的是渠道優勢。有了渠道就有了占據市場的能力。渠道的寬度和深度，決定著占據市場能力的大小。

北京石油作為中國石化的一個銷售分公司，在短短5年內，會員制營銷就取得了如此驚人的戰績。中石化所有的銷售分公司聯合起來，3萬多個銷售終端會爆發怎樣的能量？

這將是一個不可想象的平臺，帶給中石化不可想象的回饋。

當然，在全球經濟一體化的今天，沒有哪個企業有那么大的能量滿足所有客戶的不同需求，也沒有那么大的胃口吃下所有的市場。與其他企業在利益共享的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作的松散式、網絡化聯盟，勢在必行。

所以說，北京石油選擇與銀行、保險、汽車后服務行業合作，不是偶然的，而是時代發展的產物。

需要警醒的是，不管走得多遠，北京石油必須始終記得，會員制營銷的成功源于會員，對會員的成功養護是萬丈高樓的穩固地基。

從大的方面來說，滋養會員，向以客戶為中心的服務模式轉型，既有助于改變國有石油企業在民眾眼中高高在上的形象，也符合傅成玉總裁描繪的中石化深化改革方向之一—打造服務型公司。

具體到北京石油，滋養會員，提高會員的忠誠度可能給企業帶來更深層次的變化，如倒逼企業轉變傳統做法再造新的體制機制,如機構設置、人才激勵機制等。

“要按照互聯網的思維與規則來干。我們的一些體制已經落在時代的后面了，如不及時摒棄，就會變成束縛國有石油企業向前邁步的不利因素。”北京石油對此已經有了清醒認識。

互聯網是以“客戶”為中心，解決“他人”的問題的。所以，銷售企業必須站在客戶的角度，立足于怎么使客戶增值。先要別人成功了，自己才能成功。

當然，摒棄與變革需要的是勇氣與戰略眼光。

這兩點，北京石油從不缺乏。所以，讓我們現在開始期待它可以走多遠吧！

責任編輯：石杏茹